攀鋼是我國自行設(shè)計和建設(shè)的特大型鋼鐵企業(yè)。自1970年建成投產(chǎn)以來，不斷發(fā)展壯大，現(xiàn)已成為我國西部最大的鋼鐵釩鈦工業(yè)基地。隨著企業(yè)的向前發(fā)展，作為其必不可缺且十分重要的物資配送工作的思維理念、行為能力和運作方式也在不斷推進(jìn)。尤其是2003年到現(xiàn)在的3年多時間里，攀鋼物資供應(yīng)管理部門在吸收、借鑒國內(nèi)外先進(jìn)物流管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，通過實踐和改革，不斷實施物資倉儲配送的中心化、職能化、專業(yè)化，促進(jìn)了配送效率逐步提高及配送成本不斷降低。

沿革及現(xiàn)狀

　　三十多年來，攀鋼物資倉儲配送工作經(jīng)歷了不斷調(diào)整、逐步完善和優(yōu)化整合的過程，概括起來為：經(jīng)歷三個階段（時期）、進(jìn)行兩次大的機(jī)構(gòu)改革、作出四次運作方式調(diào)整。

　　1. 攀鋼自1970年投產(chǎn)到1994年間，物資供應(yīng)管理在計劃經(jīng)濟(jì)模式下運行和營生。由原燃料處負(fù)責(zé)大宗原燃料的采購、存儲和供應(yīng)；由材料供應(yīng)處負(fù)責(zé)輔助材料的采購、存儲、供應(yīng)，并與生產(chǎn)用料單位實行兩級管理及領(lǐng)料制，實施其初步運作。其間1982-1987年在主廠區(qū)實施了輔助材料統(tǒng)管，即按服務(wù)區(qū)域設(shè)立了6個供應(yīng)站，各生產(chǎn)廠不再設(shè)供應(yīng)科。實施其意在輔助材料片區(qū)化集中作業(yè)配送管理模式的第二次運作調(diào)整。

　　2. 1994年起，攀鋼在對大宗原燃料及輔助材料實施集中統(tǒng)一采購、供應(yīng)和管理的基礎(chǔ)上，按“集中一貫制”的要求，將原燃料處和材料供應(yīng)處合并成物資處，為攀鋼物資倉儲配送集中化創(chuàng)造了條件。

　　3. 2003年以來，又對輔助材料供管方式采取第三次調(diào)整，撤消了6個供應(yīng)站及材料總庫，按物資的屬性、特點和采購專業(yè)化的要求，成立了6個專業(yè)化庫。今年2月，再次對6個專業(yè)化庫進(jìn)行優(yōu)化整合，形成3個集中倉儲配送作業(yè)區(qū)，并從職能管理上設(shè)立綜合計劃科，對配送全過程進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制。

　　4.目前配送作業(yè)流程、特點及模式。

　　（1）配送作業(yè)流程。

　　攀枝花地區(qū)特殊的地理位置和攀鋼獨特的生產(chǎn)工藝布局，促使其輔助材料倉儲配送作業(yè)流程如下圖所示。

　�。�2）配送作業(yè)特點。

　　物資倉儲配送作業(yè)特點有：A入庫物資存放地點分散；B入庫物資品種規(guī)格多；C庫存物資的差異大；D入庫物資配送點多；E物資進(jìn)出產(chǎn)生的票據(jù)量大。

　�。�3）配送作業(yè)模式

　　根據(jù)生產(chǎn)廠礦的用料需求量、用料頻次及所在位置，主要采取的作業(yè)模式：A對用料量大、用料點集中且品種相對單一的物資，采取點對點的配送方式，即庫房→用料單位的一對一的作業(yè)方式；B對服務(wù)片區(qū)內(nèi)多個用戶單位都需要，且品種單一的物資，根據(jù)車輛裝載量采取點對面的配送方式，即庫房→多個用料單位的一對多的作業(yè)方式；C對服務(wù)片區(qū)內(nèi)用戶單位需要的多個品種但實物體積小的物資，根據(jù)車輛裝載量采取面對點的配送方式，即多個庫房→單個用料單位的多對一的作業(yè)方式；D對服務(wù)片區(qū)內(nèi)用戶單位需要的多個品種但實物體積不突出的物資，根據(jù)車輛裝載量采取面對面的配送方式，即多個庫房→多個用料單位的多對多的作業(yè)方式。

　　成效及問題

　　1. 通過攀鋼物資配送管理的改革與實施，再造了物資配送的流程，促進(jìn)了人力資源的開發(fā)，滲透著現(xiàn)代物流管理思想，是對攀鋼傳統(tǒng)物資供應(yīng)管理的變革和創(chuàng)新，初步建立起了以管理為基礎(chǔ)、以計劃為紐帶、以配送為核心、以監(jiān)管為保障的運作模式，促進(jìn)了倉儲配送管理向集中化、職能化、專業(yè)化方向發(fā)展，有利于功效的提高和成本的降低。其成效顯現(xiàn)在：

　�。�1）實現(xiàn)了供應(yīng)管理流程再造、組織機(jī)構(gòu)精干和管理務(wù)實高效。

　　通過倉儲配送的管理和業(yè)務(wù)流程再造，新建和完善了“集中統(tǒng)一”的物資倉儲配送組織機(jī)構(gòu)，實現(xiàn)了物資供應(yīng)運作集中化、管理職能化、配送專業(yè)化，同時縮短了配送節(jié)點、擴(kuò)大了管理幅度、提高了服務(wù)水平、使管理界面更清晰、管理效率更突出。

　�。�2）促進(jìn)了配送功效提高和配送成本降低。

　　通過物資倉儲配送管理的改革，實現(xiàn)了物資倉儲配送的集中專業(yè)化管理，取消了不必要的中間層次，加快了物流運轉(zhuǎn)，保證了及時供應(yīng)。同時優(yōu)化了倉庫布局，提高了庫房面積利用率，消除了“二次裝卸、運輸”、避免了重復(fù)作業(yè)，降低了配送成本。

　�。�3）提升了物資供應(yīng)管理水平。

　　配送管理作為現(xiàn)代物流管理的思想，其實踐對攀鋼整個物流質(zhì)量提升是一次突破和創(chuàng)新，使物流運動朝著“低成本、高效益”的路子邁進(jìn)，推動了攀鋼物資管理水平的提升。

　　（4）加快了物資配送信息化建設(shè)步伐。

　　物資配送過程中需要大量準(zhǔn)確、及時的量化信息，物流信息的交換與共享在企業(yè)中占有越來越重要的地位，通過計算機(jī)初步實現(xiàn)了部內(nèi)、供應(yīng)商、用戶的信息共享。

　　2. 攀鋼物資配送管理存在的問題。

　　近三年來，我們在物資配送管理工作中不斷總結(jié)和改進(jìn)，結(jié)合攀鋼實際，對組織機(jī)構(gòu)和配送業(yè)務(wù)流程多次進(jìn)行優(yōu)化整合，取得了一定成效，但還存在以下主要問題：

　�。�1）設(shè)備、設(shè)施不能滿足物資配送工作需要。我部庫房及配套設(shè)施大多為七八十年代建設(shè)，能適應(yīng)當(dāng)時攀鋼生產(chǎn)的需要。隨著公司生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，現(xiàn)有倉儲設(shè)備、設(shè)施與攀鋼生產(chǎn)要求不相適應(yīng)。

　�。�2）物資配送信息系統(tǒng)建設(shè)急需加強(qiáng)。雖然我部在物資倉儲配送工作中加大了信息化建設(shè)力度，但未形成較完整的網(wǎng)絡(luò)體系，主要表現(xiàn)在：我部還未能利用現(xiàn)代化手段，及時收集、掌握廠礦用料需求及消耗情況，實現(xiàn)高效率采購及配送。

　　思考及創(chuàng)新

　　1. 創(chuàng)新供應(yīng)理念。

　　近三年來，攀鋼物資采購部打破傳統(tǒng)思維定式，樹立現(xiàn)代物流理念，按照“專業(yè)化”、“集中化”、“職能化”的思路積極穩(wěn)妥推進(jìn)物資倉儲配送管理改革，在提高供應(yīng)時效、降低配送成本方面進(jìn)行了有益的嘗試，取得了一些成功的經(jīng)驗。

　　攀鋼在借鑒“海爾”、“沃爾瑪”等國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，著眼現(xiàn)代物流，創(chuàng)新供應(yīng)模式，積極構(gòu)建符合攀鋼實際的物資配送機(jī)制，變運送為配送，針對過去“一物一送”、集中化程度低的現(xiàn)狀，變?yōu)楝F(xiàn)在的按照生產(chǎn)單位要求，對其所需物資的品種、規(guī)格、數(shù)量進(jìn)行分類，由相應(yīng)專業(yè)化庫制定最優(yōu)化的配送方案，定時、定量送交指定地點。事實證明，實施專業(yè)化配送這一新型物資供應(yīng)方式，不但可以進(jìn)一步優(yōu)化物流系統(tǒng)，改善服務(wù)質(zhì)量，而且還能縮短流通時間，降低流通費用保證生產(chǎn)需要，提高企業(yè)的整體效益。

　　2. 構(gòu)建高效配送體系。

　　配送流程再優(yōu)化。按照“職能設(shè)置與流程相適應(yīng)、制度建設(shè)與需求相匹配”的原則，在現(xiàn)有3個專業(yè)化庫的基礎(chǔ)上，將與物資配送相關(guān)的計劃管理、生產(chǎn)調(diào)度、信息管理等從物資采購管理中分離出來，設(shè)立配送計劃管理部門、驗收管理部門、配送部門，組建與采購界面連接的物資配送中心，細(xì)化物資配送職責(zé)、拓展配送功能。經(jīng)過物資配送中心管理模式的探索，在條件成熟時，組建公司級的物資配送中心，實現(xiàn)配送集中化。

　　進(jìn)一步加大直送力度。通過對現(xiàn)有原燃料、部分煉鋼用冶金輔料實現(xiàn)直接配送方式的總結(jié)和研究，進(jìn)一步加大輔助材料的直送力度，對用量大、易裝卸、周邊企業(yè)供應(yīng)的物資盡可能做到直送，并采取供應(yīng)商、配送中心、用戶三方共同驗收的方式驗收，保證直送物資數(shù)量、質(zhì)量符合要求，達(dá)到高效、快捷、費用省的目的。

　　合理界定配送服務(wù)區(qū)域，優(yōu)化配送線路。根據(jù)廠礦的地域分布和物資需用量、使用頻率情況，將配送服務(wù)區(qū)域劃分為三大片，即弄弄坪、爛（爛泥田）棗（棗子坪）馬（馬路菁）、施家坪。實施區(qū)域化服務(wù)，以此優(yōu)化配送線路，提高作業(yè)效率和服務(wù)水平。

　　委托第三方物流公司代儲、代運。利用攀鋼原燃材料需求量大的優(yōu)勢，對部分攀西市場比較成熟的物資，如部分電器工具、化工、低值易耗品類物資，可通過向有較強(qiáng)實力的物流公司支付一定傭金的形式，在實現(xiàn)綜合成本降低的前提下，由第三方物流公司代儲、代運，既可利用社會資源降低庫存，又能實現(xiàn)配送成本最低化。

　　3. 優(yōu)化工作氛圍。

　　為適應(yīng)新的配送業(yè)務(wù)流程需要，為生產(chǎn)單位提供優(yōu)質(zhì)高效的配送服務(wù)，物資采購部要在現(xiàn)有管理機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)上，對組織機(jī)構(gòu)、人員進(jìn)行調(diào)整，設(shè)置高效精干的物資采供管理科室，切實履行公司賦予的管理職能，建立新的工作標(biāo)準(zhǔn)和崗位職責(zé)。

　　加強(qiáng)對員工現(xiàn)代物流知識、計算機(jī)信息技術(shù)等系統(tǒng)培訓(xùn)，提升業(yè)務(wù)技能和管理水平，適應(yīng)攀鋼物資倉儲配送現(xiàn)代化的需要。同時要建立與之相適應(yīng)的績效考核及獎勵辦法，將職工收入與崗位重要程度、復(fù)雜程度、風(fēng)險大小、作業(yè)強(qiáng)度掛鉤，在業(yè)務(wù)技能和分配機(jī)制上保障配送工作的順利推進(jìn)。

　　更新配送設(shè)施、設(shè)備。一方面是對現(xiàn)有設(shè)施、設(shè)備按現(xiàn)代化倉儲系統(tǒng)進(jìn)行改造，新建庫房，增強(qiáng)倉庫綜合功能；另一方面是配備專業(yè)化程度更高的儲存、運輸設(shè)備，提高配送效率和質(zhì)量。

　　4. 注重信息，加快信息化建設(shè)步伐。

　　攀鋼在建立營銷系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)信息化的同時，必須建立以信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為支撐的物資配送信息系統(tǒng)，增強(qiáng)信息的傳遞速度、透明度和共享性，能有效地向決策者提供所有的信息。

　　解決現(xiàn)行系統(tǒng)運行弊病和缺陷，開展ERP系統(tǒng)攻關(guān)，建立開放和半開放的物資信息共享平臺。對常規(guī)、通用物資，建立開放的信息查詢、物資訂購和服務(wù)信息反饋的共享平臺；對特殊和重要物資則建立需審批的半開放的信息查詢、物資訂購和服務(wù)信息反饋的共享平臺，滿足攀鋼內(nèi)部管理需求。

　　經(jīng)驗和成績只屬于昨天，攀鋼物資配送管理不斷改革中，還要面對諸多的問題和挑戰(zhàn)，進(jìn)一步深化和創(chuàng)新必將持續(xù)提升攀鋼物資配送工作的質(zhì)量和水平，成為攀鋼新的利潤增長點。