在客戶自提銷售模式下，客戶從下單、打款到提貨全過(guò)程中，風(fēng)險(xiǎn)最大的就是送貨。大部分客戶臨時(shí)找車(chē)?yán)洠浳镫S時(shí)存在污染、損失或滅失的可能；同時(shí)，客戶找車(chē)提貨，非常浪費(fèi)時(shí)間，延長(zhǎng)了客戶對(duì)其終端用戶的響應(yīng)時(shí)間。
2005年底，旭日公司在華中最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紅日公司開(kāi)始向客戶提供配送服務(wù)，搶走了旭日公司不少客戶。滯后的產(chǎn)品供應(yīng)模式，已經(jīng)影響到銷售，因此旭日公司決定在適當(dāng)時(shí)機(jī)開(kāi)展產(chǎn)品配送業(yè)務(wù)。2006年春節(jié)前后，旭日公司派人相繼拜訪了華中地區(qū)合作倉(cāng)庫(kù)、客戶和第三方物流供應(yīng)商，收集各方情況，召開(kāi)了產(chǎn)品配送專題討論會(huì)。
物流部經(jīng)理：
紅日公司是我們老對(duì)手了，最近，他們的產(chǎn)品配送服務(wù)對(duì)我們的業(yè)務(wù)沖擊很大！銷售部反饋，部分客戶已經(jīng)詢問(wèn)我司開(kāi)展配送業(yè)務(wù)的可能性。
如果我們能盡快開(kāi)展產(chǎn)品配送業(yè)務(wù)，集中所有客戶配送資源，既可增強(qiáng)我們與物流供應(yīng)商的議價(jià)能力，也可為客戶解決送貨風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，提高客戶忠誠(chéng)度，支持銷售。
公司態(tài)度非常明確：努力做好服務(wù)工作，不計(jì)較業(yè)務(wù)本身的盈利能力，業(yè)務(wù)本身不產(chǎn)生虧損就是勝利！
現(xiàn)在，大家通報(bào)一下自己了解的情況。
小劉（負(fù)責(zé)拜訪客戶）：
對(duì)手直接向其客戶的終端用戶配送，我們的客戶也面臨著來(lái)自終端用戶的壓力。客戶普遍反映，拿到出庫(kù)單后，為終端用戶臨時(shí)找車(chē)、談價(jià)、提貨最浪費(fèi)時(shí)間了；而且，貨一分鐘未到終端用戶那兒，心里就不踏實(shí)。總的說(shuō)來(lái)，客戶是支持配送業(yè)務(wù)的。但客戶有兩方面疑慮：
一是運(yùn)作價(jià)格。以前臨時(shí)用車(chē)，多是回頭車(chē)，價(jià)格相對(duì)便宜，這也是客戶冒險(xiǎn)用這些車(chē)的主要原因。現(xiàn)在我們做產(chǎn)品配送，肯定要找正規(guī)的物流供應(yīng)商長(zhǎng)期合作。客戶擔(dān)心無(wú)法承擔(dān)我們的運(yùn)作價(jià)格。
二是客戶不愿“第一個(gè)吃螃蟹”。運(yùn)作初期，各種關(guān)系沒(méi)有理順，各個(gè)程序沒(méi)有走通，都需要一個(gè)磨合過(guò)程。如果過(guò)程太長(zhǎng)，對(duì)客戶的終端用戶造成不良影響，勢(shì)必會(huì)影響到客戶的經(jīng)營(yíng)。客戶大都持觀望態(tài)度，希望我們做順了，量做大了，再加入進(jìn)來(lái)。
小張（負(fù)責(zé)拜訪第三方物流供應(yīng)商）：
我接觸了三、四家第三方物流供應(yīng)商，情況是這樣的：
首先，他們無(wú)法保證回頭車(chē)比例，不能確定運(yùn)作成本到底有多低。他們只能根據(jù)以往運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，大致確定各條線路的價(jià)格區(qū)間，根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整。
其次，為了節(jié)約時(shí)間、加快運(yùn)作速度，他們希望按通常做法，為各條線路制定一個(gè)相對(duì)固定的價(jià)格，不管運(yùn)作期間盈虧情況，統(tǒng)一按該價(jià)格結(jié)算。雙方可規(guī)定每半年或一年調(diào)整一次運(yùn)作價(jià)格。
再次，我公司產(chǎn)品單價(jià)較高，貨價(jià)與運(yùn)價(jià)之比達(dá)到了1000∶7。這意味著一旦運(yùn)輸過(guò)程中產(chǎn)生損失，賠付金額極可能大大超過(guò)運(yùn)輸費(fèi)用，風(fēng)險(xiǎn)太大！我和他們探討了引入保險(xiǎn)公司的可能性，但目前在華中市場(chǎng)，還沒(méi)有能提供運(yùn)輸全程保險(xiǎn)的險(xiǎn)種。另外，引入保險(xiǎn)公司后，也涉及到保險(xiǎn)費(fèi)用問(wèn)題，我算了一下，可能導(dǎo)致第三方物流供應(yīng)商的運(yùn)作成本上升20％-30％。這部分費(fèi)用要是轉(zhuǎn)移到客戶身上，運(yùn)作價(jià)格可能大大高于客戶現(xiàn)在的運(yùn)作價(jià)格。
最后，還有操作程序的問(wèn)題。以前客戶到庫(kù)提貨，都有客戶自己的公章和簽字，倉(cāng)庫(kù)很放心。如果要做配送，第三方物流供應(yīng)商直接面對(duì)倉(cāng)庫(kù)，現(xiàn)在的出庫(kù)手續(xù)問(wèn)題如何解決？他們希望由我們出面，重新制定產(chǎn)品出庫(kù)操作程序，協(xié)調(diào)他們和倉(cāng)庫(kù)之間的關(guān)系。
小王（負(fù)責(zé)拜訪倉(cāng)庫(kù)）：
我拜訪了我們的4個(gè)倉(cāng)庫(kù)，這4個(gè)倉(cāng)庫(kù)的運(yùn)作量占總量的70％以上。
倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理一致認(rèn)為，貨物必須得到貨主的有效授權(quán)才能出庫(kù)。把貨物銷售給客戶以前，我們是貨主，倉(cāng)庫(kù)保障儲(chǔ)存安全；貨物銷售給客戶以后，客戶是貨主，倉(cāng)庫(kù)需要有客戶的相關(guān)手續(xù)才能給貨物放行。
在出庫(kù)手續(xù)上，倉(cāng)庫(kù)希望每個(gè)出庫(kù)單都得到貨主（客戶）的書(shū)面手續(xù)，倉(cāng)庫(kù)也希望我們出面，修訂出庫(kù)單出庫(kù)操作流程，更好地保證貨物安全。
問(wèn)題：旭日公司是否需要選擇第三方物流商合作？如何解決量小無(wú)法起步、價(jià)格分歧較大、保險(xiǎn)費(fèi)用較高、出庫(kù)流程變化等問(wèn)題呢？
點(diǎn)評(píng)：
物流變革是競(jìng)爭(zhēng)需要
文/匯通天下總裁 翟學(xué)魂
萬(wàn)幫富通中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理 荀衛(wèi)
中儲(chǔ)物流副總經(jīng)理 王肖男
一、物流外包是大勢(shì)所趨
旭日公司面臨的物流問(wèn)題是今日中國(guó)每個(gè)行業(yè)的領(lǐng)先型企業(yè)都共同面臨著的物流轉(zhuǎn)型問(wèn)題。開(kāi)展產(chǎn)品配送業(yè)務(wù)，降低客戶風(fēng)險(xiǎn)，提高客戶響應(yīng)速度，是提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流管理創(chuàng)新，一是物流整合，二是整體物流外包。
為什么要物流外包？自建物流盡管增強(qiáng)了管控力度，但同時(shí)需要自己建庫(kù)并管理，自己購(gòu)車(chē)配送，管理難，成本高。
為什么要整體外包呢？
1. 單純做配送，利潤(rùn)低且繁瑣，一般的專業(yè)物流公司不愿意做，只有把長(zhǎng)途干線運(yùn)輸與配送結(jié)合起來(lái)，相互彌補(bǔ)才可能更好地合作。
2. 綜合物流商一般都有整體貨物保險(xiǎn)，且費(fèi)率較低。
3. 只有把倉(cāng)庫(kù)管理和配送交給一家來(lái)操作，才能避免中間單據(jù)交接中的矛盾，同時(shí)，又可以把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給第三方物流公司。
因此，把倉(cāng)儲(chǔ)、干線運(yùn)輸、配送等物流業(yè)務(wù)，整體外包給一定規(guī)模的綜合物流商，可以解決旭日公司當(dāng)前的物流問(wèn)題。
二、配送變革，要搞定幾個(gè)關(guān)鍵
從自提到配送，這是銷售部門(mén)驅(qū)動(dòng)的，無(wú)論哪種供貨模式，都是為公司銷售策略服務(wù)的。因此，銷售部必須首先與客戶確定服務(wù)水平，并確定相關(guān)價(jià)格。這是展開(kāi)配送服務(wù)的前提，也應(yīng)該由銷售部負(fù)首要責(zé)任，物流部承擔(dān)配合工作，如提供物流成本明細(xì)。
客戶自提的運(yùn)輸成本通常低于公司最初的配送成本，這很正常，配送變革當(dāng)然需要額外的費(fèi)用投入。土豆和晶片的運(yùn)輸價(jià)格不可能是一樣的，合理的價(jià)格是獲得理想服務(wù)的前提。第一，這筆費(fèi)用究竟是多少要搞清楚；第二，必須找總經(jīng)理落實(shí)這筆費(fèi)用的出處。任何一個(gè)部門(mén)經(jīng)理都不希望讓配送項(xiàng)目影響自己整年的財(cái)務(wù)預(yù)算業(yè)績(jī)考核。沒(méi)錢(qián)難辦事，此問(wèn)題不解決，配送服務(wù)就無(wú)法起步。
三、貨量小，也可以起步
旭日公司物流變革的邏輯順序應(yīng)該這樣：明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)——分析物流現(xiàn)狀——明確新的物流模式——落實(shí)相關(guān)前提——選擇試點(diǎn)——全面推進(jìn)。
由自提到配送，初期肯定貨量較小，可先推出統(tǒng)一配送方案，再按區(qū)域試點(diǎn)，分步驟推進(jìn)。
制訂配送方案必須全國(guó)一盤(pán)棋，在試點(diǎn)基礎(chǔ)上全面推進(jìn)，但最終對(duì)全部客戶要統(tǒng)一供應(yīng)模式，不能依客戶意愿，自提、配送并存，各行其是。
