隨著中國(guó)全面開(kāi)放零售市場(chǎng)的日期臨近, 國(guó)內(nèi)零售商在加緊圈地?cái)U(kuò)張的步伐, 希望能在更多外資零售企業(yè)全面進(jìn)入之前搶占更多商業(yè)網(wǎng)點(diǎn). 然而在飛速擴(kuò)張的過(guò)程中, 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的軟肋開(kāi)始暴露出來(lái).
    眾所周知, 連鎖企業(yè)致勝的要素之一是不斷復(fù)制拷貝經(jīng)營(yíng)模式, 獲得規(guī)模效應(yīng). 飛速開(kāi)店只是表象, 每一家門店的成功運(yùn)作才是要義所在. 家樂(lè)福2003年在中國(guó)門店數(shù)量比上一年增加了17%, 銷售則上升了近26%, 而國(guó)內(nèi)一家零售連鎖企業(yè)2003年相對(duì)上一年門店數(shù)與銷售上升的比例分別是76%和44%, 從這個(gè)數(shù)字可以看出, 該企業(yè)2003年新開(kāi)賣場(chǎng)銷售業(yè)績(jī)不佳. 這個(gè)問(wèn)題是許多正在快速擴(kuò)張的中國(guó)零售企業(yè)正在面臨的現(xiàn)實(shí). 在這樣的現(xiàn)實(shí)背后, 我們可以看到連鎖企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中產(chǎn)生的問(wèn)題.
    �牐�
    大部分國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)仍處在起步階段, 企業(yè)主們還在摸索零售連鎖經(jīng)營(yíng)模式, 企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的管理系統(tǒng)尚未成形, 其快速擴(kuò)張所復(fù)制的模式也不完善, 很多時(shí)候一家門店是否能夠有效運(yùn)作取決于門店管理人員的個(gè)人能力, 個(gè)人的作用勝于管理系統(tǒng)的作用.
    �牐�
    然而, 人才匱乏是企業(yè)亟需面對(duì)的問(wèn)題
    �牐�
    首先是外資零售與本土零售對(duì)人才的爭(zhēng)奪. 零售商的圈地運(yùn)動(dòng)不僅限于本土企業(yè), 國(guó)際零售大鱷早已開(kāi)始了他們?cè)谥袊?guó)的進(jìn)一步擴(kuò)張, 沃爾瑪預(yù)計(jì)今年將開(kāi)10家店, 家樂(lè)福今年計(jì)劃開(kāi)13店家, 以一家店500員工計(jì)算, 今年沃爾瑪及家樂(lè)福對(duì)人員的需求共計(jì)11500人; 百安居今年計(jì)劃開(kāi)8家店. 另外易初蓮花, 好又多等也在全國(guó)各地持續(xù)擴(kuò)張. 這些零售商憑借自身的品牌號(hào)召力及相對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)較優(yōu)越的薪酬條件吸引著中國(guó)人力資源市場(chǎng)上本就為數(shù)不多的零售業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人, 加劇了這場(chǎng)人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)
    �牐�
    其次, 本土零售商之間對(duì)人才的爭(zhēng)奪毫不遜色. 一些全國(guó)性零售商如百聯(lián), 國(guó)美等對(duì)商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的選擇遍布全國(guó), 這些企業(yè)為了吸引人才, 不惜向業(yè)內(nèi)一些資深經(jīng)理人開(kāi)出趨近甚至高于外企的薪資條件, 進(jìn)一步加劇這場(chǎng)人才爭(zhēng)奪戰(zhàn).
    �牐�
    吸納人員只是開(kāi)始, 如何培養(yǎng)發(fā)展人員, 讓人員發(fā)揮應(yīng)有的作用是更大的挑戰(zhàn).
    �牐�
    沃爾瑪, 家樂(lè)福和百安居這類外資零售企業(yè)每一家新店的員工都會(huì)提前半年到一年招聘, 對(duì)新招聘的員工有一個(gè)完整的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃, 歷時(shí)3到6個(gè)月, 培訓(xùn)的內(nèi)容涵蓋企業(yè)文化和專業(yè)知識(shí), 通過(guò)培訓(xùn)會(huì)讓員工深刻理解企業(yè)文化, 接納企業(yè)文化并融入企業(yè)文化, 之后便是一整套從理論到實(shí)踐的專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn), 培訓(xùn)過(guò)程包括在已開(kāi)店內(nèi)的實(shí)習(xí). 培訓(xùn)結(jié)束后, 合格的員工才能正式加入新店, 參與新店的運(yùn)作. 有了這樣的背景和前提, 新店的員工已經(jīng)能夠獨(dú)立承擔(dān)自己崗位應(yīng)負(fù)的職能和職責(zé), 從而保證新店運(yùn)作的有效性.
    �牐�
    一些本土零售企業(yè)由于資金, 系統(tǒng)或時(shí)間等方面的制約, 無(wú)法對(duì)新聘人員進(jìn)行全面的培訓(xùn), 經(jīng)常是報(bào)到后直接就任到崗, 或只是進(jìn)行簡(jiǎn)單的短期非正式培訓(xùn)就參與新店的運(yùn)作. 新員工在不理解企業(yè)文化, 不了解運(yùn)作流程的情況下, 立刻面對(duì)緊張繁忙的工作, 很容易產(chǎn)生畏懼心理而導(dǎo)致人員流失, 另一方面即使能夠接受這樣的工作壓力, 沒(méi)有選擇離開(kāi), 但由于經(jīng)驗(yàn)所限, 也很難立刻發(fā)揮應(yīng)有的作用, 這對(duì)于一家新店的運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)巨大
    �牐�
    如何在快速發(fā)展的過(guò)程中降低風(fēng)險(xiǎn)是零售連鎖企業(yè)CEO需要直接應(yīng)對(duì)的問(wèn)題,大致可以有如下的建議:
    �牐�
    1. 加強(qiáng)開(kāi)店的計(jì)劃性, 提前招聘新開(kāi)門店員工. 企業(yè)提前確定年度開(kāi)店計(jì)劃, 根據(jù)開(kāi)店時(shí)間表提前為新賣場(chǎng)招聘員工, 預(yù)留需要的培訓(xùn)時(shí)間.
    �牐�
    2. 實(shí)施有效的培訓(xùn)計(jì)劃, 強(qiáng)調(diào)正式到崗前的實(shí)踐. 企業(yè)應(yīng)該建立短期及中長(zhǎng)期的員工培訓(xùn)發(fā)展制度, 新員工經(jīng)過(guò)一定時(shí)間的各個(gè)相關(guān)崗位的輪崗實(shí)習(xí)后才能正式上崗.
    �牐�
    3. 成立專門的開(kāi)店項(xiàng)目組, 由企業(yè)內(nèi)能力強(qiáng), 經(jīng)驗(yàn)豐富的人員組成, 包括采購(gòu), 營(yíng)運(yùn)的人員, 項(xiàng)目組專職于從商品規(guī)劃到門店陳列的一整套新店開(kāi)門營(yíng)業(yè)前的籌備工作, 在新賣場(chǎng)開(kāi)業(yè)后與該賣場(chǎng)的工作人員共同管理運(yùn)作一定的時(shí)間后, 正式交接給該賣場(chǎng)的管理人員.