主要內(nèi)容
物流與供應(yīng)鏈管理概論
物流與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略
物流系統(tǒng)與客戶服務(wù)水平
運(yùn)輸決策
需求預(yù)測
庫存決策
選址決策
教材與主要參考書
Ronald H. Ballou, 企業(yè)物流管理——供應(yīng)鏈的規(guī)劃、組織和控制，機(jī)械工業(yè)出版社，2002
Donald J.Bowersox等，供應(yīng)鏈物流管理（中、英文版），機(jī)械工業(yè)出版社，2002
蔡臨寧，物流系統(tǒng)規(guī)劃——建模及實(shí)例分析，機(jī)械工業(yè)出版社，2003
張成海，供應(yīng)鏈管理技術(shù)與方法，清華大學(xué)出版社，2002
上海現(xiàn)代物流人才培訓(xùn)中心，現(xiàn)代物流管理，上海人民出版社，2002
平時成績包括以下作業(yè)
寫一個報告，可以是
心得體會；
分析現(xiàn)狀、提出問題；
用學(xué)到的方法解決一個實(shí)際問題；
等等。
字?jǐn)?shù)不要多，最好能結(jié)合我國實(shí)際，比較國外經(jīng)驗(yàn)。
物流和供應(yīng)鏈管理概論
什么是物流
物流的重要性
物流的發(fā)展
現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理
什么是物流
物流首先包括物的流動
四大文明古國：古埃及（尼羅河）；古巴比倫（底格里斯河和幼發(fā)拉底河）；古印度（恒河）；古中國（黃河）。
航海——帝國的出現(xiàn)（希臘、英國、西班牙、葡萄牙、荷蘭）；
鐵路——曾是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的源動力；
…——物流代表著國家的綜合實(shí)力，決定國家的興亡。
物流不僅僅是物的流動
物流的功能包括克服供給主體與需求主體之間空間和時間上的距離；
包括一些簡單的流通加工；
離不開信息技術(shù)和信息系統(tǒng)的支持和協(xié)調(diào)；
——Logistics is that part of supply chain process that plans, implement, and controls the efficient, effective forward and reverse flow and storage of goods, services, and related information between the point of origin and the point of consumption in order to meet customers’ requirements. （National Council of Logistics Management美國物流管理學(xué)會）
物流是指物品從供應(yīng)地向接受地的實(shí)體流動過程。根據(jù)實(shí)際需要，將運(yùn)輸、儲存、裝卸搬運(yùn)、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實(shí)施有機(jī)的結(jié)合
物流管理是“為了以最低的物流成本達(dá)到用戶所滿意的服務(wù)水平，對物流活動進(jìn)行的計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。”
——《中華人民共和國 物流術(shù)語》
現(xiàn)代物流的新穎之處
把運(yùn)輸、儲存中的各個環(huán)節(jié)統(tǒng)籌起來考慮，而不是早先的分別管理；
將滿足客戶需要作為目標(biāo)，考慮物流對增加產(chǎn)品價值、提高客戶服務(wù)方面的作用；
物流的使命是使正確的商品或服務(wù)在正確的時間、以良好的狀態(tài)到達(dá)正確的地點(diǎn)，同時對企業(yè)作出最大貢獻(xiàn)；
物流管理的目標(biāo)——改善服務(wù)，降低成本；
UPS
兩個孩子，兩部自行車，一部電話，一個地下室；（1907）
“最低的價格，最好的服務(wù)”
現(xiàn)在，六百多架飛機(jī)，200多個國家，30多億包裹/年。
物流的重要性
物流成本高，流通費(fèi)用成為企業(yè)繼降低物資消耗，提高勞動生產(chǎn)率之后的“第三利潤源”；
我國在物流方面的支出約占GDP的20%左右（2003年為21.4%） ，如果達(dá)到先進(jìn)國家水平，可產(chǎn)生近1400億美元效益（根據(jù)世界銀行2004年7月公布的報告，2003年中國的GDP為1.4萬億美元）。
供應(yīng)與分撥線路拉長；
庫存風(fēng)險增大；
重要的戰(zhàn)略意義：提高服務(wù)
質(zhì)量和成本趨于相似，服務(wù)成為關(guān)鍵；
創(chuàng)造客戶價值
物流的專業(yè)化、社會化發(fā)展
核心競爭力；
競爭產(chǎn)生競爭效益，生產(chǎn)集中導(dǎo)致規(guī)模效益；
效率和優(yōu)化從競爭、分散決策、各種資源的自發(fā)動員能力等方面來；
產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的演進(jìn)規(guī)律：
重、化學(xué)工業(yè)化——高加工度化——
高開放度化——資源節(jié)約化——技術(shù)密集化
（陳淮，《大道至簡——講給EMBA的經(jīng)濟(jì)學(xué)》，中國發(fā)展出版社，2004）
實(shí)際上，物流不僅是微觀層次上的企業(yè)物流，還有
宏觀物流，著眼于國家或地區(qū)的整體物流，考慮運(yùn)輸結(jié)構(gòu)、
物流園區(qū)布點(diǎn)、物流政策等；
半宏觀物流，從總體看不同商品、商業(yè)的物流，考慮不同商品的流通路徑、物流成本比例、產(chǎn)業(yè)政策等；
微觀物流從企業(yè)經(jīng)營的角度看物流。
物流的發(fā)展
首先得到重視的是運(yùn)輸和倉儲
1962年成立美國實(shí)物配送協(xié)會NCPDM——National Council of Physical Distribution Management。
1985年，改名為CLM——National Council of Logistics Management。
它對物流起先的定義是“為迎合客戶需求而對原材料、半成品、產(chǎn)成品及相關(guān)信息從產(chǎn)地到消費(fèi)地的高效率、低成本流動和儲存而進(jìn)行的規(guī)劃、實(shí)施與控制活動”。
退貨與回收物流
循環(huán)經(jīng)濟(jì)
20世紀(jì)60年代，其中美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家鮑爾丁提出的“宇宙飛船理論”
“3R”，Reduce——減少進(jìn)入生產(chǎn)和消費(fèi)過程的物質(zhì)量，從源頭節(jié)約資源使用和減少污染的排放；Reuse——提高產(chǎn)品和服務(wù)的利用效率，要求產(chǎn)品和包裝容器以初始形式多次使用，減少一次用品的污染；Recycle——要求物品完成使用功能后能夠重新變成再生資源。
這樣就有了最新的定義
物流是一門綜合性、交叉性學(xué)科
需要研究物流資源的配置優(yōu)化、物流產(chǎn)業(yè)規(guī)劃與發(fā)展政策等——需要與經(jīng)濟(jì)學(xué)理論相結(jié)合；
需要研究物流系統(tǒng)的規(guī)劃設(shè)計與資源優(yōu)化配置、物流運(yùn)作過程的計劃與控制以及經(jīng)營管理等——需要與管理學(xué)的理論相結(jié)合；
涉及大量高度自動化物流設(shè)施，對復(fù)雜物流系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)劃、設(shè)計、建設(shè)和管理——需要大量的工程和技術(shù)；
物流產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展還需要健全的法律保證等。
現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理
供應(yīng)鏈
啤酒游戲
牛鞭效應(yīng)
供應(yīng)鏈管理
Wal-Mart的CRP（Continuous Replenishing Program）
Barilla的VMI (Vendor Managed Inventory)
物流與供應(yīng)鏈案例的分析方法
供應(yīng)鏈
美國供應(yīng)鏈協(xié)會認(rèn)為：供應(yīng)鏈，涉及從供應(yīng)商的供應(yīng)商到顧客的顧客的最終產(chǎn)品生產(chǎn)與交付的一切努力。
《物流術(shù)語》中
供應(yīng)鏈：生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)；
糖果點(diǎn)心的“供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)”
牛鞭效應(yīng)
在供應(yīng)鏈中，某種產(chǎn)品的零售數(shù)量是比較穩(wěn)定的，但是隨著往供應(yīng)鏈上游前進(jìn)，需求變化程度不斷增加的現(xiàn)象。
牛鞭效應(yīng)的主要因素
需求預(yù)測
供應(yīng)鏈中成員根據(jù)其下游成員的需求來預(yù)測下一階段的需求量，當(dāng)下游企業(yè)需求持續(xù)增加時，它預(yù)測將繼續(xù)增加，突然下降時，因?yàn)閹齑娴脑�，下降得更快�?BR> 提前期
因?yàn)閺挠嗀浀绞盏截浳镉幸欢螘r間，并且這段時間也有不確定性；
批量訂貨
考慮到成本的因素，零售商使用的是批量訂貨的方法，因此批發(fā)商看到的是一個歪曲的和高度變動的需求；
價格波動
零售商設(shè)法在低價時多存儲商品，例如對市場的分析，促銷打折活動等；
定單的膨脹
零售商和分銷商懷疑一種產(chǎn)品可能會短缺，到時供應(yīng)商的供貨量會對訂貨量打折，因此提出一個較大的定貨量。
減少牛鞭效應(yīng)的措施
減少不確定性
集中信息，為供應(yīng)鏈各成員提供實(shí)際顧客需求的全部信息；
減少變動性
通過利用如“天天低價”（EDLP）等策略來減少顧客需求的變動性；
縮短提前期
戰(zhàn)略伙伴關(guān)系
制造商自己根據(jù)各種信息，確定生產(chǎn)、庫存、向零售商運(yùn)輸產(chǎn)品，而不依賴零售商發(fā)出的定單。
供應(yīng)鏈管理（SCM）：
美國供應(yīng)鏈協(xié)會：供應(yīng)鏈管理包括貫穿于整個渠道來管理供應(yīng)與需求、原材料與零部件采購、制造與裝配、倉儲與存貨跟蹤、訂單錄入與管理、分銷，以及向顧客交貨。
《物流術(shù)語》：利用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。
供應(yīng)鏈管理的一些意義
客戶要知道你用的是什么原料；
“縱向一體化”可以減少交易成本，但有風(fēng)險；
集中資源，各自發(fā)揮競爭優(yōu)勢；
減少提前期、存貨等各種不確定風(fēng)險，排除了浪費(fèi)和重復(fù)勞動，提高反應(yīng)速度；
減少牛鞭效應(yīng)；
供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生是許多管理學(xué)的思想和方法相互滲透、相互融合的結(jié)果
現(xiàn)代物流和供應(yīng)鏈管理是兩個對企業(yè)經(jīng)營管理有深遠(yuǎn)影響的既相互關(guān)聯(lián)又有所不同的理念。
（張成海；2002 ）：
物流一體化管理是將企業(yè)內(nèi)部的物流活動與戰(zhàn)略同供應(yīng)鏈上伙伴的物流活動與戰(zhàn)略進(jìn)行集成，以增進(jìn)顧客服務(wù)、降低成本；
供應(yīng)鏈管理的核心是通過供應(yīng)鏈上伙伴的密切合作關(guān)系來獲得潛在競爭優(yōu)勢；
傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系與戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的比較
競爭將不是單個企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭。需要
面向職能管理向面向流程管理、混合式，更敏捷反應(yīng)型轉(zhuǎn)變；
從利潤管理轉(zhuǎn)向績效管理；
從產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)向顧客管理；
從交易管理轉(zhuǎn)向關(guān)系管理；
從庫存管理轉(zhuǎn)向信息管理；
物流向供應(yīng)鏈管理的發(fā)展（David F. Ross）
不從三個層次上研究物流，不是現(xiàn)代物流的觀點(diǎn)
第一層次：功能部門，如倉庫；
第二層次：公司內(nèi)部、部門之間；
第三層次：更廣泛的、包括供應(yīng)鏈上本公司外其他環(huán)節(jié)，如供應(yīng)商、銷售渠道、最終用戶等的物流；
Wal-Mart
零售業(yè)的奇跡
1985，被《福布斯》公布為世界首富；
2002年被《財富》雜志列為全球500強(qiáng)榜首 ；
2002年度美國“最受尊敬的公司”
“天天低價”是核心競爭力？
企業(yè)文化（顧客是上帝、尊重每一個員工、每天追求卓越）和出色的物流配送能力；
Wal-Mart的連續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)是高效供應(yīng)鏈管理的典范。
Wal-Mart所有貨品有一個統(tǒng)一的產(chǎn)品代碼，通過掃描，就可以知道這種貨品的銷售、庫存、訂貨、運(yùn)輸情況。
各零售店都制定了一個安全庫存水平，一旦現(xiàn)有庫存低于這種水平，Wal-Mart的計算機(jī)會通過自己的通訊衛(wèi)星自動向供應(yīng)商訂貨。
寶潔公司接到訂貨后，將訂購商品配送到各店鋪，并實(shí)施在庫管理。
在整個商品的前置時間縮短的同時，兩個企業(yè)之間的結(jié)算系統(tǒng)也采用了EFT（Electronic Funds Transfer）系統(tǒng)。
產(chǎn)銷聯(lián)盟帶來的好處
國美與沃爾瑪?shù)牟罹啵?a href="http://www.xc6z.com/city/?1.html" target="_blank">
北京大學(xué) 姜汝祥）
VMI
生產(chǎn)廠家等上游企業(yè)對零售商下游企業(yè)的流通庫存進(jìn)行管理和控制
Barilla公司的問題
Barilla公司成立于1875年，目前已經(jīng)是一個大型的、在意大利各地具有面粉加工廠、通心面制造廠、面包工廠的縱向一體化公司。
Barilla的產(chǎn)品線分為兩大類
“新鮮”產(chǎn)品：壽命從一天到21天貨架壽命；
“干”產(chǎn)品：約占銷售額的75%，其貨架壽命為18到24個月，或10到12周；
配送渠道
干貨產(chǎn)品的65%是通過外部分銷商銷售到超市的。
連鎖超市有自己的配送組織；一個組織分銷商充當(dāng)大量獨(dú)立超市的中心采購組織，一般進(jìn)行地區(qū)性經(jīng)營業(yè)務(wù)；
最高分銷商和組織分銷商從Barilla的中央配送中心采購產(chǎn)品，在自己的倉庫中保存，然后用庫存來滿足超市的定單；
分銷商檢查庫存水平并向Barilla訂貨，Barilla將在接到定單后8到14天內(nèi)將產(chǎn)品運(yùn)到分銷商處，平均提前期為10天。
出現(xiàn)的問題
中央配送中心收到的定單經(jīng)常每周有巨大的波動；
不同的產(chǎn)品對地窖的溫度和濕度有不同的要求，需求的難于預(yù)測使制造與物流的安排很難優(yōu)化；
過高的庫存需求；
制造商希望分銷商或零售商增加庫存，來減少分銷商定單的波動；
Barilla的前任物流主任Brando Vitali提出的方法：
不根據(jù)分銷商內(nèi)部計劃過程向其運(yùn)送產(chǎn)品，而是查看所有分銷商的運(yùn)輸資料，自己負(fù)責(zé)安排送貨計劃；
提高作業(yè)水平；
降低銷售成本、庫存水平；
受到了內(nèi)部的很大反對：
銷售代表的責(zé)任消失了；
銷售水平將是平坦的；
對銷售方式或促銷引起變化的反應(yīng)；
分銷商庫存下降了，將用更多的精力推銷競爭對手的產(chǎn)品；
1988年，Brando Vitali得到了提升，Maggiali被任命為新的物流主任。
在試圖與分銷商簽約時，遭到了分銷商的反對：
管理庫存是我的工作，我不需要你們來檢查我的庫存或數(shù)據(jù)；
你們憑什么認(rèn)為能比我更好地管理我的庫存呢？
Barilla決定先對他們自己的倉庫進(jìn)行嘗試，結(jié)果取得了成功，在佛羅倫薩倉庫的庫存從10.1天下降到了3.6天，而對客戶的服務(wù)水平從98.8%上升到了99.8%，而原來的計劃是還要投資擴(kuò)建倉庫。
Barilla的成功
顧客通過第三方EDI網(wǎng)絡(luò)向Barilla提供以下信息：
顧客的身份代碼（DC）；
持有每種庫存單位的庫存水平；
前一天售出數(shù)據(jù)（從配送中心運(yùn)出的產(chǎn)品數(shù)）；
每種庫存單位前一天的缺貨信息；
未來進(jìn)行促銷的提前定單；
優(yōu)先交貨的箱數(shù)；
Barilla的決策原則
最高優(yōu)先權(quán)給予已經(jīng)缺貨和預(yù)計在卡車到達(dá)前將要缺貨的產(chǎn)品；
根據(jù)離目標(biāo)庫存的差距來分配卡車容量；
再考慮未來的促銷產(chǎn)品；
輕重產(chǎn)品的搭配；
在一周前進(jìn)行運(yùn)輸計劃，估計需要的卡車數(shù)，根據(jù)每天的信息調(diào)整；
根據(jù)短期的預(yù)測和長期的計劃，生成短期的生產(chǎn)計劃。
物流與供應(yīng)鏈案例分析的基本方法
1.現(xiàn)狀分析
分析供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)
貨物的實(shí)際流動
信息管理
組織與管理結(jié)構(gòu)
供應(yīng)鏈績效
供應(yīng)鏈總體績效
供應(yīng)鏈相對績效
單項(xiàng)物流功能的績效
供應(yīng)鏈總體績效
客戶服務(wù)的績效指標(biāo)
最終用戶的服務(wù)需求和對內(nèi)部客戶服務(wù)表現(xiàn)定量化；
物流成本
相對績效
與行業(yè)先進(jìn)水平比較
客戶服務(wù)
物流成本
倉庫管理、庫存水平、運(yùn)輸線路等。
單項(xiàng)物流功能績效
例如庫存周轉(zhuǎn)速度、車隊(duì)運(yùn)營成本等。
商業(yè)環(huán)境
公司的經(jīng)營和營銷戰(zhàn)略將影響物流計劃
外部商業(yè)環(huán)境，例如
——主要客戶的影響力不斷增加；
——外部服務(wù)供應(yīng)商在成本和效率方面的變化；
——政治、經(jīng)濟(jì)、自然環(huán)境的變化；
2.找出問題
區(qū)分癥狀和原因，例如倉儲能力短缺的原因是庫存管理不良或者生產(chǎn)安排不合理。
分類
必須解決的問題與可能抓住的機(jī)會；
戰(zhàn)略因素與操作問題；
根據(jù)供應(yīng)鏈不同功能或組織結(jié)構(gòu)方面分類；
排序
主要的、次要的；長期的、立即需要采取措施的；
3.生成備選方案并評價
從三個層面上構(gòu)造方案
具體功能層面，如采購、庫存、運(yùn)輸?shù)龋?BR> 公司層面，實(shí)行跨部門的改革；
供應(yīng)鏈層面，公司間的配合流程重組；
評價方案的現(xiàn)實(shí)性、難度和成本。
4.選定方案并說明理由
可行性。
5.實(shí)施
考慮可能產(chǎn)生的問題：
資源
誰負(fù)責(zé)實(shí)施？
如何向公司內(nèi)部及供應(yīng)鏈上的成員“推銷”方案？
實(shí)施過程的成本；
時間
有何時間要求？
實(shí)施的順序；
管理
成本和效益如何衡量？如何監(jiān)管？
