一、 壓縮備貨運(yùn)交時(shí)間 
   在經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程加快與科技迅猛發(fā)展的今天，商品的運(yùn)輸路線(xiàn)越來(lái)越長(zhǎng)，而商品的壽命期越來(lái)越短，這就提出了一個(gè)怎樣縮短從訂貨到交運(yùn)的備貨時(shí)間的問(wèn)題。非如此就不能避免或減少商品陳舊過(guò)時(shí)造成的損失，這對(duì)于許多行業(yè)來(lái)說(shuō)，這確是一個(gè)至關(guān)緊要的問(wèn)題。比如，美國(guó)通用電器公司（GE）為了提高其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，已經(jīng)將備貨時(shí)間從3周壓縮為3天。 
   制造業(yè)主管及其物流部門(mén)的經(jīng)理人員，必須致力于及時(shí)了解并充分滿(mǎn)足其客戶(hù)的要求。而對(duì)于使用商品的最終客戶(hù)來(lái)說(shuō)，其所最為關(guān)心的則是商品供應(yīng)鏈管理質(zhì)量的高低。因此，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其所應(yīng)該關(guān)心的，已不僅僅是本企業(yè)范圍內(nèi)商品周轉(zhuǎn)時(shí)間的長(zhǎng)短問(wèn)題，而且還有商品在整個(gè)供應(yīng)鏈各區(qū)段周轉(zhuǎn)時(shí)間的長(zhǎng)短問(wèn)題。商品或服務(wù)在到達(dá)最終用戶(hù)以前要經(jīng)過(guò)許多環(huán)節(jié)，所以一流的供應(yīng)鏈管理要求它的各個(gè)環(huán)節(jié)的管理工作都必須是一流的。只有這樣，才能最有效地壓縮從下訂單采購(gòu)到備貨運(yùn)交最終客戶(hù)的時(shí)間。 
   二、降低產(chǎn)品到達(dá)成本 
   經(jīng)濟(jì)全球化與工業(yè)生產(chǎn)能力在全世界分布的廣泛性，給生產(chǎn)資料與生活資料的售價(jià)帶來(lái)了極大的壓力。正如通用電器公司的杰克韋爾奇總裁對(duì)《財(cái)富》雜志所說(shuō)的：“如果做不到產(chǎn)品質(zhì)量世界最高而售價(jià)世界最低，企業(yè)就勢(shì)必會(huì)被淘汰出局。” 
   供應(yīng)鏈成本在產(chǎn)品總成本中所占比重之高低，取決于以下4個(gè)因素，即產(chǎn)品本身的價(jià)值、供應(yīng)鏈路線(xiàn)的長(zhǎng)短、產(chǎn)品的壽命期及其生產(chǎn)過(guò)程中的成本敏感度。就物流成本而言，它在不同類(lèi)型的產(chǎn)品的售價(jià)中所占的比重是很不相同的：在石油和化學(xué)品這一類(lèi)產(chǎn)品中可能占到30-40%的比重，而在煙草和服飾這一類(lèi)產(chǎn)品中則只占有5-10%的比重。但是，不管怎樣，任何一個(gè)企業(yè)在致力于最大限度地降低產(chǎn)品售價(jià)時(shí)，都必須把降低物流成本這個(gè)因素作為其有機(jī)組成部分。 
   三、提高對(duì)客戶(hù)的交貨質(zhì)量 
   如所周知，高質(zhì)量的供應(yīng)鏈管理既有其全面的體現(xiàn)，又有其最核心的要求——提高交貨的質(zhì)量。高質(zhì)量的供應(yīng)鏈管理應(yīng)該體現(xiàn)在：能夠?qū)��?shù)量準(zhǔn)確的（in the right quantity）特定產(chǎn)品（the right product）以合適的成本（at the right cost）在規(guī)定的時(shí)間（at the right time）送到指定的地點(diǎn)（delivered to the right place）交給特定的客戶(hù)（to the right customer）。這就是供應(yīng)鏈管理高質(zhì)量的全面體現(xiàn)，即業(yè)界人士所概括出來(lái)的7個(gè)“RIGHT”（SEVEN R’s）——客戶(hù)滿(mǎn)意的7個(gè)要求。 
   此中最為核心的要求是必須在規(guī)定的時(shí)間按照訂貨要求向客戶(hù)交貨。交貨必須是準(zhǔn)時(shí)的交貨（on-time deliveries）,訂貨要求（order-fill rates）必須力求全面達(dá)到，這是高質(zhì)量的供應(yīng)鏈管理的精髓之所在。要成為世界上一流的供應(yīng)鏈管理，在這兩個(gè)問(wèn)題上都必須作出極大的努力，至少應(yīng)使其令人滿(mǎn)意的程度達(dá)到兩個(gè)99.5%�！兑钥蛻�(hù)為中心的供應(yīng)鏈管理》（Customer-Centered Supply Chain Management）的作者告訴我們，有些世界一流的供應(yīng)鏈管理的滿(mǎn)意率竟高達(dá)99.9%。 
   在向客戶(hù)交付貨物的問(wèn)題上必須樹(shù)立“零缺陷”的質(zhì)量觀(guān)念（the quality concept of “zero defects），因?yàn)?9.5%就意味著在每200萬(wàn)件次中便有一件次的質(zhì)量問(wèn)題。正因?yàn)槿绱�，有些公司提出了更�?yán)格的要求，它們要求生產(chǎn)廠(chǎng)家在零部件的缺陷統(tǒng)計(jì)方面要以百萬(wàn)分之幾來(lái)進(jìn)行計(jì)算。作為供應(yīng)鏈的經(jīng)理人員，他們必須以客戶(hù)為中心來(lái)改進(jìn)供應(yīng)鏈管理，全力以赴地追求向客戶(hù)交付貨物的完美性。美國(guó)惠普（Whirlpool）公司在這方面是一個(gè)成功的范例。 
   惠普公司于1991年建立“卓越捷運(yùn)”體系，旨在更好地適應(yīng)客戶(hù)要求的變化。因?yàn)樵摴�司發(fā)現(xiàn)，其產(chǎn)品販賣(mài)商（客戶(hù)）所渴求的正是縮短從認(rèn)貨至交貨的周期，保持交貨的穩(wěn)定性，并能在必要時(shí)有應(yīng)急交貨的能力或“度身定制”的能力。他們?cè)谕瑸楦?jìng)爭(zhēng)的實(shí)踐中認(rèn)識(shí)到，致力于改進(jìn)對(duì)客戶(hù)的交貨工作是完全必要的，而不是可有可無(wú)的。為此，公司對(duì)它的兩個(gè)從事產(chǎn)品集中和分撥配送的部門(mén)進(jìn)行改組，以提高適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的交付貨物的能力。 
   惠普公司的地區(qū)公撥經(jīng)理證實(shí)，在“卓越捷運(yùn)”物流體系建立以后，其交付貨物的準(zhǔn)點(diǎn)率提高到99.8%，這在過(guò)去是完全不可能的。1997年，惠普公司同ERX物流公司合作，建立了這個(gè)物流網(wǎng)絡(luò)。從那以后，雙方配合得很好，物流公司可以根據(jù)市場(chǎng)情況變化適時(shí)調(diào)整其供應(yīng)鏈，而不一定要事先進(jìn)行協(xié)商。現(xiàn)在，“卓越捷運(yùn)”繼續(xù)由ERX物流公司經(jīng)營(yíng)，但美國(guó)東南部一帶的業(yè)務(wù)已劃出交由另一物流公司負(fù)責(zé)。 
   正如惠普物流主管姆賴(lài)特先生所指出的“卓越捷運(yùn)”對(duì)該公司的供應(yīng)鏈起了很大的作用，它使公司能夠根據(jù)市場(chǎng)變化迅速地調(diào)整自己的銷(xiāo)售策略，使公司有能力全面地做好對(duì)建筑業(yè)、零售業(yè)、政府采購(gòu)乃至單個(gè)消費(fèi)者的產(chǎn)品供應(yīng)工作。正因?yàn)樵摴�司在產(chǎn)品供應(yīng)方面有很強(qiáng)的應(yīng)變能力，他們?cè)谕��?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的較量中始終處于優(yōu)勢(shì)地位，而不怕市場(chǎng)情況的快速度化。 

　　惠普公司和其他公司的經(jīng)驗(yàn)證明，為了提高供應(yīng)鏈管理以達(dá)到壓縮訂貨周期、降低到達(dá)成本和提高交貨質(zhì)量，除了公司首腦首先要有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)與先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念以外，還需要有組織結(jié)構(gòu)、信息技術(shù)和職工隊(duì)伍的支持。 
   首先，在組織結(jié)構(gòu)上要有利于加強(qiáng)橫向一體化的功能，即不但企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間要密切配合，而且要同供應(yīng)廠(chǎng)商及廣大用戶(hù)建立良好的協(xié)作關(guān)系。為此，必須從績(jī)效考核與工資制度上作出相應(yīng)的考慮以促其實(shí)現(xiàn)。 
   其次，在信息技術(shù)上要增加投資，因?yàn)闆](méi)有完善的、先進(jìn)的信息系統(tǒng)，就難以向企業(yè)內(nèi)外提供及時(shí)的、精確的物流信息，因而也就難以使整個(gè)供應(yīng)鏈如同一臺(tái)機(jī)器一樣地運(yùn)轉(zhuǎn)。 
   最后，在職工隊(duì)伍方面既要努力提高整體素質(zhì)，又要改進(jìn)公司的管理方式。過(guò)去組織大規(guī)模生產(chǎn)的那一套管理員工的方式已經(jīng)不適用了，現(xiàn)在不能靠“管、卡、壓”，而必須有關(guān)員工內(nèi)在的信任感和責(zé)任感，他們才能在廣泛的橫向聯(lián)系與分工配合中更好地發(fā)揮其積極和主動(dòng)性。