給一個(gè)理由先
做一件事情總需要理由，尤其是對(duì)于投資巨大的信息建設(shè)的項(xiàng)目來說，理由更顯得重要�！捌鋵�(shí)理由就來源于企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)展需求。”
伊利集團(tuán)的信息技術(shù)負(fù)責(zé)人付沖首先為我們舉了兩個(gè)有意思的現(xiàn)象。在中層領(lǐng)導(dǎo)開會(huì)討論關(guān)于下一季度或年度的生產(chǎn)和銷售計(jì)劃的時(shí)候，最常見的事情就是：底氣不足、論據(jù)不充分。因?yàn)橛械娜苏J(rèn)為應(yīng)該計(jì)劃增加40%，有的人又認(rèn)為應(yīng)該計(jì)劃增加50%……當(dāng)在詳細(xì)探聽理由時(shí)，基本上又都是以“去年或上個(gè)季度的銷售情況不錯(cuò)，看發(fā)展態(tài)勢(shì)也不錯(cuò)，總應(yīng)該比去年或上個(gè)季度要強(qiáng)吧！”為由。沒有確實(shí)的數(shù)據(jù)支持，就很難做到細(xì)分市場(chǎng)、了解市場(chǎng)以至采取各種手段應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。
還有一個(gè)現(xiàn)象：在北京利客隆連鎖超市集團(tuán)的采購(gòu)部門可能同時(shí)出現(xiàn)了3名伊利集團(tuán)的銷售人員上門的尷尬場(chǎng)面。怎么了呢？這與伊利目前的管理結(jié)構(gòu)有關(guān)。伊利集團(tuán)共有三種產(chǎn)品：液態(tài)奶、奶粉和冷凍產(chǎn)品。因此也就有三個(gè)事業(yè)部，并且是相互獨(dú)立經(jīng)營(yíng)運(yùn)作、獨(dú)立管理結(jié)算。自然很容易出現(xiàn)以上的現(xiàn)象。因而就面臨著要整合企業(yè)資源，避免資源浪費(fèi)的亟待解決的問題。
選擇外包的方式
于是，伊利集團(tuán)從2000年底開始進(jìn)行改造和建設(shè)。該由誰來做呢？對(duì)于一個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)來說，要想自己獨(dú)立完成開發(fā)、實(shí)施、應(yīng)用這樣的系統(tǒng)所要面對(duì)的難題實(shí)在是太多，人才、時(shí)間就是其中最關(guān)鍵的兩個(gè)難題。
目前，伊利集團(tuán)的信息技術(shù)方面的人才也只有不到30人，而且相對(duì)而言，他們的專門作業(yè)能力并不強(qiáng)。其次，伊利一直是以“領(lǐng)跑戰(zhàn)術(shù)”作為主要競(jìng)爭(zhēng)手段，不論是從產(chǎn)品上還是從技術(shù)設(shè)備上都要走在行業(yè)內(nèi)的最前線。因此時(shí)間上的領(lǐng)跑一定程度上決定了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。于是，伊利決定采用偉庫(kù)網(wǎng)提供的ASP平臺(tái)產(chǎn)品及服務(wù)，實(shí)施并運(yùn)用分銷系統(tǒng)及庫(kù)存管理系統(tǒng)。
改造也就意味著沖突。
在采訪中，付沖告訴記者，在實(shí)施這套系統(tǒng)的時(shí)候，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程顯然在很多方面是與現(xiàn)代的業(yè)務(wù)流程存在差異。在處理這些差異的時(shí)候，伊利采取了“盡量改變”的態(tài)度，將逐漸改變過去多聯(lián)傳票的傳遞，代之以信息流的傳遞，使業(yè)務(wù)的處理速度和流程變得更加清晰，在此基礎(chǔ)上將有可能改變現(xiàn)有的部分手工處理流程。當(dāng)然這并不就意味著伊利要大動(dòng)干戈了，而是系統(tǒng)的整體思路仍然按照伊利的管理特點(diǎn)來量身定制，只是在某些具體的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上有所完善和補(bǔ)漏。
舉了例來看看業(yè)務(wù)流程的改變。在實(shí)現(xiàn)了新的系統(tǒng)的應(yīng)用之后，北京奶粉的郊區(qū)業(yè)務(wù)、市區(qū)業(yè)務(wù)的定單都將通過區(qū)域經(jīng)理審批，并報(bào)送大區(qū)經(jīng)理批準(zhǔn)后發(fā)送到總部；而在過去，大區(qū)經(jīng)理無法做到審批。首先是因?yàn)殡p方在不同的區(qū)域；再者是因?yàn)闆]有可以實(shí)時(shí)的各種庫(kù)存、銷售、應(yīng)收等各類數(shù)據(jù)的參考。
統(tǒng)一分銷模式
目前伊利集團(tuán)在全國(guó)有三大業(yè)務(wù)事業(yè)部，然后按照地區(qū)的分布又分為幾個(gè)大區(qū)，在全國(guó)共有近百家分支機(jī)構(gòu)和銷售辦事處，生產(chǎn)廠近30家，而要面對(duì)的各種代理商和經(jīng)銷商也達(dá)到了5000家左右。面對(duì)如此龐大的銷售渠道體系，沒有好的管理手段就只能走向混亂，進(jìn)而也就會(huì)影響到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等各方面。
伊利就是要將這套系統(tǒng)應(yīng)用在有效地管理其供應(yīng)鏈中的下游方。首先，伊利集團(tuán)各大區(qū)事業(yè)部將直接面對(duì)其所有的排名TOP的大客戶、分銷商、分子公司。譬如，這些大客戶的定單直接下到大區(qū)事業(yè)部，然后又從區(qū)總部根據(jù)定單的內(nèi)容決定應(yīng)該分配到哪個(gè)具體的相應(yīng)的分子公司，并且根據(jù)各分子公司各地的庫(kù)存情況來調(diào)配。然后再由這些具體的分子公司實(shí)現(xiàn)為客戶配送和服務(wù)等環(huán)節(jié)。
這樣從一定程度上解決了幾個(gè)問題：其一，避免了以前客戶需要和不同的伊利的事業(yè)部的分子公司公司打交道的比較混亂的局面，而中間的各種環(huán)節(jié)也自然相對(duì)簡(jiǎn)單明了了。其二，從資金上，解決了三個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部為應(yīng)收款如何收的問題而“爭(zhēng)斗”的問題，從系統(tǒng)中自然很清楚地標(biāo)明了每家應(yīng)收的具體數(shù)字。
其中可能會(huì)遇到的問題，主要來自于原先各個(gè)不同地區(qū)的銷售經(jīng)營(yíng)模式的差異，而現(xiàn)在都要整合成相對(duì)統(tǒng)一和固定的模式。因?yàn)樵趯?shí)施了此系統(tǒng)之后，原先根本不規(guī)范的操作根本不能運(yùn)行，譬如可能出現(xiàn)的一些銷售個(gè)人的黑箱問題，應(yīng)該貨到付款的由于諸多原因而沒有真正實(shí)現(xiàn)的等等，這些都將在透明的銷售管理系統(tǒng)中被取代。
另外，伊利還有另一種銷售方式－－“冷柜銷售”。即直接由伊利在各個(gè)零售點(diǎn)配置冷柜，并由專門的配送隊(duì)伍直接將產(chǎn)品送達(dá)到這些冷柜。目前這種銷售方式只在呼和浩特實(shí)行，共有4000個(gè)冷柜，200輛運(yùn)送車。這樣能節(jié)省其中的多個(gè)經(jīng)銷環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)在伊利方最大化。當(dāng)然我們也不難看出，這樣在前期的投入成本上非常高。伊利集團(tuán)將在進(jìn)行成本效益比較之后確定在全國(guó)其他地區(qū)實(shí)行這種直銷方式。因此，偉庫(kù)網(wǎng)的這套系統(tǒng)目前也能對(duì)這種銷售方式進(jìn)行了科學(xué)化管理，合理分配配送運(yùn)力，統(tǒng)籌安排配送貨物，實(shí)現(xiàn)效率最大化。而且偉庫(kù)提供的這套系統(tǒng)是柔性配置，從管理分支機(jī)構(gòu)的分銷和庫(kù)存開始，將擴(kuò)展到財(cái)務(wù)管理，甚至是客戶關(guān)系管理等方面，能為將來伊利大范圍采用電子商務(wù)平臺(tái)的直銷方式做好準(zhǔn)備。
建立虛擬倉(cāng)庫(kù)
目前伊利集團(tuán)在全國(guó)共有大約60個(gè)大庫(kù)。由于不同事業(yè)部經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品的特性不同，因此對(duì)倉(cāng)庫(kù)的要求自然也不同。譬如說液態(tài)奶由于保質(zhì)期只有兩天，基本上在從產(chǎn)品下線就不進(jìn)入企業(yè)的生產(chǎn)倉(cāng)庫(kù)，而直接進(jìn)入物流配送中的倉(cāng)庫(kù)或在非常短的儲(chǔ)存后就進(jìn)入到流通領(lǐng)域。而且，對(duì)于伊利的冷飲及液態(tài)奶產(chǎn)品有很明顯的淡、旺季之分。因而能在旺季來臨前有足夠數(shù)量的產(chǎn)品的儲(chǔ)備以及淡季有合理的儲(chǔ)備量就都顯得非常重要。因此，對(duì)于物流配送中的庫(kù)存管理的要求非常嚴(yán)格。
通過這套系統(tǒng)的建立，伊利希望能建造一個(gè)全國(guó)性的一體化倉(cāng)庫(kù)，將全國(guó)倉(cāng)庫(kù)統(tǒng)一管理，并實(shí)現(xiàn)倉(cāng)儲(chǔ)商品的合理調(diào)配。目前一般的較為有效的庫(kù)存管理方法是ABC分類，未來系統(tǒng)將能實(shí)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)群?jiǎn)误w和整體的存量ABC分類。為此，伊利集團(tuán)還新近招標(biāo)購(gòu)進(jìn)了300臺(tái)電腦，準(zhǔn)備放置在其在全國(guó)的各個(gè)分倉(cāng)，使每個(gè)分倉(cāng)都能在這套系統(tǒng)上運(yùn)作，并實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)監(jiān)控。目前伊利的管理者能從系統(tǒng)中看到全國(guó)各個(gè)事業(yè)部庫(kù)存的總金額和各個(gè)商品數(shù)量分布（以便商品調(diào)配），各個(gè)地區(qū)每種商品的存量ABC分類，全國(guó)每種商品存量ABC分類，每種商品安全存量以及每種商品批次的保質(zhì)期管理等。
人們常說理想狀態(tài)是要實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”。似乎在這里需要重新理解它的含義。如果伊利真的實(shí)現(xiàn)真正數(shù)字上的“零庫(kù)存”，伊利的各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就根本沒有辦法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。畢竟，伊利的產(chǎn)品仍處于需求遠(yuǎn)大于供應(yīng)的狀態(tài)。而這個(gè)“零”應(yīng)該是指沒有生產(chǎn)庫(kù)存積壓，以及商品的流轉(zhuǎn)率非常高。當(dāng)一批商品進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)后，我們能知道它將在幾小時(shí)后進(jìn)入到某個(gè)商業(yè)流通環(huán)節(jié)去，這樣就能安排具體的下一批產(chǎn)品的進(jìn)庫(kù)。這樣所體現(xiàn)出來的是同樣物理面積的倉(cāng)庫(kù)地最優(yōu)化的使用，也可以從另一個(gè)角度來解釋“零庫(kù)存”即是供與求在零點(diǎn)上的平衡。
