制定貨源策略，進(jìn)行供應(yīng)商管理，必須把采購(gòu)和供應(yīng)雙方在市場(chǎng)上的話語權(quán)因素考慮進(jìn)來，才能因勢(shì)利導(dǎo)，制定恰當(dāng)?shù)牟少?gòu)方案。

　　八十年代末以通用汽車為代表的美國(guó)汽車行業(yè)和以豐田為代表的日本汽車行業(yè)展開了激烈的競(jìng)爭(zhēng)，最終豐田等汽車大廠造成了對(duì)美國(guó)汽車業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)威脅并快速搶占了北美市場(chǎng)。美國(guó)人經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間研究發(fā)現(xiàn)，日本汽車之所以能在北美市場(chǎng)取得驕人戰(zhàn)績(jī)，很大程度上是因?yàn)槌杀緝?yōu)勢(shì)，而日本企業(yè)惟一貨源策略（Single Source）又是其取得成本優(yōu)勢(shì)的主要法寶。美國(guó)人尊崇多貨源策略（Multi Source），看起來二者好像是背道而馳的。中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)擅長(zhǎng)取長(zhǎng)補(bǔ)短，權(quán)衡利弊，走中間路線，更愿意采用更為保守的第二貨源策略（Second Source）。這三種貨源策略孰優(yōu)孰劣？其實(shí)難以定論，必須結(jié)合供應(yīng)環(huán)境、產(chǎn)品形態(tài)以及采購(gòu)商與供應(yīng)商力量對(duì)比確定最終的貨源策略。。

　　貨源策略優(yōu)劣勢(shì)分析

　　對(duì)于完全壟斷市場(chǎng)，也就是純粹賣方市場(chǎng)。采購(gòu)商被迫無奈，只能采用惟一貨源（Sole Supplier）策略。貨源策略管理的重點(diǎn)是確保供應(yīng)，整合采購(gòu)需求，與供應(yīng)商進(jìn)行充分溝通并嘗試簽定長(zhǎng)期合約，同時(shí)采購(gòu)商必須應(yīng)用全球采購(gòu)模式尋找替代貨源。實(shí)際上，隨著產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇與新廠商不斷加入，完全壟斷將會(huì)逐漸被寡頭壟斷競(jìng)爭(zhēng)所替代。PC產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)產(chǎn)品CPU供應(yīng)商英特爾同樣受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手AMD的競(jìng)爭(zhēng)壓力，微軟在PC操作系統(tǒng)的霸主地位有朝一日也會(huì)有所動(dòng)搖。對(duì)大部分采購(gòu)商更有實(shí)際意義的是，當(dāng)市場(chǎng)上出現(xiàn)新產(chǎn)品和新技術(shù)在沒有被別的廠商快速?gòu)?fù)制或應(yīng)用前，怎樣從惟一貨源獲取及時(shí)供應(yīng)和廠商技術(shù)支持變得更有現(xiàn)實(shí)意義，而不是價(jià)格，因?yàn)檫@種采購(gòu)環(huán)境下價(jià)格制定權(quán)掌握在廠商手中。這一貨源策略一般適用于專利產(chǎn)品、獨(dú)家核心技術(shù)領(lǐng)域。

　　對(duì)于完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，表現(xiàn)為買方市場(chǎng)，市場(chǎng)上有很多可供選擇的貨源，采購(gòu)商貨源管理的重點(diǎn)在于如何在競(jìng)爭(zhēng)激烈的供應(yīng)環(huán)境中找到優(yōu)秀的供應(yīng)商，并引入供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，不斷優(yōu)化供應(yīng)商基準(zhǔn)。采購(gòu)商應(yīng)積極發(fā)揮地位優(yōu)勢(shì)籌碼，利用先“撒網(wǎng)”后“篩選”的貨源開發(fā)策略，尋找到有強(qiáng)烈合作意愿并有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的廠商，最終通過招標(biāo)與貨比三家的方式選擇合作伙伴，并建議同一產(chǎn)品的供應(yīng)商最多不要超過三家，以避免把所有的“雞蛋”都放在不同的“籃子”里，最后造成這些“雞蛋”相對(duì)于每個(gè)“籃子”都分量不夠，失去吸引力。

　　日本企業(yè)慣用的單一貨源策略，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的采購(gòu)有很大的啟示作用。供應(yīng)商群體的精簡(jiǎn)意義重大。早在上世紀(jì)80年代，國(guó)際上一些知名企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到供應(yīng)商群體龐大帶來的弊端，大刀闊斧進(jìn)行供應(yīng)商群體精簡(jiǎn)。施樂公司在20世紀(jì)80年代早期精簡(jiǎn)供應(yīng)商達(dá)92%，供應(yīng)商數(shù)目從原來的5000家減少到400家。克萊斯勒將供應(yīng)商群體從20世紀(jì)80年代末的2500多家減少到300家核心企業(yè)。這些企業(yè)對(duì)供應(yīng)商群體都進(jìn)行了1000%數(shù)量級(jí)的縮減，這意味著即便是采購(gòu)商保持以前的采購(gòu)金額，分配給每一個(gè)供應(yīng)商的“雞蛋”數(shù)量將是以前的10倍左右。由于“雞蛋”總數(shù)未變，只是“籃子”數(shù)量大幅減少，采購(gòu)商與供應(yīng)商的地位情勢(shì)對(duì)比將發(fā)生變化，采購(gòu)籌碼將大大提升，有更多的時(shí)間和精力來管理和輔導(dǎo)其供應(yīng)商，采購(gòu)績(jī)效必將大大改善。IBM通過50個(gè)供應(yīng)商滿足其85%的生產(chǎn)需要，這足以說明采購(gòu)管理表現(xiàn)優(yōu)秀的廠商在供應(yīng)商群體的精簡(jiǎn)上所做的努力。國(guó)內(nèi)企業(yè)通過供應(yīng)商群體精簡(jiǎn)的貨源策略可發(fā)揮的潛力巨大。

　　鑒于目前國(guó)內(nèi)供應(yīng)商的績(jī)效表現(xiàn)與供應(yīng)環(huán)境現(xiàn)狀，第二貨源是比較適宜采用的貨源策略。這種方式既可以規(guī)避單一貨源帶來的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，又可根據(jù)供應(yīng)商的績(jī)效表現(xiàn)合理分配訂單比例。

　　為能尋找到市場(chǎng)上最具競(jìng)爭(zhēng)力或最符合采購(gòu)商要求的供應(yīng)商，既往的貨源開發(fā)模式必須進(jìn)行調(diào)整。需要由被動(dòng)的、接受式的貨源開發(fā)模式轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)出擊、擴(kuò)大視野的貨源開發(fā)模式。采購(gòu)需要走出家門，在盡可能廣闊的市場(chǎng)中搜尋符合企業(yè)要求的供應(yīng)商。  

　　采購(gòu)和供應(yīng)力量矩陣分析

　　在供應(yīng)商開發(fā)與管理的過程中，采購(gòu)商制定的貨源策略是否有效？必須對(duì)供求雙方的力量對(duì)比有正確把握，所以在制定貨源管理策略時(shí)，務(wù)必做好供應(yīng)商與采購(gòu)商力量矩陣分析。只有這樣，才能制定出適宜的供應(yīng)商管理貨源管理策略。

　　當(dāng)處在第一象限，供求雙方勢(shì)均力敵，相互依存度較高。SRM（供應(yīng)商管理）側(cè)重于追求雙方合作，形成生命共同體，取得雙贏。

　　當(dāng)處在第二象限，采購(gòu)處于優(yōu)勢(shì)地位，SRM側(cè)重于采購(gòu)如何利用自己的優(yōu)勢(shì)，選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商，并對(duì)其進(jìn)行培育輔導(dǎo)，追求持續(xù)改善。

　　當(dāng)處在第三象限，雙方對(duì)彼此都無足輕重，關(guān)系不穩(wěn)定極強(qiáng)，應(yīng)采購(gòu)靈活策略，甚至需要整合供應(yīng)商，縮減供應(yīng)商數(shù)量，實(shí)施集中采購(gòu)，將其轉(zhuǎn)化為對(duì)自己有利的第二象限。

　　當(dāng)處在第四象限，形勢(shì)對(duì)供應(yīng)商更為有利，采購(gòu)需要發(fā)揮其智慧，在情勢(shì)不利的情況下擴(kuò)大自己的籌碼、處理好雙方的關(guān)系。如果可能，嘗試發(fā)展為情勢(shì)相當(dāng)?shù)牡诙�象限�?

　　采取適宜的貨源策略，需要采購(gòu)商發(fā)揮智慧才能，做好分類管理，對(duì)癥下藥。國(guó)內(nèi)企業(yè)通過采取合適的貨源策略實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商資源整合的舞臺(tái)很大，應(yīng)用得當(dāng)一定能大幅提升企業(yè)的采購(gòu)績(jī)效表現(xiàn)，從而提升企業(yè)的盈利表現(xiàn)。