斯蒂夫,科維的暢銷書<高效人士的七個(gè)習(xí)慣>于1990年出版之后風(fēng)靡全球,書中所提出的7個(gè)好習(xí)慣被許多管理人士引為金科玉律,在實(shí)踐中遵照不渝。今日,來自美國(guó)的供應(yīng)鏈專家托普金斯在<供應(yīng)及需求鏈高層>雜志上也闡述了高效供應(yīng)鏈的7個(gè)好習(xí)慣,文中深邃獨(dú)到地凸現(xiàn)了他30多年的豐富業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn),以及作為業(yè)內(nèi)咨詢專家和系統(tǒng)一體化專家的廣闊視野。
如何才能建設(shè)一個(gè)高效并且能增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈?這個(gè)話題在業(yè)內(nèi)可謂是經(jīng)久不衰,眾說紛紜.但托普金斯的看法自成一體,用幾行易于記憶的話語(yǔ)勾勒出了供應(yīng)鏈的精粹。
習(xí)慣之一:溝通
最重要的是“溝通”,要確保公司里面所有部門,以及你供應(yīng)鏈上所有有聯(lián)系的部門都能夠?qū)Α肮⿷?yīng)鏈”的內(nèi)容和目標(biāo)有共同的理解.每一個(gè)人都應(yīng)該理解供應(yīng)鏈中“什么、為什么、誰(shuí)、在哪里”的確切含義。
從原材料的提供者到最終的終端用戶的整個(gè)過程中，我們必須消除其中的隔閡，并且進(jìn)行水平思維。我們需要思索整個(gè)過程－－向終端客戶提供產(chǎn)品、服務(wù)和價(jià)格，讓他們最終感到滿意。我們必須100%全力以赴讓客戶高興，在建立客戶滿意度方面，這個(gè)一個(gè)一體化的，統(tǒng)一的，端對(duì)端的追求。
那么，要想取得以上目標(biāo)存在著哪些障礙？
首先是“動(dòng)力”。人們通常是自私地追求非常狹隘的目標(biāo)從而獲得提升。比如說以為物流經(jīng)理的工作目標(biāo)是減少20%的運(yùn)輸成本，那么他會(huì)采取各種方式來降低成本，而不管這些方式是否會(huì)讓整個(gè)分撥和供應(yīng)體系陷入混亂，或是讓應(yīng)付帳款項(xiàng)目中的數(shù)額飆升。他只要達(dá)到非常有限的目標(biāo)就可能得到提拔和重用。
第二個(gè)障礙是文化上的。企業(yè)中一共有三種文化。第一個(gè)是靜止的，持續(xù)不變的文化，類似死水一潭。第二種是富有活力的、但無(wú)法持續(xù)連貫的文化，雖然這里面充滿了許多變革，但成效不彰，這是因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)想要在供應(yīng)鏈上取得什么樣的改善并沒有達(dá)成全面一致的理解。第三種則是即富有活力又持續(xù)連貫的文化。企業(yè)是基于大家共同分享的前后一致的理念和愿景，進(jìn)而持續(xù)改善供應(yīng)鏈，只有這種文化才能讓公司有動(dòng)力去克服以前的陳規(guī)陋習(xí)，追求供應(yīng)鏈的卓越表現(xiàn)。
習(xí)慣之二：樹立標(biāo)桿
第二個(gè)最佳作法是樹立標(biāo)桿。為了尋求供應(yīng)鏈上何處有改進(jìn)之地，我們需要了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做些什么，我們的行業(yè)在干些什么，以及那些最佳公司的作法又做些什么。
通常而言，企業(yè)都會(huì)在他們的有事領(lǐng)域精益求精，比如說UPS和聯(lián)邦快遞在快遞業(yè)務(wù)方面出類拔萃，他們依然會(huì)更上一層樓。我們可以類比“健身”和“樹立標(biāo)桿”。以前的健身哲學(xué)是讓身體的特定部位的肌肉越來越孔武有力，但家喻戶曉的電影明星和政壇新星斯瓦辛格持有不同意見。他表示：“我每個(gè)月都會(huì)評(píng)估我的身體，去找那些最薄弱的地方，下個(gè)月我就會(huì)竭盡全力鍛煉這些最薄弱之處�！�
這也是我們需要在供應(yīng)鏈上建立的相同理念－辨識(shí)出整個(gè)供應(yīng)鏈上最薄弱的環(huán)節(jié)，并且想方設(shè)法去彌補(bǔ)。如何才能辨別出這些環(huán)節(jié)？唯一的方法就是和那些行業(yè)種最佳的公司作對(duì)比，即建立標(biāo)桿。
習(xí)慣之三：評(píng)估和建立合作伙伴關(guān)系
但我們確定標(biāo)桿之后，我們獲知了自己供應(yīng)鏈上哪些需要改進(jìn)的地方個(gè)，因此我們要作好充足的準(zhǔn)備。
要達(dá)到供應(yīng)鏈上的卓越表現(xiàn)，需要滿足一下六個(gè)層次：
層次一：象往常一樣。即在整個(gè)供應(yīng)鏈體系中，企業(yè)努力向各個(gè)部門灌輸行業(yè)內(nèi)的最佳作法。
層次二：聯(lián)結(jié)卓越。關(guān)注供應(yīng)鏈的整個(gè)流程，尋找機(jī)會(huì)打破部門間的界限，同時(shí)追求持續(xù)改進(jìn)。
層次三：可見性。和你企業(yè)供應(yīng)鏈中的外部成員分享信息，關(guān)注哪些作法起到了效果，哪些作法則無(wú)疾而終。
層次四：合作。和供應(yīng)商、零售商、客戶通力合作，最大化客戶滿意度并削減供應(yīng)鏈中的成本。
層次五：協(xié)調(diào)一體化。協(xié)調(diào)一致化新的思維和新戰(zhàn)略，以生產(chǎn)更大的成本節(jié)約和更高的客戶滿意度。
層次六：速度。減少前置淇時(shí)間，在整個(gè)供應(yīng)鏈中引入持續(xù)改進(jìn)的理念。
首先企業(yè)樹立標(biāo)桿后確認(rèn)他們的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)，然后進(jìn)行評(píng)估和確定哪些領(lǐng)域需要改進(jìn)。如果企業(yè)中有兩個(gè)部門處于層次二階段，其余的都在層次三或以上等級(jí)，那么該企業(yè)中所有領(lǐng)域都達(dá)到了第三層次，那么我們可以建立合作伙伴關(guān)系來達(dá)到“可見性”的目標(biāo)。在第四、五層次都需要以合作伙伴關(guān)系為基礎(chǔ)。
習(xí)慣之四：輕重緩急建立順序
下一步是建立“首要完成的業(yè)務(wù)”理念。在前兩步我們建立了標(biāo)桿并進(jìn)行了評(píng)估，從而我們已經(jīng)知道哪些方面是企業(yè)需要改進(jìn)的。比如說企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身運(yùn)輸有問題，你不能只簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單地表示：“我需要改進(jìn)運(yùn)輸。”這只是一個(gè)響亮的開幕詞，你需要了解其背后的深層含義，比如說是準(zhǔn)備從運(yùn)營(yíng)的角度還是從技術(shù)的觀點(diǎn)來改進(jìn)；是安裝新的運(yùn)輸管理系統(tǒng)還是路線安排軟件；是從外包的角度還是內(nèi)部運(yùn)作的角度？因此你需要對(duì)有待改進(jìn)的地方按照輕重緩急的順序來進(jìn)行安排。
習(xí)慣之五：領(lǐng)導(dǎo)，不僅只是管理
這是有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的話題。首先我們所有人需要了解領(lǐng)導(dǎo)和管理之間的區(qū)別。在大多數(shù)企業(yè)中我們看到的是管理，而如今我們需要的是更多的領(lǐng)導(dǎo)。在絕大多數(shù)組織中，95%是管理，剩下的5%則是領(lǐng)導(dǎo)，我們需要在兩者之間建立平衡。
“領(lǐng)導(dǎo)”是一個(gè)不斷演進(jìn)的過程。作為一名領(lǐng)導(dǎo)人，他的角色是不斷重新創(chuàng)造自我，他需要重新創(chuàng)造并且改變現(xiàn)在所正在做的事，這毫無(wú)疑問極為困難。
供應(yīng)鏈管理是一個(gè)運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)力的極佳地方，這是因?yàn)楣⿷?yīng)鏈紛繁復(fù)雜，多種多樣，并且能讓企業(yè)很容易滿足現(xiàn)狀。但突然之間，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手突然超越了你，讓你從山頂一下子跌落至谷底，此時(shí)此刻你不得不重頭再來。領(lǐng)導(dǎo)就是創(chuàng)新。正如古語(yǔ)所言“不進(jìn)則退”，你需要不斷前進(jìn)，開拓原有思維，思索我們已經(jīng)做的事是否還需要改進(jìn)，改變我們所做的事情，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，這就是領(lǐng)導(dǎo)。
習(xí)慣之六：關(guān)注核心競(jìng)爭(zhēng)力
我們現(xiàn)在要探討的事核心競(jìng)爭(zhēng)力問題。企業(yè)需要孜孜一求，關(guān)注能切切實(shí)實(shí)給客戶帶來真正附加價(jià)值的東西，從而客戶賦予企業(yè)市場(chǎng)地位。如果企業(yè)不關(guān)注核心競(jìng)爭(zhēng)力而希望自身大包大攬，那么是不會(huì)有時(shí)間改進(jìn)現(xiàn)在流程和提供有效的領(lǐng)導(dǎo)。
目前大家所面臨的挑戰(zhàn)是企業(yè)將非核心競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)域外包出去。我們常常聽到企業(yè)會(huì)說：“OK，讓我們把倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸外包出去�！彪S后該企業(yè)就會(huì)使用現(xiàn)有的運(yùn)輸服務(wù)提供商。這個(gè)運(yùn)輸商可能是運(yùn)輸業(yè)務(wù)的專家，但不一定擅長(zhǎng)外包業(yè)務(wù)，因此有可能將事情搞得一團(tuán)糟，最終對(duì)企業(yè)而言可能是花費(fèi)了巨資，但最終客戶服務(wù)質(zhì)量下滑，又不得不花大量的時(shí)間進(jìn)行糾正�？偠灾�，在外包業(yè)務(wù)上業(yè)需要有核心競(jìng)爭(zhēng)力，并且外包關(guān)系必須符合供應(yīng)鏈要求。
怎樣才能建立有效的外包，這里面有三個(gè)過程，談戀愛過程，蜜月過程，最后幸�；橐龅倪^程。
在談戀愛過程中要完成兩個(gè)步驟，確立企業(yè)的要求以及公開提出外包的要求，其次是選擇你想合作的外包方。蜜月過程也包括兩個(gè)方面；建立法律上的關(guān)系（即簽置合同）；其次是真正實(shí)施這個(gè)合同。
幸福的結(jié)婚生活源于蜜月。雙方的關(guān)系開始真正融合，在整個(gè)業(yè)務(wù)中都建立了合適的流程。雙方經(jīng)過時(shí)間的考驗(yàn)已經(jīng)實(shí)實(shí)在在理解如何管理這種外包關(guān)系。
習(xí)慣之七：持續(xù)改進(jìn)
以上這6個(gè)步驟實(shí)際上是周而復(fù)始的。到了第七步持續(xù)改進(jìn)后再次回到第一步，從頭再來，這次企業(yè)應(yīng)該做得更快更好。
舉例說，客戶向一家生產(chǎn)嬰兒食品的公司訂購(gòu)6箱嬰兒軟飲料，包括兩份橙汁、兩份蘋果汁和兩份酸果蔓汁。此時(shí)公司告訴客戶：“難道你們不知道我們是如何運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)線的？當(dāng)蘋果熟了的時(shí)候，我們榨取蘋果汁；四個(gè)月后當(dāng)酸果蔓熟了，我們開始榨汁。”按照這種說法，應(yīng)該由包裝車間來生產(chǎn)最終的制成品。包裝車間可以生產(chǎn)出瓶裝蘋果汁，但是不要在瓶子上貼標(biāo)簽，可以將它們存儲(chǔ)到倉(cāng)庫(kù)中，一旦客戶的要求和訂單到達(dá)之后，根據(jù)客戶需求最終進(jìn)行包裝，并且是按照客戶的要求進(jìn)行包裝。這樣就賦予企業(yè)更多的靈活性，可以讓它根據(jù)客戶想要的方式進(jìn)行生產(chǎn)，這就是持續(xù)改進(jìn)。
在五六年前，我們一談及最佳作法時(shí)，首先想到的時(shí)有關(guān)數(shù)據(jù)，而如今我們想要的的真正的方法方式、流程和思維方法。在企業(yè)中我們可以定義哪一種時(shí)最糟糕的作法，而最糟糕的作法通常是改進(jìn)的良機(jī)。幾年前，我們的最佳作法可能是引入倉(cāng)管系統(tǒng)、引入運(yùn)輸管理系統(tǒng)、自動(dòng)識(shí)別技術(shù)等，但是現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)的是“以流程為導(dǎo)向”，而不是以技術(shù)或技能為導(dǎo)向。
雖然說不要貶低技術(shù)的重要性，但是請(qǐng)記住技術(shù)只是流程中的仆人。比如說企業(yè)安裝了運(yùn)輸管理系統(tǒng)，并且發(fā)揮了作用，但如果員工不知道如何使用或不輸入正確的數(shù)據(jù)，那么整個(gè)設(shè)備和系統(tǒng)只是擺放，我們需要超越技術(shù)而關(guān)注流程，首先設(shè)計(jì)正確的流程，然后使用系統(tǒng)技術(shù)加速員工實(shí)施正確的流程。這就要求企業(yè)持續(xù)改進(jìn)，在流程上持續(xù)改進(jìn)。
