一、BPR的提出
   
    通過以上分析，可以清楚地看出為適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境而對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)組織模式及業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改革的必要性。美國(guó)麻省理工學(xué)院M.哈默(Micheal Hammer)教授于1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上首先提出企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)(Business Process Reengineering)的概念。因?yàn)樗�已發(fā)現(xiàn)對(duì)傳統(tǒng)的企業(yè)工作流程計(jì)算機(jī)化后，并沒有給企業(yè)帶來預(yù)期效益，其中主要原因之一是沒有觸及傳統(tǒng)管理模式。因此，要想取得實(shí)效，首先必須分析企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，剔除無效活動(dòng)，對(duì)其進(jìn)行徹底重新設(shè)計(jì)，計(jì)算機(jī)只是新業(yè)務(wù)流程的使能器。三年后，哈默與J.錢貝（James Chamby）教授合著，出版了《重組企業(yè)》（Reengineering the Corporation）一書。該書的問世引起世界學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛重視，并使BPR成為近十年企業(yè)管理研究和實(shí)踐的熱點(diǎn)。
   
    BPR之所以能引起廣泛的重視，與企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分不開。當(dāng)前各國(guó)企業(yè)都處在一個(gè)科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展、產(chǎn)品生命周期越來越短、用戶需求越來越趨于多樣化的時(shí)期，都面臨著競(jìng)爭(zhēng)激烈、瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境。要想在這樣的環(huán)境中生存和發(fā)展，企業(yè)就必須不斷地采取各種管理措施來增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)能力。不少企業(yè)耗巨資引入計(jì)算機(jī)技術(shù)和信息技術(shù)，希望利用先進(jìn)的信息技術(shù)來提高企業(yè)對(duì)外界變化的反應(yīng)速度就是其中最具代表性的一例。在國(guó)外，有些企業(yè)把建立計(jì)算機(jī)化的管理信息系統(tǒng)稱為企業(yè)業(yè)務(wù)流程工程化（Business Process Engineering，BPE）。BPE實(shí)際上就是按照工程化的方法，在企業(yè)建立計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)，以提高企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程的效率。然而，長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)并沒有使企業(yè)得到或沒有完全得到采用新的信息處理技術(shù)所期望的結(jié)果。起初，人們認(rèn)為產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因是計(jì)算機(jī)系統(tǒng)不夠先進(jìn), 因而，總在計(jì)算機(jī)硬件、軟件上找原因, 結(jié)果是促進(jìn)了計(jì)算機(jī)、數(shù)據(jù)庫、局域網(wǎng)等技術(shù)的飛速發(fā)展。但企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程仍舊未發(fā)生大的變化。因此, 一方面，信息技術(shù)越來越先進(jìn)；另一方面，組織結(jié)構(gòu)上的問題對(duì)企業(yè)提高應(yīng)變能力的阻力越來越大。這對(duì)矛盾的加劇才使人們逐漸認(rèn)識(shí)到, 企業(yè)可否用信息技術(shù)來提高自身的競(jìng)爭(zhēng)能力,在很大程度上取決于由誰來應(yīng)用和如何應(yīng)用這些技術(shù)。過去開發(fā)MIS沒有取得成功的企業(yè)都處在原有的組織結(jié)構(gòu)和管理方式之下，所改變的，只是用計(jì)算機(jī)模仿手工勞動(dòng)的業(yè)務(wù)流程，造成了先進(jìn)的信息技術(shù)遷就于落后的管理模式的結(jié)果。這樣實(shí)施MIS，當(dāng)然難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。所以，就需要來一個(gè)BPR，即重新構(gòu)造管理的流程和與其相匹配的管理信息系統(tǒng)。于是，整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重構(gòu)思想產(chǎn)生了。它?quot;為在反映企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵因素，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和交貨速度等方面取得重大進(jìn)展, 而對(duì)企業(yè)整個(gè)活動(dòng)過程所進(jìn)行的根本性重新設(shè)計(jì)"。可見，BPR是伴隨管理信息系統(tǒng)在企業(yè)中的應(yīng)用而產(chǎn)生的一個(gè)新思想,是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效益、高質(zhì)量、高柔性、低成本的戰(zhàn)略措施。BPR的核心思想是要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過程，因而受到了改革中企業(yè)的歡迎，得到了企業(yè)管理學(xué)術(shù)界的重視。而企業(yè)實(shí)踐和學(xué)術(shù)研究的結(jié)果，又推進(jìn)了BPR研究的發(fā)展。
   
    BPR的實(shí)踐對(duì)企業(yè)的管理效果產(chǎn)生巨大影響。福特汽車公司北美財(cái)會(huì)部運(yùn)用"Reengineering（重構(gòu)）"的例子給我們一個(gè)深刻的啟示。福特汽車公司北美財(cái)會(huì)部原有500多人負(fù)責(zé)帳務(wù)與付款事項(xiàng)。改革之初，管理部門準(zhǔn)備通過工作合理化和安裝新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)將人員減少20%。后來，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)日本一家汽車公司的財(cái)會(huì)部只有５個(gè)人時(shí)，就決定采取更大的改革動(dòng)作。他們分析并重新設(shè)計(jì)了付款流程。原付款流程（如圖11-3所示）表明，當(dāng)采購部的采購單、接收部的到貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，三張單據(jù)驗(yàn)明一致后，財(cái)會(huì)部才予以付款，財(cái)會(huì)部要花費(fèi)大量時(shí)間查對(duì)采購單、接收單、發(fā)票上共14個(gè)數(shù)據(jù)項(xiàng)是否相符。重新設(shè)計(jì)付款流程（如圖11-4所示）后，由計(jì)算機(jī)將采購部、接收部和財(cái)會(huì)部聯(lián)成網(wǎng)絡(luò)，采購部每發(fā)出一張采購單，就將其送入聯(lián)網(wǎng)的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)庫中，無須向財(cái)會(huì)部遞送采購單復(fù)印件。當(dāng)貨物到達(dá)接收部后，由接收人員對(duì)照檢查貨單號(hào)和數(shù)據(jù)庫中的采購單號(hào)，相符后也送入數(shù)據(jù)庫。最后由計(jì)算機(jī)自動(dòng)檢查采購記錄和接收記錄，自動(dòng)生成付款單據(jù)。實(shí)施新流程后，財(cái)會(huì)部的人員減少了75%，實(shí)現(xiàn)了無發(fā)票化，提高了準(zhǔn)確性。
   
    二、基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
   
    BPR中有一個(gè)關(guān)鍵概念、也是有別于傳統(tǒng)職能分工的地方，就在于對(duì)經(jīng)營(yíng)流程的定義。所謂經(jīng)營(yíng)流程，不是指?jìng)�(gè)別業(yè)務(wù)部門的工作程序，而是指"輸入一個(gè)以上的東西，對(duì)顧客產(chǎn)生價(jià)值的輸出行為的集?quot;，是對(duì)企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程而言。BPR對(duì)流程的定義，不僅要求在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中減少、甚至消除那些不產(chǎn)生附加值的中間環(huán)節(jié)，以使一個(gè)經(jīng)營(yíng)流程完整化、一體化，更要求應(yīng)以經(jīng)營(yíng)流程為企業(yè)組織的主干，徹底改造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式。只有這樣才能發(fā)揮出現(xiàn)代管理理論的威力。
   
    基于BPR的企業(yè)組織應(yīng)包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容。
   
    1. 企業(yè)應(yīng)是流程型組織
   
    2. 流程(經(jīng)理)的作用
   
    所謂流程經(jīng)理就是管理一個(gè)完整流程的最高負(fù)責(zé)人。對(duì)流程經(jīng)理而言，不僅要有激勵(lì)、協(xié)調(diào)的作用，而且應(yīng)有實(shí)際的工作安排、人員調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲的權(quán)力。這是有別于矩陣式組織結(jié)構(gòu)中的項(xiàng)目經(jīng)理的地方。項(xiàng)目經(jīng)理的組織方式形式上與流程重構(gòu)是一樣的，由各個(gè)部門的人組成一個(gè)完整的流程，但他們只是這個(gè)項(xiàng)目的召集人，或者是一個(gè)協(xié)調(diào)者，沒有實(shí)權(quán)，難以保證這個(gè)流程不受本位主義的干擾。
   
    3. 職能部門也應(yīng)存在
   
    雖說在同一流程中，不同領(lǐng)域的人相互溝通與了解能創(chuàng)造出新的機(jī)會(huì)，可同一領(lǐng)域的人之間的交流也很重要。而這種職能部門正好為同一職能、不同流程的人員提供了交流的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，在新的組織結(jié)構(gòu)中，這種職能部門的重要性已退位于流程之后，不再占有主導(dǎo)地位，它更多地轉(zhuǎn)變?yōu)榧��?lì)、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等。
   
    4. 人力資源部門的重要性
   
    在基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，在信息技術(shù)的支持下，執(zhí)行人員被授予更多的決策權(quán)，并且使多個(gè)工作匯總為一個(gè)，以提高效率。這對(duì)于人員的素質(zhì)要求更高。因而在BPR條件下，人力資源的開發(fā)與應(yīng)用則更顯得重要。
   
    5. 現(xiàn)代信息技術(shù)的支持作用
   
    BPR本身就是"以信息技術(shù)使企業(yè)再生"。也正是由于現(xiàn)代信息技術(shù)使得多種工作匯總、迅速?zèng)Q策、信息快速傳遞、數(shù)據(jù)集成、共享成為可能，才推動(dòng)BPR、推動(dòng)組織創(chuàng)新，徹底打破原有模式。因而現(xiàn)代信息技術(shù)已成為新型企業(yè)的物理框架，對(duì)整個(gè)企業(yè)組織的各方面起著支持作用。
   
    三、幾點(diǎn)啟示
   
    通過以上幾個(gè)方面的討論，BPR的提出可以給我們以下幾點(diǎn)啟示。
   
    （1）BPR是在打破原來職能分工的基礎(chǔ)上，按業(yè)務(wù)流程或按具體任務(wù)來重新組合。它不是在原有部門上的專業(yè)化劃分，也不是對(duì)原有業(yè)務(wù)的計(jì)算機(jī)化。
   
    （2）BPR不是靠循序漸進(jìn)的改進(jìn)來提高管理效率, 而是一種躍進(jìn)式的改革。按BPR的創(chuàng)始人提出的說法，BPR通過對(duì)原有組織進(jìn)行徹底的重構(gòu)來獲得改觀。這一點(diǎn)與日本企業(yè)管理者崇尚的漸進(jìn)法是有較大區(qū)別的。
   
    （3）BPR要求從跨部門的角度考察主要業(yè)務(wù)流程。如果福特汽車公司只對(duì)財(cái)會(huì)部進(jìn)行重構(gòu), 是不會(huì)產(chǎn)生如此大的實(shí)際效益，只有將采購、接收等部門綜合考慮，才可能取得成功。這與過去只在局部范圍內(nèi)調(diào)整業(yè)務(wù)內(nèi)容是不一樣的。
   
    （4）信息技術(shù)不是將原有業(yè)務(wù)處理自動(dòng)化，而是新工作流程的使能器(Enabler)。BPR出現(xiàn)在信息時(shí)代是有其歷史原因的。實(shí)際上，人們過去也認(rèn)識(shí)到專業(yè)劃分帶來的弊端，但是，由于沒有支持信息共享的技術(shù)平臺(tái)，即使有革新的想法，也沒有實(shí)現(xiàn)革新的手段。而在信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)的今天，人們可以借助于信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，消除那些冗長(zhǎng)的、不增加價(jià)值的活動(dòng)，因此，信息技術(shù)就成了BPR的使能器。
   
    BPR的這些思想對(duì)我們?cè)O(shè)計(jì)供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程有很深刻的指導(dǎo)意義。
   
    [來源：《供應(yīng)鏈管理》]