2004年，當(dāng)TCL拉開中國(guó)乃至華人制造業(yè)國(guó)際化并購(gòu)序幕的時(shí)候，其掌舵人李東生并沒有想到會(huì)有如此的艱難。
    2006年10月底，TCL公布的歐洲業(yè)務(wù)重組方案成為TCL國(guó)際化能否成功的最后一枚“救命毫毛”。按照李東生的說法，11月中旬，TCL歐洲團(tuán)隊(duì)已與當(dāng)?shù)毓��?huì)組織達(dá)成了最終協(xié)議，還需要有關(guān)部門的審批，這一過程可能還需要3周時(shí)間。
    2006年，感到難受的肯定不止TCL一家，另三大華人跨國(guó)并購(gòu)(明基并購(gòu)西門子手機(jī)，冠捷并購(gòu)飛利浦顯示器，聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù))都遇到了困難。
    重估歐洲業(yè)務(wù)
    盡管李東生仍堅(jiān)稱：“目前談?wù)揟CL的國(guó)際化成敗還為時(shí)過早。”然而，2006年TCL遇到的困難卻是無法回避的：TTE北美業(yè)務(wù)今年第三季度實(shí)現(xiàn)了46萬美元的盈利，TCT的手機(jī)業(yè)務(wù)也從第二季度開始有了600多萬港元的利潤(rùn)，但TTE歐洲業(yè)務(wù)從2005年下半年出現(xiàn)的巨虧卻是李東生始料未及的。
    于是，TCL歐洲業(yè)務(wù)的重組從2005年9月就提上了議事日程。
    在麥肯錫和安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所的幫助下，TCL歐洲管理團(tuán)隊(duì)與湯姆遜，以及當(dāng)?shù)氐墓��?huì)組織和政府部門進(jìn)行了近3個(gè)月的談判和討論后，終于確定了10月底最終公布的解決方案。
    這一協(xié)商重組模式——當(dāng)初解決阿爾卡特合資公司也采用了同樣的模式，需要投入近5000萬美元的資金，將造成TCL歐洲業(yè)務(wù)出現(xiàn)40%-50%的下降，但TCL至少在歐洲暫時(shí)站穩(wěn)腳跟。
    “我們?nèi)绻�宣布破產(chǎn)是合法的，而且破產(chǎn)需要的現(xiàn)金流是最小的，但是我們沒有這樣做。首先是損失很大，不光是債務(wù)難以收回，破產(chǎn)對(duì)TCL和湯姆遜企業(yè)和品牌造成的傷害同樣嚴(yán)重，我們可能未來3-5年內(nèi)都難以重新在歐洲開展業(yè)務(wù)，最終我們選擇了協(xié)商重組的方式。”李東生如是表示。
    按照麥肯錫提供的商業(yè)計(jì)劃的經(jīng)營(yíng)預(yù)算，TMT歐洲原來的組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)成本大概是需要銷售額的20%-21%，新的組織機(jī)構(gòu)下則降低到12%，當(dāng)然也將售后服務(wù)交給了大經(jīng)銷商，這樣TMT在歐洲的客戶將相對(duì)集中，對(duì)供應(yīng)鏈的要求將大大降低。
    “走出去”的教科書
    雖然TCL的國(guó)際化還難言成敗，但是過去兩年多的國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)卻成為了國(guó)內(nèi)制造企業(yè)走出去的“必修課”。
    當(dāng)2004年李東生邁出跨國(guó)并購(gòu)第一步的時(shí)候，他絕對(duì)不是一時(shí)頭腦發(fā)熱。李東生告訴記者，“從全球范圍來看，成功的消費(fèi)類電子企業(yè)無一不是全球運(yùn)營(yíng)的，只在中國(guó)市場(chǎng)搏殺市場(chǎng)只能越走越窄。”
    在TCL之后，包括聯(lián)想、明基、冠捷、CEC在內(nèi)的企業(yè)都尾隨而至，海爾等國(guó)內(nèi)企業(yè)也在躍躍欲試，中國(guó)制造的國(guó)際化群體正在形成，然而TCL和明基在歐洲的困難卻告訴這群企業(yè)，國(guó)際化并不是那么好玩的。
    跨國(guó)并購(gòu)最大的難題是人與文化的融合。李東生認(rèn)為，歐洲的法律和工會(huì)文化為剛走出去的中國(guó)企業(yè)難以接受。
    在歐洲新的業(yè)務(wù)模式確立后，湯姆遜彩電業(yè)務(wù)原有的9000名員工就只剩不到6000人，其中主要是波蘭、墨西哥和泰國(guó)三個(gè)工廠的近5000名員工，而研發(fā)和營(yíng)銷人員在歐洲則只保留了部分工業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。
    按照法國(guó)當(dāng)?shù)毓��?huì)的要求，由于法國(guó)公司的工人和社會(huì)利益是放在第一位的，股東利益是放在最后的，而且工作崗位要提供給最需要它的工人。因此，TCL本次重組不得不選擇了一次性全部補(bǔ)償再成立新的公司，并返聘了部分自己需要的員工。
    此前在處理阿爾卡特員工問題時(shí)，幸運(yùn)的是阿爾卡特集團(tuán)接納了近380名員工，避免了類似的裁員法律風(fēng)波。
    除了文化融合的問題外，選擇合適的時(shí)機(jī)走出去也是很重要的，TCL跨國(guó)并購(gòu)的時(shí)候卻遇到了彩電行業(yè)從CRT到平板的快速升級(jí)，而被認(rèn)為一向“死板”的歐洲和北美卻成了平板電視的最大市場(chǎng)。
    這樣湯姆遜基于CRT技術(shù)建立的產(chǎn)業(yè)模式已不能適應(yīng)平板電視的需求，李東生表示，“歐洲業(yè)務(wù)的產(chǎn)品周轉(zhuǎn)時(shí)間高達(dá)132天，中間的跌價(jià)損失使TCL的快速轉(zhuǎn)型造成了巨大的損失。”
    此外，TCL國(guó)際化的人才儲(chǔ)備以及戰(zhàn)略準(zhǔn)備都為業(yè)內(nèi)詬病，但TCL的國(guó)際化卻成為“后來者”最好的前車之鑒。
    打造供應(yīng)鏈“尖刀”
    對(duì)于TCL集團(tuán)的未來，李東生有著清醒認(rèn)識(shí)，在他看來企業(yè)運(yùn)營(yíng)必需的三種能力：技術(shù)創(chuàng)新能力、品牌影響力和供應(yīng)鏈整合能力，TCL目前有希望超越三星、索尼等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的只有供應(yīng)鏈整合能力，于是供應(yīng)鏈條整合便成了TCL重點(diǎn)突破的方向。
    在這個(gè)領(lǐng)域TCL將自己的標(biāo)桿確立為富士康、偉創(chuàng)力這樣的企業(yè)，李東生表示：“目前TCL全球供應(yīng)鏈整合的能力正在快速提高。”
    他還表示，“今年我們重點(diǎn)改善我們企業(yè)兩個(gè)方面的能力：一個(gè)是我們MPI的能力，MPI就是新產(chǎn)品投放的能力，然后就是全球供應(yīng)鏈的能力。”
    在供應(yīng)鏈能力的改善方面TCL過去半年已取得不錯(cuò)的成績(jī)，從今年7月份開始啟動(dòng)這兩個(gè)項(xiàng)目，到年底TCL方面預(yù)計(jì)可以在GOC(全球運(yùn)營(yíng)供應(yīng)鏈)大概能夠節(jié)省的現(xiàn)金是接近1.4億美元，到10月底節(jié)省就已經(jīng)達(dá)到將近9000萬美元。
    當(dāng)然在歐洲和北美市場(chǎng)，TCL與標(biāo)桿企業(yè)還有不小的差距，李東生告訴本報(bào)記者：“我們的在中國(guó)市場(chǎng)的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，在北美則要比標(biāo)桿企業(yè)成本高很多，富士康完全沒有自己的品牌，就依靠手機(jī)和蘋果MP3的制造，每年凈利潤(rùn)就有幾億美元，與他們相比我們的差距還是很大。”
    值得注意的是，TCL的品牌能力在過往兩年也取得了很大的進(jìn)步。
    隨著索尼、三星等逐漸放棄CRT業(yè)務(wù)，在新興市場(chǎng)能夠與TCL抗衡的品牌已經(jīng)很少，奧美替TCL打造的“TCL代表未來”的新口號(hào)，已逐漸在新興市場(chǎng)進(jìn)入主流品牌的位置，2006年TCL在新興市場(chǎng)的整體份額將達(dá)到6.5%。
    按照TCL集團(tuán)的規(guī)劃，到2010年TCL在新興市場(chǎng)的年?duì)I業(yè)收入達(dá)到150億元，平均市場(chǎng)占有率達(dá)到12%-15%以上；實(shí)現(xiàn)1.5級(jí)的國(guó)際品牌，力爭(zhēng)趕超日韓成為新興市場(chǎng)主流品牌之一。
    與此同時(shí)，TCL集團(tuán)也在醞釀歐洲品牌的使用更換問題。
    李東生表示：“現(xiàn)在有湯姆遜重組的這樣的壓力和契機(jī)，明年我們就會(huì)認(rèn)真地做切換品牌的方案，歐洲會(huì)在2008年底逐步的完成品牌的切換，切換成TCL品牌的可能性是比較大的。”