成本管理
2006-9-27 7:05:00 來源：物流天下 編輯：56885 關(guān)注度：摘要：... ...
前言
作好成本管理要從成本分析作起， 成本分析需要運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)品知識(shí)和綜合判斷能力對(duì)實(shí)際或是預(yù)期的成本包括原物料成本；人工成本；加工費(fèi)；管理成本等加以估計(jì)。成本按其不同產(chǎn)生和存在形式可分成固定成本；可變成本；半變動(dòng)成本；直接成本；間接成本和總成本。
成本分析基本原理
無論是采購成本還是生產(chǎn)成本，成本是企業(yè)永久的話題也是最敏感的話題。 要研究成本問題，首先要搞清楚成本的感念和理論范圍。從采購專業(yè)出發(fā)，這里我們要討論的是總成本（Total Cost）感念。
什么是總成本？
在采購專業(yè)領(lǐng)域中，總成本是指采購成本；運(yùn)送成本；以及間接因操作程序，檢驗(yàn)，質(zhì)量保證，設(shè)備維護(hù)，重復(fù)勞動(dòng)，后續(xù)作業(yè)和其它相關(guān)工序所造成的成本的總和。 總成本是一個(gè)相對(duì)復(fù)雜的系統(tǒng)，但它是成本分析，采購決策，供應(yīng)商策略等都是至關(guān)重要的。
成本管理與成本分析
成本管理的關(guān)鍵是成本分析。成本分析是對(duì)每一個(gè)成本單元（如：材料、工時(shí)、行政開支、管理開支和利潤）加以分析并相加，得出最終價(jià)格的過程。成本的關(guān)鍵組成部分： 1. 直接的材料成本：用經(jīng)濟(jì)可行的辦法能算出的，所有包含在最終產(chǎn)品中或能追溯到最終產(chǎn)品上的原材料成本。對(duì)汽車廠來說鋼板就是直接原材料。直接原材料不包括膠水、釘子等項(xiàng)目，因?yàn)樵谶@極小部分上一個(gè)一個(gè)花時(shí)間計(jì)算成本時(shí)不合算的，它們應(yīng)該被計(jì)入間接材料（副料）成本中去。
2. 直接勞動(dòng)力成本：用經(jīng)濟(jì)可行的辦法能追溯到最終產(chǎn)品上的所有勞動(dòng)力成本。如機(jī)器的操作員、組裝人員。對(duì)需要大量高技術(shù)勞動(dòng)力的產(chǎn)業(yè)來說，比如信息業(yè)或IT業(yè)，直接勞動(dòng)力成本會(huì)占很高的比例。要記住如果采購項(xiàng)目包括高技術(shù)勞力的時(shí)候，一定要有針對(duì)性地進(jìn)行分析，不能直接將其它案例中的數(shù)據(jù)直接拿來運(yùn)用。另外，要避免用本地的工資水準(zhǔn)來衡量異地供應(yīng)方的直接勞力成本，在信息不足的情況下往往會(huì)犯這種錯(cuò)誤。
3. 間接生產(chǎn)成本（也叫生產(chǎn)管理費(fèi)用）：除了上述成本以外，所有和生產(chǎn)過程有關(guān)的成本。它又包括:
· 可變管理費(fèi)用，如水電、供應(yīng)和勞力等。間接勞力是可變還是固定成本要取決于公司的性質(zhì)。
· 固定管理費(fèi)用，如租金、保險(xiǎn)、財(cái)產(chǎn)稅、折舊和工商管理費(fèi)等。
· 其它費(fèi)用，如廣告、科研和銷售費(fèi)用。
降低采購成本的方法
成本降低可從許多方面來實(shí)施， 但是，在進(jìn)行成本降低的同時(shí)必須要了解， 成本降低的主要目的是在于找出 并減少不必要的成本部分， 并且在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下， 將成本做最有效的分配利用。 任何與此原則相違背的決定，都值得深思熟慮。
集權(quán)采購（Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。 將各部門的需求集中起來，采購單位便可用較大的采購量作為砝碼得到較好的數(shù)量折扣價(jià)格。 規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化后， 可取得供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)品的優(yōu)惠價(jià)格， 庫存量可以相對(duì)降低。 如此，行政費(fèi)用的支出也會(huì)因采購統(tǒng)一作業(yè)而減少， 采購部便可以有更多的時(shí)間將資源用在開發(fā)新的供應(yīng)商。
可是，集權(quán)采購或許會(huì)給人一種僵化，沒有彈性的感覺。因此，另一中較為折中的方法是由使用量最多的單位來整合所有采購數(shù)量，并負(fù)責(zé)主導(dǎo)采購議價(jià)。 這除了可以擁有與集權(quán)采購相同的數(shù)量優(yōu)勢之外， 更能促進(jìn)采購部門與使用部門的緊密合作，充分掌握使用部門的需求狀況。 其它如由各相關(guān)部門代表組成的產(chǎn)品委員會(huì)；聯(lián)合采購；長期合約以及采購產(chǎn)品生命周期所需的總需求量合約等， 都是可以交互使用的。
不斷變動(dòng)的供應(yīng)鏈粗要不斷更新的績效評(píng)估衡量指標(biāo)。尤其在全球化運(yùn)籌的公司，營運(yùn)指標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)與策略指標(biāo)必須同時(shí)被衡量，才能真實(shí)的顯現(xiàn)整體供應(yīng)鏈的績效全貌。所有的指標(biāo)設(shè)計(jì)都必須基于一個(gè)基本的觀念，那就是"滿足最終使用者的需求"。由于使用者的需求不斷在改變，衡量供應(yīng)鏈的指標(biāo)也必須隨時(shí)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。而供應(yīng)鏈中的每一成員表現(xiàn)的好壞，則端視如何有效的衡量其績效。
成本降低和成本回避
當(dāng)你評(píng)價(jià)采購部門成本方面的才智時(shí)，是用成本降低法還是成本規(guī)避法往往取決于你所買的商品和服務(wù)的性質(zhì)以及你所在公司的經(jīng)營理念。
成本降低法包括對(duì)已有的產(chǎn)品或服務(wù)的合約安排進(jìn)行檢查，或者對(duì)潛在的削減成本的機(jī)會(huì)加以判定。它可以包括替換已有的物料，買二手或改裝的，而非新的產(chǎn)品�？傊@次所付價(jià)格比上次低，就可稱為成本降低，它對(duì)公司的稅前利潤的影響是直接的、一塊錢對(duì)一塊錢的關(guān)系。
成本規(guī)避法是一種用來讓采購者不蒙受物料、或供應(yīng)商價(jià)格上漲影響的采購措施，它通過延遲或減緩可能的價(jià)格上漲所導(dǎo)致的影響來避免將來的成本上升。成本規(guī)避可包括在漲價(jià)之前累積一定的庫存或安排一次特殊的裝運(yùn)；簽訂長期的價(jià)格保護(hù)條例等等。和過去的結(jié)果相比，它并不能降低所購物料的成本，但它能將價(jià)格上升給凈利潤帶來的副面影響降到最低，甚至完全避免。
那么你應(yīng)該緊盯成本降低還是成本規(guī)避呢？有人說成本規(guī)避是采購人員理所當(dāng)然的任務(wù)。比如，你高成功率的及時(shí)貨運(yùn)使生產(chǎn)線能順利運(yùn)行，但這僅僅是告訴你的執(zhí)行總裁你在干采購人員應(yīng)該干的。執(zhí)行總裁認(rèn)為成本規(guī)避沒有帶來任何東西，那只是一種"奇怪的錢"，他對(duì)次毫無興趣，而成本降低卻能和公司的利潤直接掛鉤。
所以，當(dāng)你評(píng)價(jià)采購部門成本方面的才智時(shí)，是用成本降低法還是成本規(guī)避法往往取決于你所買的商品和服務(wù)的性質(zhì)以及你所在公司的經(jīng)營理念。
如何降低采購成本
"成本"是采購人員心里"永遠(yuǎn)的痛"， 那時(shí)因?yàn)椴少徣藛T無時(shí)無刻不在面臨成本的壓力。企業(yè)營運(yùn)的主要目標(biāo)是為股東創(chuàng)造最大的財(cái)富利益， 所以， 經(jīng)營者在審核年度績效時(shí)， 投資回報(bào)率便成了最好的參考數(shù)字。
成本對(duì)企業(yè)的影響
雖然投資回報(bào)率有不同的計(jì)算方式， 最普通的表示方法如下：
投資回報(bào)率（ROI）= 利潤率（Profit Margin）x 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（Asset Turnover Rage）
利潤率代表了相對(duì)于收益，企業(yè)對(duì)成本控管的能力。 而資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率則反映出管理層對(duì)企業(yè)可用資產(chǎn)有效利用的能力。所以，企業(yè)管理層可透過三個(gè)方面來達(dá)到增加投資回報(bào)率：（1）降低銷售成本；（2）利用現(xiàn)有資產(chǎn)來增加銷售業(yè)績；或（3）綜合以上兩項(xiàng)。
根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示，在制造業(yè)中，對(duì)原料，零配件。機(jī)器設(shè)備的采購金額平均占總銷售額的50%。 換句話說，任何通過采購所節(jié)省的費(fèi)用都是對(duì)利潤的直接貢獻(xiàn)。 我們來看以下的一個(gè)例子：假設(shè)一家公司花費(fèi)總收益的50%于采購物料，其稅前純利潤為10%；每銷售100元。 利潤為10元， 而物料成本是50元， 其它開銷占40元。 此外，假設(shè)所有的成本費(fèi)用都隨著銷售變動(dòng)，其損益情況如下：
銷售： ￥100
生產(chǎn)成本：采購 ￥50/其它 ￥40
稅前利潤： ￥10
如果這家公司想多賺一元， 相當(dāng)于將利潤率增加10%， 則銷售額必須提高到110元才能實(shí)現(xiàn)。 采購以及其它開銷則相對(duì)各要提高至55元和44元。 新的損益情況如下：
銷售： ￥110
生產(chǎn)成本：采購 ￥55/其它 ￥44
稅前利潤： ￥11
如果這家公司采取將采購成本有50元降低至49元的方法，那么僅僅2%的采購成本節(jié)省同樣可以達(dá)到將利潤率增加10%的目的。 在這一例子中反映出采購成本降低2%與銷售額增長10%對(duì)稅前純利潤的影響是對(duì)等的。 但是，增加銷售額則要多付出5倍于降低采購成本的努力，而且采購成本占總銷售額比例越高，兩者的比例也就越明顯。
銷售： ￥100
生產(chǎn)成本：采購 ￥49/其它 ￥40
稅前利潤： ￥11
如何計(jì)算成本的降低
成本的降低包含了分析目前的產(chǎn)品，服務(wù)，合約，制造程序等，以決定是否有任何可能的改變能夠降低成本。 所有比前一次減少的付款部分都可視為成本的降低。 簡單的計(jì)算方法有以下幾種：
1． 單價(jià)降低的金額 = 原單價(jià) - 新單價(jià)
2． 成本降低 = （原單價(jià) - 新單價(jià)）x 一次采購數(shù)量 （或年采購量）
3． 成本降低與預(yù)計(jì)目標(biāo)之差異 = 實(shí)際成本降低金額 （每單位或每年） - 預(yù)計(jì)成本降低金額 （每單位或每年）
如果某公司在本年度對(duì)于某一型號(hào)螺絲的采購單價(jià)是每顆只5.8元， 年度總采購量為一千萬顆， 但是，前一年每千顆的采購單價(jià)是6.0元，于是，我們可以得到該公司在此螺絲的單價(jià)上有每千顆0.2元的節(jié)省， 而總成本降低金額為一年2，000元 （0.2元/千顆X10，000千顆）。
相對(duì)于成本降低，另一比較容易混淆的概念是成本規(guī)避（Cost Avoidance）。 有些時(shí)候，價(jià)格的上漲并不是采購人員所能控制的， 為了避免公司在物料或供應(yīng)商于未來價(jià)格上漲中遭受沖擊， 采購可采取一些措施， 如簽定價(jià)格保障合約；漲價(jià)前多備庫存等。 至于這種做法是否列入成本降低的的范圍，各家公司做法和看法各不相同。
降低采購成本的方法
成本降低可從許多方面來實(shí)施， 但是，在進(jìn)行成本降低的同時(shí)必須要了解， 成本降低的主要目的是在于找出 并減少不必要的成本部分， 并且在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下， 將成本做最有效的分配利用。 任何與此原則相違背的決定，都值得深思熟慮。
集權(quán)采購（Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。 將各部門的需求集中起來，采購單位便可用較大的采購量作為砝碼得到較好的數(shù)量折扣價(jià)格。 規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化后， 可取得供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)品的優(yōu)惠價(jià)格， 庫存量可以相對(duì)降低。 如此，行政費(fèi)用的支出也會(huì)因采購統(tǒng)一作業(yè)而減少， 采購部便可以有更多的時(shí)間將資源用在開發(fā)新的供應(yīng)商。
可是，集權(quán)采購或許會(huì)給人一種僵化，沒有彈性的感覺。因此，另一中較為折中的方法是由使用量最多的單位來整合所有采購數(shù)量，并負(fù)責(zé)主導(dǎo)采購議價(jià)。 這除了可以擁有與集權(quán)采購相同的數(shù)量優(yōu)勢之外， 更能促進(jìn)采購部門與使用部門的緊密合作，充分掌握使用部門的需求狀況。 其它如由各相關(guān)部門代表組成的產(chǎn)品委員會(huì)；聯(lián)合采購；長期合約以及采購產(chǎn)品生命周期所需的總需求量合約等， 都是可以交互使用的。
利用價(jià)值分析也是降低成本的重要方法之一。 將產(chǎn)品設(shè)計(jì)簡化從而降低生產(chǎn)成本；使用替代性材料和相應(yīng)的生產(chǎn)程序。 另外，采用提供較佳付款條件的供應(yīng)商；采購二手機(jī)器設(shè)備；運(yùn)用不同的議價(jià)技巧；選擇具價(jià)格優(yōu)勢的運(yùn)輸公司或考慮改變運(yùn)輸方式等也可達(dá)到降低成本的目的。 當(dāng)然，交貨期是否足夠等其它影響因素必須事先確認(rèn)，并做出綜合決策。
作業(yè)導(dǎo)向成本法（Activity Based Costing）是另一控制成本的方法。 這在美國施樂公司和惠普公司早已盛行多年。 可以將間接成本依照在某一產(chǎn)品上所支援花費(fèi)的時(shí)間很正確地作一配置， 有別于傳統(tǒng)會(huì)計(jì)作業(yè)將間接成本平均分?jǐn)偟淖龇ā?它可以讓管理層清楚第了解間接成本分配狀況， 并易于分析成本分配是否合理。 可是，分析的過度細(xì)致也可能導(dǎo)致多頭馬車，越想全面控制越抓不到重點(diǎn)。因此，適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行一些分析，找出關(guān)鍵成本所在是絕對(duì)必要的。
此外，還可利用具有高風(fēng)險(xiǎn)的采購策略， 如商品期貨操作，采購材料超出目前或?qū)淼男枨笠源螤幦r(jià)格優(yōu)勢的投機(jī)采購。 基本上，任何可以節(jié)省費(fèi)用的手段都應(yīng)該是采購值得考慮的對(duì)象， 但必須是合情，合理，更要合法， 有利于供應(yīng)商的伙伴關(guān)系。 至于上述何種方法應(yīng)該優(yōu)先采用，何種方法更好，則需要采購人員運(yùn)用自己的專業(yè)技能和工作經(jīng)驗(yàn)加以綜合判斷和靈活運(yùn)用。
