往沃爾
瑪在深圳的兩個落腳點——東郊洪湖和西郊香蜜湖，一睹世界零售大王的風采。
與百年老店西爾斯(Sears)相比，沃爾瑪(Wal-Mart)只能算是一個年輕的伙計，只有三
十幾年的歷史，然而，就在這短短的三十幾年里，沃爾瑪苦心經營，從鄉村走向城市，從北
美走向全球，最終發展成了世界最大的零售店。1996 年，沃爾瑪在全球的銷售額超過1000
億美元，是西爾斯的3 倍。在《財富》500 強排行榜上名列第11 位，1997 年上升到第8 位。
沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓(SamuelMooreWalton) 曾經被《福布斯》雜志評為美國第一
富豪，為表彰其卓越的企業家精神，布什總統曾于1992 年授予其“總統自由勛章”，這是
美國公民的最高榮譽。
細分市場
沃爾瑪在創業初期，面對的是強大的西爾斯、凱馬特 (K-Mart)等零售業巨人。當時，
這些大零售企業的網點都集中在大城市，無意進入小城鎮和鄉村。在他們的眼中，小城鎮不
具備開設零售業的條件，他們的原則是，只有超過25000 的城市才能考慮設店。而山姆卻認
為，小城鎮潛力很大，是未來零售業發展的基礎所在。山姆采取了“農村包圍城市”的策略，
將小城鎮作為他發展零售業的細分市場。山姆以州為單位，一個縣一個縣的建點，直到這個
州基本飽和，再把目光投向下一個州。由州擴展到地區，由地區擴展到全國。
山姆的原則是，只要人口超過4000 就建店。第一家沃爾瑪百貨公司于1962 年7 月2 日
在阿肯色州的羅吉斯開業，該地區的人口只有4500 人。就這樣一步一步，沃爾瑪的戰果不
斷擴大，等其他零售商發覺這一點，欲加效仿時，已經晚了。沃爾瑪已經在全國的零售業中
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穩穩地站住了腳。1991 年，沃爾瑪的營業額達到326 億美元，超過西爾斯的320 億美元，成
為全美也是全世界的最大零售商。而10 年前，沃爾瑪的營業額只有26 億美元，西爾斯為200
億美元。
沃爾瑪擴展業務的手段，除了增開新店外，還開通了山姆俱樂部，每個顧客只要交25
美元，就可以成為俱樂部的成員，享受批發價待遇。此外，山姆還通過兼并的方式，使連鎖
店的規模超常規發展。1987 年，沃爾瑪的店鋪總數達到了1000 家，1998 年已超過1800 家，
員工總數超過40 萬。
在經營策略上，沃爾瑪首創“價銷售”法，在零售店里打出“天天平價”的廣告，同一
種商品在沃爾瑪要比其他商店便宜得多。公司每星期六早上召開經理人員會議，如果有分店
報告某商品在其他商店比沃爾瑪便宜，則立即決定降價，沃爾瑪的口號是“為顧客節省每一
美元”。事實上，沃爾瑪提倡的是低成本、低費用結構、低價格的經營思想，一般零售商的利
潤都在45%左右，而沃爾瑪只要30%就可以了。
1970 年，沃爾瑪股票上市，沃爾頓本人擁有沃爾瑪百貨公司20%的股票，1985 年時價值
達到28 億美元，列《福布斯》400 首富的榜首。1992 年沃爾頓獲頒“自由勛章”后不久，
因癌癥去世，其時他的財產已達到280 億美元。在沃爾瑪工作的職員也因企業的紅火而暴富，
通過利潤分享計劃，許多經理在退休時都成了百萬富翁，據報一位在沃爾瑪工作了24 年的
收銀員，退休時賬戶中有26.2 萬美元。
先進的管理手段
為降低成本，沃爾瑪直接從工廠進貨，盡量減少中間流通環節。一般的零售業都是由分
店向工廠訂貨，再由工廠將貨發到各個分店。而沃爾瑪實行的是“統一訂貨，統一分配”。
各分店的訂貨都先匯總到總部，然后由總部統籌訂貨。由于是大批量訂貨，可以享受比其他
零售商更便宜的批發價。訂貨成交后，由公司的車隊將貨送往公司的分銷中心。沃爾瑪在全
國有24 個巨型分銷中心，這些分銷中心負責把貨送到各個分店。分銷中心的地點都是經過
認真研究的，產品由分銷中心運到分店的時間不能超過一天。
沃爾瑪的分銷中心在美國十分有名。據稱每個分銷中心樓板的面積加起來有20 幾個足
球場那么大，其裝貨月臺可供30 輛卡車同時裝貨，卸貨月臺有135 個卸貨位置。沃爾瑪擁
有美國最大的車隊——“沃爾瑪運輸隊”，有卡車2000 輛，拖車11000 輛。難怪有人驚呼:
這哪里是連鎖店，簡直是一個“沃爾瑪商業帝國”!
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與其他建立了分銷中心的商店相比，沃爾瑪分銷中心的效率可以說是非常之高。沃爾瑪
的商店備有8 萬種以上的商品，其中85%的貨是由分銷中心供應的，其他競爭者只能達到
50%-60%。沃爾瑪的零售商從在計算機上開出訂單到貨物上架，平均只需要兩天的時間，而
其他競爭者則需要5 天。
沃爾瑪分銷系統的效率在很大程度上要歸功于其先進的管理手段。1983 年，沃爾瑪與美
國休斯公司合作，花費2400 萬美元發射了一顆商業衛星，在此基礎上，又投入7 億美元的
巨資，建立了目前的計算機及衛星交互式通訊系統。憑借這套系統，公司總部、分銷中心和
零售店之間可以十分方便的進行對話，也可以進行新產品演示。
在沃爾瑪公司總部，有一臺高速計算機，同全國24 個分銷中心和2000 多家連鎖店連通，
通過商店付款柜臺掃描器售出的每一件商品，都會自動儲存在計算機內，當某一商品庫存減
少到一定數量，計算機就會發出求救信號，要求總部安排貨源，并運往最近的分銷中心，再
由分銷中心的信息系統安排發貨的時間和路線，整個過程不超過48 小時。這種存貨管理，
使公司能夠迅速掌握銷售情況，及時補充存貨的不足，做到既不積壓又不斷檔。
在零售業中使用計算機進行控制也許并不新鮮，但使用衛星手段在世界上可以說是獨一
無二的，也許只有沃爾瑪能做得到。但正是這種高效的分銷和內部管理系統，使沃爾瑪的成
本大大降低，加速了資金周轉，減少了庫存費用。據稱，沃爾瑪的商品運往商店的成本只占
3%，而其他競爭者則需要4.5%-5%，這就保證了沃爾瑪能以低廉的價格出售自己的商品。這
是沃爾瑪成功的關鍵所在。
平價觀
為顧客提供平價服務是沃爾瑪的最大特色。提到平價服務，人們往往首先想到的是價格
低廉，但沃爾瑪更看重服務的質量。沃爾瑪認為，價格低廉是平價的重要內容，但降低價格
的同時，不能降低服務。為顧客提供超值的服務，才是平價的精髓所在，在顧客花費一定的
條件下，如能享受到超值服務，實際上就是獲得了平價服務。
沃爾瑪的超值服務具體體現在三個方面:
日落原則。公司創始人山姆·沃爾頓有句名言:“如果你今天能夠完成的工作，為什么要
把它拖到明天呢?”根據這一觀念，沃爾瑪創造了“日落原則”。沃爾瑪要求它的員工，當天
的事情必須在當天做完，也就是說，要在日落之前結束當天該干的工作。具體說，對顧客的
要求必須在當天予以滿足，做到日清日結，不能拖延。不管這些要求是來自偏遠鄉鎮的普通
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顧客，還是來自繁華商業區的闊佬。沃爾瑪認為，顧客生活在一個日益繁忙的世界里，每個
人都在為自己的生計奔忙，作為商家，只有實行日落原則才能及時滿足顧客之需，堅持日落
原則就是堅持沃爾瑪的經營宗旨。
向顧客提供比滿意更滿意的服務。沃爾瑪要求員工，向每一位顧客提供比滿意更滿意的
服務。也就是說，一項服務，光讓顧客滿意還不夠，還應當想方設法，提供讓顧客感到驚喜
的服務。山姆·沃爾頓說:“讓我們成為顧客最好的朋友，微笑迎接光顧本店的所有顧客，向
他們提供我們所能給予的服務，不斷改進服務，這種服務應當超過顧客原來的期待，沃爾瑪
應當是最好的，它應當能夠提供比如何其他商店更多更好的服務。”
在沃爾瑪，這種“超值服務”的事例屢見不鮮。一位名叫薩拉的員工奮不顧身，把一名
兒童從馬路中央拉開，避免了一起交通事故;另一位名叫菲力斯的員工，對突發心臟病顧客實
施緊急救護，使其轉危為安;而一位名叫安迪的員工，主動延長工作時間，幫一位母親挑選兒
子的生日禮物，卻不惜耽誤了自己兒子的晚會。
十步原則。沃爾瑪要求員工，無論在何時何地，只要顧客出現在十步的范圍內，都應該
看著顧客的眼睛，主動打招呼，詢問是否需要幫助。
1998 年5 月，深圳市零售商業行業協會舉行中國零售經營管理技術研討會，邀請沃爾瑪
與全國近300 家零售商見面。多數零售商都希望能在會上聽到沃爾瑪的經商秘訣，但令他們
失望的是，沃爾瑪的代表沒有提供什么特別的方法，他們一再強調的是觀念的轉變。
成功法則
很多人都在總結沃爾瑪的成功經驗，還是讓我們來看看沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓是
怎么說的。沃爾頓在他的自傳《富甲美國》一書中，總結了事業成功的十大法則，這就是:
1.敬業。通過工作中的熱情克服身上的缺點。只有熱愛你的工作，才能全身心投入，別
人也會受到你的感染，這是提高工作效率的關鍵所在。
2.和下屬分享利益，視下屬為伙伴。沃爾頓主張以合伙制的方式來領導企業，鼓勵員工
持有公司的股份，這樣員工也會把老板視為同伴，從而創造出超乎想象的業績。
3.激勵員工。不光是物質刺激，要不斷出新點子，激勵、挑戰你的下屬。每天都要想一
些新的、比較有趣的辦法來鼓勵員工，創造出一種奮發向上的氛圍。
4.交流溝通。凡事都要與同事溝通，他們知道的越多，就越能理解，也就越關心企業的
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發展。一旦他們開始關心企業的發展，什么困難也不能阻擋他們。
5.精神鼓勵。金錢可以買到忠誠，但人更需要精神鼓勵。應當感謝員工對公司的貢獻，
任何東西都不能代替幾句精心措辭、適時而真誠的感激言辭。
6.成功了要高興，失敗了則不要灰心。不要對自己過于嚴肅，盡量放松，這樣你周圍的
人也會放松，充滿樂趣，顯示激情。當工作出現失敗時，穿上一套戲裝，唱一首樂呵呵的歌
曲，其他人也會跟你一起歌唱。
7.傾聽每一個人的意見，讓大家暢所欲言。第一線的員工最了解實際情況，要盡量傾聽
他們反映的問題和提出的建議，這是全面質量管理的內涵所在。
8.超越顧客的期望。給予顧客所需要的，在此基礎上再加上一點什么，這樣顧客就會感
激你，就會一再光臨你的商店。出現過錯時，要真心道歉，不要找借口。
9.控制成本。成本低于對手，才能創造競爭優勢。一個高效運營的企業，即使犯了錯誤，
也能很快恢復元氣。反之，一個低效運營的企業，盡管顯赫一時，但最終會失敗。
10.放棄傳統觀念，走創新之路。
在其他人都在走老路的時候，如果你選擇了一條不同的道路，你就可能會發現機會，盡
管這時有人會規勸甚至指責你，動搖你的意志。沃爾瑪剛起步時，很多人都認為:在一個不超
過5 萬人的小城鎮開折扣商店是沒有出路的，但沃爾瑪堅定地走自己的路，最終獲得了成功。
深圳攻勢
沃爾瑪進軍中國，首先看中深圳經濟特區，是有其長遠戰略考慮的，與其他歐美大型零
售商一樣，沃爾瑪在進入中國前，對中國市場進行了數年研究，對人口、收入、地域環境、
文化、政府宏觀政策等因素都進行了細致分析。他們估計，中國民間消費性支出在2003 年
將達到7340 億美元，在未來幾年內是世界上增長最快的消費市場。沃爾瑪在中國的投資著
眼于未來，他們提出，為了打開中國市場，可以三年之內不要利潤，這實際上是一種“先生
存、后發展、再贏利”的思想。
沃爾瑪中國公司總裁鐘浩威先生曾經透露，公司準備在幾年內在中國開設200 家連鎖店。
選擇深圳為第一站是因為，深圳是一個移民城市，匯集了全國各地的精英，深圳沃爾瑪是培
養銷售人才的學校。幾年后，公司就可以把這些員工派回他們的故鄉去當沃爾瑪的副總，深
圳沃爾瑪連鎖店儼然成了沃爾瑪“北伐”的“黃埔軍校”，足見其戰略意圖之高超。
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再來看一下沃爾瑪的廣告攻勢。1996 年8 月7 日是沃爾瑪山姆會員商店試營業的日子。
這一天，《深圳特區報》、《深圳商報》等各大報都登出了沃爾瑪“中國第一家”的大幅廣告。
廣告詞中寫到:“沃爾瑪購物廣場，有我們實實在在的承諾，天天平價的感受。正牌商品帶給
您質量的保證，親切的微笑服務讓您享受真正的購物樂趣。”廣告詞體現了沃爾瑪的特色，“沃
爾瑪購物廣場通過積極采購和靈活配銷，努力使商品保持較低價位，盡量將利益轉讓給顧客。”
“天天平價，始終如一”，“我們所做的一切，都是為您省錢!”廣告中清晰地標明了沃爾瑪購
物廣場和山姆會員商店所處的位置，前往路線，途經的公交車。與廣告相輝映，報刊上同時
還連載了“沃爾瑪的故事”，一時間形成了沃爾瑪旋風。據說，到山姆會員商店開業時，已經
賣出了43000 張會員卡。
沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓在談到沃爾瑪的經營特色時說:“我們每天每個小時都希望超
越顧客的需要。如果你想象自己是顧客，你會希望所有的事情都能符合自己的要求——品種
齊全、質量優異、商品價格低廉、服務熱情友善、營業時間方便靈活、停車條件便利等，”可
以說，沃爾瑪的這些特點在深圳得到了很好的體現。沃爾瑪開業當天，人們就發現，這里不
僅商品種類齊全，小姐熱情周到，更重要的是，價格比別的商家便宜一大截。康師傅方便面，
別處賣3.5 元，這里的標價是2.8 元，一碗面便宜7 毛錢，對工薪階層來說，吸引力無疑是
巨大的。沃爾瑪開業時擺出的100 臺低價位超大屏幕投影電視，一周之內全部售出。再看停
車條件，深圳沃爾瑪購物廣場有150 個停車位，深圳山姆會員商店有400 個停車位，這在深
圳商家是絕無僅有的。
與其他沃爾瑪商店一樣，深圳沃爾瑪在內部管理上也使用了先進的計算機系統和衛星通
訊網絡，從而將深圳連鎖店納入其全球銷售網絡之中，大大增加了效率，競爭優勢明顯增強。
點評
我國零售業的對外開放始于90 年代。1992 年，國務院批準部分地區可以在商業零售業
中進行利用外資的試點。北京、上海、天津、廣州、大連、青島6 個城市和5 個經濟特區最
先獲此殊榮。其后，外國零售商紛紛涌入，到目前為止，世界10 大商業巨頭中已有6 家在
中國內地落戶(沃爾瑪、麥德龍、凱馬特、家樂福、大榮、伊藤洋華堂)。幾年下來，這些零
售商的經營業績大多良好，已經在中國市場穩穩地站住了腳跟。隨著“入世”步伐的加快，
中國零售商業將在更大程度上對外開放，更多的外國零售商將進入中國市場。
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世界著名零售商排行榜
(百萬美元)
排 名 店名 國別 銷售額 利潤
96 95
1 1 Wal-mart 沃爾瑪 美國 106，147 3，056
2 3 Sears Roebuck 西爾斯 美國 38，236 1，271
3 2 Metro Holding 麥德龍 德國 36，568 406
4 4 K-Mart 凱馬特 美國 31，437 -220
5 7 Carrefour 家樂福 法國 30，277 610
6 5 Daiel 大榮 日本 28，281 -107
7 6 Ito- Yokado 伊藤洋華堂日本 27，137 668
8 9 DaytonHudson 戴德遜 美國 25，371 463
9 8 Kroger 克魯格 美國 25，171 350
10 11 J.C.Penney 彭尼 美國 23，649 565
資料來源:1998 年6 月《中國外資》雜志
眾所周知，零售業具有投資周期短、見效快、利潤高的特點。近年來，隨著人們生活水
平的提高，國內商家紛紛把目光對準百貨商場，于是我們看到，一座座臨街平房在推土機的
轟鳴聲中被推倒，代之而起的是一座座漂亮的商廈。但令人遺憾的是，這些裝潢亮麗的建筑
沒多久就掛上了停業的牌子。商家們埋怨競爭，埋怨消費市場疲軟。應當說，這些理由無可
厚非，但問題是，為何在這種情況下，外資連鎖店門前卻能車水馬龍，人流不斷?
沃爾瑪從鄉村起步，不過短短30 幾年的歷史，沃爾瑪在創業階段應當說是十分艱辛的，
它面對的是西爾斯等強大的商業巨頭，大城市的市場已被瓜分完畢。但沃爾瑪恰恰抓住這一
點，獨辟蹊徑，開辟農村市場，一步步做起，以星火燎原之勢，后來者居上，成為美國乃至
世界最大的零售商。在內部經營管理上，沃爾瑪講求平價，讓利給顧客，同時利用高科技手
段，壓低成本，終于在同行業中取得了競爭優勢。看來，問題不在有沒有市場，而是能不能
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發現市場，利用這個市場給予的機會，發展壯大自己。
為顧客提供周到服務是沃爾瑪成功的一條基本經驗，也是它的競爭優勢所在。1992 年布
什總統親臨沃爾瑪總部所在地本頓維爾，探望病中的沃爾頓，并為他頒發“自由勛章”，沃爾
瑪員工向總統夫婦高呼口號，使總統夫婦大為感動。沃爾瑪員工們呼喊的口號是:
一個Wal!
一個Mart!
那是什么?
沃爾瑪!
誰是上帝?
顧客!
沃爾瑪中國公司總裁鐘浩威先生在談到這一點時曾說到，顧客要求什么就做什么，這是
沃爾瑪走遍世界的信心所在。“顧客是上帝，所有服務業都知道，但如何去做，如何做得更好，
卻是零售商成敗的關鍵。”就拿平價這一點來說，很多人把平價僅僅理解為低價銷售，這是一
種以貨品而不是以人為導向的經營理念。而沃爾瑪則強調把顧客放在第一位，尊重人，理解
人，不僅為顧客提供一般的服務，而且還要提供出乎意料的服務。相比之下，我們看到，國
內一些商店里經常出現排長隊、挨白眼、甚至強行搜身現象，究其原因就是沒有堅持“以人
為本”的經營理念。在這方面，實在是應當向沃爾瑪學點什么。