第二次世界大戰(zhàn)當中，物流的概念被提了出來，之后，美國的一些公司開始注意，并接納了這一概念。通過對物流過程對公司經(jīng)營成本、業(yè)績、競爭力產(chǎn)生影響的不斷認識，商業(yè)領域物流活動的組織發(fā)生了幾次重大變革。認識每提高到一個新的水平，隨之而來的就是物流組織的重要變革，物流管理者的作用也會發(fā)生相應的改變。象運輸部門主管這樣的物流管理者，他們的職責范圍已經(jīng)超出了傳統(tǒng)的界定，擴展到管理和控制公司物流活動的所有方面，其重要程度可以從頭銜看出來，比如主管物流的副總裁。這一章將介紹物流組織和物流管理者作用的發(fā)展和演化。從50年代的物流活動分散管理一直談到90年代，前沿公司如何組織物流活動。還討論了物流管理者的角色地位是怎樣伴隨商業(yè)物流重要性的變化而變化的，并附有一些統(tǒng)計圖表來幫助說明各種變化。
　　物流組織的演化在近四十年出版和發(fā)表的物流書籍和雜志中有著清楚的記載，為研究物流組織和物流管理者角色變化的演進提供了基礎資料。這些文字資料中，有許多是由當時的物流專業(yè)人員寫的文章，針對的是當時的具體情況。象物流管理委員會，美國運輸和后勤協(xié)會，以及各種咨詢公司都定期地對物流專業(yè)人員做調(diào)查。這篇文章正是在這些研究的基礎上收集資料寫成的，目的是向讀者介紹公司是怎樣重新認識并重新設定物流部門的職能來適應變化的工作環(huán)境，市場環(huán)境和各種名部壓力。商業(yè)物流的演化發(fā)展大致可分為以下三個階段：
　　1功能管理階段，（60年代到70年代）
　　2內(nèi)部一體化管理階段（80年代）。
　　3外部一體化管理階段（90年代）。
　　1功能管理階段
　　大多數(shù)公司在六十年代以前進行的是分散管理，即對象運輸、采購、倉儲等物流活動按功能分開管理，進入六十年代以后，到七十年代中間的一段時間中，他們開始職向與材料管理，物質(zhì)配送相關的物流活動一體化管理。材料管理指計劃、組織、激勵和控制與組織物料流動有關的活動和人員的過程，它包括的功能有采購、加工，及時庫存控制，內(nèi)部搬運，剩余物料處理以及生產(chǎn)時間表制訂等。物資配送則包括產(chǎn)成品從生產(chǎn)線到用戶的實物移動過程中的更多的活動，比如貨物運輸倉儲，流通加工，安全包裝，訂單處理，需求預測，庫存控制和用戶服務等。
　　1960年以前，對這些活動的管理很薄弱，甚至忽視這方面的管理。傳統(tǒng)管理認為流通活動沒有技術性也不值得注意。所以象“間接勞動支出”這樣在流通過程中發(fā)生的高成本就隱沒在一般性支出中了。因為企業(yè)通常把流通事物分散到各職能部門去完成，流通成本也就歸進了各個不同的成本中心里，所以很難計算機流通成本的確實水平，也就不能進行有效的管理。
　　六十年代前期材料管理和物資配送開始逐步替代分散管理。這一組織上和管理上的轉(zhuǎn)變有幾種動因。1956年，哈佛商業(yè)學院在一次對航空運輸?shù)难芯恐袑⑼耆�成本分析引入了流通管理。這項研究在解決企業(yè)怎樣使用航空運輸這種高速運輸方式來減少庫存，同時降低整個倉儲運輸成本的問題。同時，先進的計算機化的模型方法的出現(xiàn)又為設計和遠營物流系統(tǒng)提供了新的方法，比如確定倉庫的位置和數(shù)量。倉庫的庫存量，以及怎樣實現(xiàn)物流過程的最優(yōu)組織。成本分析得以整體綜合地進行，所以運輸和庫存中的成本很容易核算。五、六十年代末的經(jīng)濟形勢也促使許多公司通過降低產(chǎn)品成本來增加利潤。物流活動中潛藏著珍貴而尚未被發(fā)現(xiàn)的機會來降低成本。材料管理和配送管理組織的出現(xiàn)造就了物流管理者，他們屬于公司中層領導，向副總裁匯報工作。
　　
　　1．160、70年代出現(xiàn)的壓力
　　商業(yè)物流演進的每一個階段都會發(fā)生在基礎操作環(huán)境上的巨大變革，而發(fā)生在六、七十年代的變革最為劇烈，以至于在今天的企業(yè)里仍然存在著這一變革。
　　1．1．1計算機的應用
　　計算機用于解決材料管理和配送問題，使管理者的管理工具在數(shù)量和性能上有了巨大的提高。計算機讓管理者能夠在短時間里管理大量數(shù)據(jù)，進行復雜的計算。它使得傳統(tǒng)的管理工具黯然失色。資源需求計劃（MRP）就是一個典型的例子，它利用了最終生產(chǎn)環(huán)節(jié)與實現(xiàn)最終生產(chǎn)所必須的零配件之間的需求依賴關系。替代了傳統(tǒng)的生產(chǎn)庫存控制方法。MRP能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部物資供應與生產(chǎn)需要的同步化，以此降低成本，解決傳統(tǒng)方法中預測不利的問題。MRP方法簡單、方便，但如果用于大型生產(chǎn)系統(tǒng)的話，由于計算量大必須依告計算機來完成，性能強大又經(jīng)濟的計算硬件出現(xiàn)，MRP軟件就成為材料管理最受歡迎的方法。
　　之后各公司很快又將計算機用于解決其它問題。國家物流管理委員會的一份調(diào)查表明：
　　90%以上的公司表示使用了計算機來管理庫存，除此之外，使用計算機程度較細的業(yè)務還有訂單處理，計劃預測，以及生產(chǎn)計劃。75%以上的公司表示使用計算機管理運輸和倉儲。40%以上的公司表示將計算機用于了倉庫選擇和用戶服務。
　　計算機還提供了計算成本的方法，這也是進行材料和配送管理一體化的最迫切的原因之一。它能精確地計算出隱藏于生產(chǎn)和銷售支出中的確切的流通成本。
　　1．1．2用戶服務和生產(chǎn)率
　　減少運輸和配送成本總會帶來用戶服務水平的降低。企業(yè)如果想要減少倉庫的數(shù)量，降低庫存，減少配送系統(tǒng)中商品的種類結果就會損害用戶服務水平。然而，管理者們又必須同時做到這兩點。配送中發(fā)生的成本費用是產(chǎn)品總成本的50%，很少有公司意識到這一點也不知道如何降低，不知道配送中的高成本會帶來的市場威脅。于是，集中配送管理應運而生。
　　1976年，進行了一項意義重大的研究，內(nèi)容就是考察企業(yè)都是怎樣定義用戶服務的，以及達到了什么樣的用戶服務水平。研究結果表明，在各企業(yè)中間，對于用戶服務并沒有一個統(tǒng)一的定義，而是各執(zhí)已見，有人認為用戶服務就是一項活動，有人認為是業(yè)務水平，也有人認為是管理哲學。此次研究給出了一個關于用戶服務的總結，即：
　　在預定的最佳成本一服務組合范圍內(nèi)，用戶決定企業(yè)的宗旨，而企業(yè)所有用戶界在上的元素都要以此宗旨為準繩。
　　許多公司并沒有一個全面，長期一致的用戶服務目標或標準。有的公司即使制定了標準又缺少合適的檢驗方法，或者檢驗時根本不考慮用戶的意見和感受。結果導致庫存運輸和倉儲的成本很高。對于用戶服務的深入認識逐漸改變了管理實踐的方法和水平。企業(yè)開始尋找用戶服務目標與它對于成本的影響之間的聯(lián)系。成本/收入模型成為企業(yè)決定服務水平的較好的方法之一。ABC分析法根據(jù)利潤貢獻水平，將用戶分為三類，企業(yè)可以此決定服務水平。
　　此外，物流管理中還存在著缺少生產(chǎn)率標準和檢驗方法的問題。1973年，由NCPPM資助的一次研究發(fā)現(xiàn)，在物流過程中，潛藏在生產(chǎn)率中的收益高達400億美元。在被調(diào)查的企業(yè)中只有50%開始制定提高物流生產(chǎn)率的計劃，只有20%的公司取得了一定成效。據(jù)估計實施提高物流生產(chǎn)率計劃可以使整個企業(yè)生產(chǎn)率提高10%。
　　從這些對用戶服務和生產(chǎn)率的研究中我們可以看到，一些企業(yè)正努力實現(xiàn)的綜合物流管理帶來的好處。企業(yè)認識到了這些可挖掘的潛力，就可以實現(xiàn)低成本的同時有高的用戶服務水平。然而抓住這一利潤源泉還需要有一個足夠權威的領導來指揮必要的改革。
　　1．2MM和PD組織的形成
　　材料管理和配送職能一體化的實現(xiàn)經(jīng)過了一番激烈的辯論。要想將分散于生產(chǎn)營銷和財務等多個部門的職能合并，肯定會產(chǎn)生意見分歧，引發(fā)利益主體間的爭執(zhí)。隨著越來越多的公司注意到材料管理/配送的概念，辨論也日趨激烈。到1962年，已有45%的美國公司采用了物流組織形式，其余的當中還有一半打算采用。但是，據(jù)NCPDM1971年的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)公司里的物流組織機構并沒有真正投入運行，沒有組織過全面的物流工作。
　　支持者強烈提倡將材料管理與物資配送組織的業(yè)務整合起來。他們的基本觀點就是建立一個成本系統(tǒng)，用它來跟蹤物流決策。他們還認為這些業(yè)務中發(fā)生的成本占企業(yè)總運營成本的很大一部分，只有進行集中管理才能有效控制這些成本。業(yè)務整合的反對者們主要來自于堅持分散管理材料管理和物流業(yè)務的部門。部門的主管們聲稱他們要分散管理，只要各部門間協(xié)調(diào)的好也能達到與集中管理一樣的效果。有的反對者指責整合管理是想在運輸業(yè)務上搞“獨裁”。然而，歷史證明，分散管理中的問題太多、整合管理的支持者們贏得了這場爭論。
　　1．3材料管理和物資配送部門主管的任務
　　一體化將使部門主管的管理對象更加復雜多樣，這就要求管理者要有更高的受教育程度。管理者也需要向更高層的領導匯報工作。
　　管理職責范圍。一體化增加了管理者的職責范圍。分散管理時，分散在整個組織中的有限的職責有運輸，原材倉儲、物料回收，進出口等。職責范圍有限使管理者不可能顧及整個組織范圍內(nèi)成本的降低。很多公司正是為解決這種低效的組織結構而采用了一體化策略。采購部門的任務擴展到對整個內(nèi)部物流的管理；典型的材料管理者的職責包括采購、生產(chǎn)控制、內(nèi)部搬運、倉儲，MIS控制，庫存計劃和控制以及廢舊物資處理。物資配送管理者的職責范圍也有所擴大。傳統(tǒng)的單一配送部門只負責企業(yè)外部物流的高效和低成本。一體化的配送部門還包括很多下屬部門，如運輸、配送設備、庫存和計劃控制，以乃訂單服務。
　　教育要求。管理職責的增多必然對物流管理者的受教育水平提出更高的要求。業(yè)務重組促使物流主管學習更多的財務、數(shù)據(jù)處理。計劃等方面的知識。1972年做的一項交通管理調(diào)查顯示65%以上的畫總裁級的物流主管有本科學歷，但其中大多數(shù)都不是物流專業(yè)出身。所以，許多新提拔的物流部門管理者需要后續(xù)的職業(yè)培訓。比如采取以下的措施：1963年成立的國家物流管理委員會的任務就是：建立物流思想理論體系，促進物流管理的科學性和藝術性，形成領域內(nèi)的專業(yè)交流氛圍，義務幫助其它組織或團體。
　　管理層。隨著企業(yè)對物流業(yè)務重視的提高，物流業(yè)務主管的地位也提高了。過去物流被看作是“驢的工作”，現(xiàn)在觀點轉(zhuǎn)變了，認為物流應由公司副總裁級的關鍵決策人來領導。調(diào)查表明，物流業(yè)務主管的職位確實高升了。1972年的交通調(diào)查還發(fā)現(xiàn)45%的物流業(yè)務主管的頭銜在1962年時根本沒有，被調(diào)查公司副總裁人數(shù)增加了69%。
　　1．4改革的動力
　　內(nèi)外部壓力的繼續(xù)作用下，企業(yè)組織以及物流主管的角色任務仍然在發(fā)生著變化。最明顯的壓力就是物流業(yè)務運營成本的增加和運輸業(yè)的波動。
　　1物流業(yè)務運營高成本。七十年代中，物流業(yè)務的運營成本直線上升。通貨膨脹率空前高漲，銀行利率到1980年翻了一翻。造成了物流中勞動，設備和資金成本都上升。再加上由于OPEC油港引起的油料價格的上漲，物流管理者不得不更深入地考察物流業(yè)務一體化的效果。
　　2運輸業(yè)的波動。運輸業(yè)的不穩(wěn)定迫使管理者尋找新的降低成本，提高效率的途徑。這種不穩(wěn)定性引發(fā)了買方、賣方，以及承運人之間的一種新的關系。這種新關系的出現(xiàn)，一部分原因是買賣方，以及承運人之間電子聯(lián)系技術的發(fā)展，一部分原因是托運人想要用新的方式來經(jīng)營業(yè)務。這是一種根本的轉(zhuǎn)變，從短期的，以天計算的交易關系到長期的俁作伙伴關系。建立這種關系的雙方對于各自的生產(chǎn)率，產(chǎn)品質(zhì)量和技術問題有更深入的和更頻繁的交流。最典型的是托運方與承運方之間訂立一份內(nèi)容廣泛的契約，來共同解決問題，改善提高，共同受益。
　　到七十年代末，許多管理者已經(jīng)逐漸將材料管理和物資配送看成是一個有機的整體，后勤管理一詞應用開來。
　　2內(nèi)部一體化時期《八十年代》
　　后勤組織是配送和材料管理機構到八十年代初的一次決定性的轉(zhuǎn)變。
　　俄亥俄洲立大學物流職業(yè)模式研究發(fā)現(xiàn)了，七十年代后期，在這種趨勢下發(fā)生的一些實質(zhì)性的變化。這些發(fā)現(xiàn)也暗示了流業(yè)務與生產(chǎn)準備活動（如采購、生產(chǎn)計劃）之間的聯(lián)系，以及全面物流組織的出現(xiàn)。“一體化后勤”一詞就是為描述這種跨邊界的聯(lián)系和物流各項功能的整合而出現(xiàn)的。
　　一體化后勤包括與物資流動有關的所有方面，而且信息和控制系統(tǒng)也在其中。后勤管理覆蓋從原材料采購到產(chǎn)品配送的所有傳統(tǒng)物流管理基本職能，還包括一些原來由市場營銷部門和生產(chǎn)部門執(zhí)行的職能，如生產(chǎn)計劃、銷售預測、生產(chǎn)線物資管理和用戶服務。
　　八十年代中，進行了幾次針對一體化后勤組織結構發(fā)展的追蹤調(diào)查。1981年進行的一次研究發(fā)現(xiàn)物流域也作后勤）部門發(fā)展變遷經(jīng)歷了三個階段：
　　第一階段：人們認為物流管理的任務是控制產(chǎn)成品的運輸和倉儲。對物流管理的理解偏重于操作。
　　第二階段：管理的任務被看作是是整合產(chǎn)生品的流動活動和控制內(nèi)部運輸。這時的理解中加入了人的因素，將個人的活動融入到了整個的物流過程中。管理者通過協(xié)調(diào)平衡尋找改進的機會。
　　第三階段：物流管理的任務就是整合所有物流過程，作為整個公司業(yè)務的一部分。物流管理成為公司的戰(zhàn)略問題，比如評估公司物流戰(zhàn)略的基本變革，尋找外部環(huán)境變化帶來的機遇。
　　研究發(fā)現(xiàn)，從1973到1981年，物流組織職能一直在增加，八十年代這一趨勢更是加速進行。研究公布的公司在第一階段，物流組織職能增加了55%—70%，第二階段43%—47%。第三階段0 16%。
　　八十年代期間，向第三階段，也就是后勤一體化公司的轉(zhuǎn)變一直進行著，A.T.kearnen公司做的1983、1985、1987年的后續(xù)研究就表明了這一種持續(xù)的趨勢。顯示第一階段特征的公司保持在47%，顯示第二階段特征的公司數(shù)下降了大約35%，也有大約35%的公司進入了第三階段。
　　后勤一體化組織結構能為使用它的公司帶來幾方面的利益。以第一階段為基準，第二階段的公司的物流成本為第一階段的84.7%，第三階段的公司為80.7%。還有其它的利益如低成本高收益的競爭優(yōu)勢，與供應商和用戶的穩(wěn)固關系，供應鏈上的附加值。
　　八十年代中期，物流活動的內(nèi)部一體化被廣泛地接受了。國家物流管理委員會為了表示對這一趨勢的支持，于1985年將自己的名稱改為后勤管理委員會。這一改變使其能涉及到所有后勤問題中去，從事更大范圍的工作。從它對于后勤的定義我們可以看出它的范圍擴展：后勤管理就是計劃、實施和控制從供應到消費的原材料，生產(chǎn)庫存，產(chǎn)成本和相關信息，從滿足用戶需求。
　　2．1商業(yè)后勤的主要形成動力
　　八十年代，變化的腳步越來越快。到放松管制的后期市場上存在的服務項目越來越多。第三方物流服務商就是利用了這一服務上的特點，以全方位物流服務提供者的面孔脫穎而出。大量的公司開始使用電子數(shù)據(jù)交換技術，條碼技術，和個人電腦，企業(yè)間的交流和信息處理加速發(fā)展。企業(yè)想要通過后勤管理實現(xiàn)在市場中的競爭優(yōu)勢，自然就更加重視用戶服務。
　　1放松管制后期服務的延伸。放松管制改變了承運人和委托人之間的關系，進而影響了物流組織。貨主只關心降低運價，減少運輸成本。他們減少承運人的數(shù)量，將貨物集中到少數(shù)承運人手中，所以，很少的幾家貨主可能占了一個承運人一大部分的業(yè)務。承運人由此也成了貨主精心挑選的幾家承運人之一。成功的承運人通過優(yōu)質(zhì)的用戶服務，附加值服務和合理的價格來取得成功。承運人和貨主都想要降低成本，提高服務水平，因此，大量的改良措施應運而生，比如自動貨票制票和審查，使用電子數(shù)據(jù)交換技術來實現(xiàn)無紙貿(mào)易，貨物跟蹤，價格查詢，信譽調(diào)查和結算業(yè)務。許多貨主和承運人之間還實施諸如延期保證，統(tǒng)一價格和合同格式，或者保本打折等協(xié)議。后勤公司的出現(xiàn)就是源于運輸企業(yè)將其業(yè)務擴展到民有后勤服務領域，除了運輸以外，還有貨物集結和轉(zhuǎn)運、倉儲、包裝等等。因為貨主們正試圖減少其在非核心業(yè)務上的投入，需要物流專家?guī)椭�其完成承運人選擇，價格協(xié)商，結算等業(yè)務，所以后勤公司大有用途。
　　2第三方物流公司。第三方物流公司或稱契約物流公司就是商業(yè)后勤公司發(fā)展的典型代表。第三方物流是指將過去由組織內(nèi)部完成的物流業(yè)務交給組織以外的公司完成。這些業(yè)務可以是整個物流流程中所涉及到的業(yè)務，也可以是有選擇的幾項業(yè)務。第三方物流的成長有經(jīng)濟的動因，也有管理的動因。雪弗教授總結了幾條：（1）來自國外公司的競爭；（2）無庫存零售商和JIT生產(chǎn)線的出現(xiàn)大大增加了物流服務的市場需求；（3）跨國公司在全球范圍內(nèi)的長線運作要求高水平的服務；（4）企業(yè)重組，通過降低成本，減少固定資產(chǎn)和裁員來削減債務。
　　許多公司發(fā)現(xiàn)第三方物流的積極作用在于，它讓企業(yè)集中精力于核心業(yè)務，擁有一個順暢的物流系統(tǒng)，使企業(yè)得以利用第三方的規(guī)模效益，實現(xiàn)高度的專業(yè)化，減少了財務風險。
　　3通訊和信息技術。八十年代中，物流企業(yè)的快速發(fā)展帶來了對于高速通信、貨物跟蹤，數(shù)據(jù)交換等技術的巨大需求。根據(jù)CLM定義的物流概念中的表述，信息，已成為物流服務中的關鍵組成部分，對于未來物流一體化發(fā)揮著催化劑的作用。信息技術幫助企業(yè)實現(xiàn)物流業(yè)務更深層次的整合，縮短流程時間，消除供應鏈上的成本。快速信息交換使得管理和控制過程中的成百上千的步驟環(huán)節(jié)相互聯(lián)系起來，進而實現(xiàn)一體化。供應鏈上的企業(yè)間距離縮短后，它們可以交換信息以控制庫存。生產(chǎn)者和批發(fā)商可以得到零售庫存和銷售的實時數(shù)據(jù)，因此他們能夠更精確地預測需求，減少甚至取消為抵御不確定性風險的安全庫存。
　　EDI<電子數(shù)據(jù)交據(jù)>技術是內(nèi)部物流環(huán)節(jié)之間，也是外部物流環(huán)節(jié)之間聯(lián)系的紐帶。CDI是商業(yè)數(shù)據(jù)以標準化的和可用機器處理的形式在組織的交換。它避免了數(shù)據(jù)重復錄入的問題，而提供了一條準確快速的電子交換途徑。EDI尤其證實了，在實施物流需求計劃，和JIT庫存和生產(chǎn)控制中信息支持的重要性。
　　4配送資源計劃。DRP通過利用一體化體系中的信息和相關性成為一種應用廣泛的庫存計劃和布署的工具。許多大的生產(chǎn)廠商都建立了從生產(chǎn)廠到用戶的復雜而多層次的產(chǎn)品配送網(wǎng)，DRP恰好能幫助生產(chǎn)者們進行有效的計劃和高效率的布署。DRP系統(tǒng)運用了MRP的基本原理，來控制產(chǎn)成品的配送庫存。運用DRP必須了解區(qū)域性的銷售預測，并輸入給生產(chǎn)系統(tǒng)的主要生產(chǎn)安排。這樣將需求預測和生產(chǎn)安排相結合的方式為企業(yè)帶來了幾點收益：（1）減少了庫存投入，（2）減少了運輸成本；（3）加速了庫存周轉(zhuǎn)；（4）增強了庫存的可靠性。運用DRP會對物流組織產(chǎn)生深遠的影響。諸如預測，生產(chǎn)計劃這樣傳統(tǒng)上由營銷和生產(chǎn)部門完成的業(yè)務，會與物流結合的更緊密，甚至合并在一起。有幾家進入第三階段的公司表示，為成功實施DRP必須一體化，共同協(xié)作，但這非常困難。
　　5JIT及時制。由于越來越多的組織整合以及八十年代應用開來的新的信息技術，JIT也逐漸為越來越多的人接受。JIT是一種組織思想，它追求卓越，以消除一切浪費同時不斷提高質(zhì)量為目標。JIT采購方式要求供應商按生產(chǎn)者指定的時間和數(shù)量及時生產(chǎn)并送達。同時要求所供應的產(chǎn)品符合生產(chǎn)規(guī)格。與其它形式的企業(yè)間交換關系相比，JIT有長期性，并且企業(yè)問題通過更緊密的合作共同實現(xiàn)確定附加值的服務。JIT關系的建立，為物流組織提出了新的要求。供應商與生產(chǎn)者必須共同制定長期計劃，共同決定關鍵流程和產(chǎn)品的持續(xù)進步，不斷地針對各種問題進行交流，在一種替在的在的高風險，單一資源的環(huán)境中運作。JIT使物流一體化超出了單個企業(yè)的界線，達到了更高的效率和流程的優(yōu)化。JIT將企業(yè)從第三階段帶入了供應鍵管理階段。
　　6用戶服務。八十年代以來，用戶服務一直是物流組織發(fā)展形成的主要動因。
　　物流管理者也把用戶服務列作影響公司物流職能成長發(fā)展的重要動因之一。
　　對物流管理者做過的多次調(diào)查表明，用戶服務被看作是僅次于降低成本，放松管制計算機應用的主要動因。后勤管理委員會對1976年的拉郎德和日熱爾研究做了一次后續(xù)調(diào)查，旨在檢查用戶服務在以后的十年里有什么演化。這次研究為用戶服務重新定義，來反映物流組織的內(nèi)外部一體化：用戶服務就是為供應鏈低成本的提供重要的符加利益。
　　研究還發(fā)現(xiàn)了用戶服務在哪個方面影響了物流組織的演進。用戶服務已經(jīng)成為許多公司戰(zhàn)略劃分產(chǎn)品或服務的重要工具。公司非常依靠及時的信息。發(fā)送和處理來實現(xiàn)高效的用戶服務。用戶在決定銷售方的服務類型時開始發(fā)揮積極的作用。比如許多買方會要求賣方擁有EDI能力。契約關系已經(jīng)成為用戶服務關系中的主要方式。而用戶服務所涉及的范圍已經(jīng)超出了國內(nèi)的市場，融入到了全球供應鏈的體系中去。保持穩(wěn)定的高水平服務對公司來說是一個巨大的壓力，但這種趨勢據(jù)預測在可預見的未來里必然會繼續(xù)下去或更加強。八十年代以來，企業(yè)確定意識到了，物流能為其帶來戰(zhàn)略性的高層優(yōu)勢，這種認識也著實反映在了物流從業(yè)者的地位上。
　　2．2物流管理者的任務
　　因為對物流這一競爭工具的重視，物流從業(yè)者也得到了直接的利益。高級物流管理者的數(shù)量明顯增多，他們的管理范圍也擴展到了材料管理和物資配送以外的，包括物流所有的活動在內(nèi)的范圍。然而，日益增多的管理職責也給物流管理者提出了新的要求，改變了勝任所必需的技術和能力要求。
　　1管理職責。材料管理，生產(chǎn)計劃和物資配送的一體化極大地增加了物流管理者的管理職責。1987年，一項由A.Tkearney做的研究表明，在全面一體化的公司增加15%的前提下，幾乎所有公司的物流職能都擴展了。研究還發(fā)現(xiàn)，在過去的3年時，大約有22%的公司成立了物流部，從事物流工作的人也增加了。全球化趨勢也是物流職能增加的主要原因之一，物流管理者的國際業(yè)務職能1974年只有9.5%，1980年有30.5%，而到1987年，已經(jīng)增加到67%。
　　2組織級別。俄亥俄洲物流工作模式調(diào)查發(fā)現(xiàn)物流高級管理人員的數(shù)量增加了。八十年代中高級管理職位的數(shù)量以每年6%的速度增加，其中大約56%的公司建立物流高級管理職位。而1980年以前一共只有25%的公司這樣做。在被調(diào)查的公司中，只有19%的還沒有建立物流高級管理職位。這些數(shù)字說明，物流正越來越多地參與到企業(yè)的決策和計劃中去。1992年，一次由CLM贊助的研究發(fā)現(xiàn)，在八十年代后期越來越多的物流部門人員參與到了公司的戰(zhàn)略計劃制定中，而且逐漸開始物流戰(zhàn)略計劃的制定。
　　3素質(zhì)要求。更多的業(yè)務內(nèi)容，對于大多數(shù)的物流管理者提出了更多的能力要求。
　　他們再也不能只靠在運輸和采購上的一些經(jīng)驗就擔任高的職務，而是必須有更多的物流背景知識、比如庫存，倉儲，生產(chǎn)計劃等，還要有對公司其它主要部門的了解，如生產(chǎn)，市場營銷，尤其是財務。物流高級管理者擁有了寬泛的物流背景知識，掌握了一定職權，然而他們還要有作為高級管理人員所必須的素質(zhì)。到1989年，物流從業(yè)者中有89%擁有專科學歷，大約45%擁有本科學歷，其中62%的人是商業(yè)專業(yè)畢業(yè)。12%的本科畢業(yè)生和8%的專科畢業(yè)生是物流專業(yè)。當向到這些高級管理者他們以后會增加哪方面的知識時，回答最多的就是財務和信息技術。
　　這種對素質(zhì)的要求還體現(xiàn)在了新的從業(yè)者身上。1989年，交通管理雜志對20位物流部門負責人做了一次調(diào)查，調(diào)查結果發(fā)現(xiàn)，他們都偏向于有物流相關學歷的求職者，求職者還必須熟練使用計算機，掌握基本的商業(yè)知識。
　　2．3發(fā)展動力
　　八十年代末出現(xiàn)的一些新情況標志著物流組織和從業(yè)者的新的發(fā)展方向。企業(yè)兼并重組迫使許多公司精減業(yè)務和機構；美國的公司注意到國際大市場對于擴展現(xiàn)有市場，挖掘能源材料的巨大潛力；市場也不斷要求企業(yè)超越成本，在時間和質(zhì)量上建立競爭力。這些壓力和動力都迫使物流保持高的用戶服務水平，同時提高生產(chǎn)率降低成本。
　　1公司重組。八十年代，許多公司通過重組來獲得競爭優(yōu)勢，抵御對手的攻勢。公司管理重組是要停止失敗的業(yè)務，減不管理層，比較債務成本與債務盈利，精減組織機構。許多公司的物流部門都面臨著與其它公司物流部門合并或令成立一個新的公司的前途，這對于物流來說是管理上的全面的變革。
　　2國際市場。美國的公司不斷地擴大他們從國際市場上發(fā)掘利用原材料，零配件及其它材料的規(guī)模，以期獲得成本優(yōu)勢。一個公司在這一戰(zhàn)略上的成功，會引起它的對手也校仿。國際市場為那些擁有成熟的國內(nèi)貿(mào)易經(jīng)驗的公司提供了源源不斷的機會。
　　而一些貿(mào)易區(qū)域的發(fā)展，比如歐盟，開放和東歐，也為他們提供了機會。然而國際市場的形成也為物流部門提出新的要求，即在更遠距離的市場運作中保持成本節(jié)約。
　　3時間和質(zhì)量。以最低的成本，最短的時間產(chǎn)生最大的價值已經(jīng)成為一種獲得競爭優(yōu)勢的新方式。企業(yè)通過縮短產(chǎn)品投放市場的時間，來提高效率，合法地降低成本，減小風險，提高市場份額。而物流過程中融入的質(zhì)量概念意味著改進用戶服務。訂單完成以及物流各環(huán)節(jié)的處理，從而獲得完善的及時配送，訂單實現(xiàn)，帳務的準確，縮短的訂單流轉(zhuǎn)時間、生產(chǎn)率的全面提高等質(zhì)量優(yōu)勢，而這些關鍵優(yōu)點是競爭對手不能輕易校仿到的。
　　所有這些因素都迫使企業(yè)高級管理者們?nèi)�尋找更好的改革措施，以改進物流工作，尋求新的競爭立足點。然而技術引進和開發(fā)，全球化擴張以及勞動帶來的成本往往阻礙了單個的公司進行這樣的改進。八十年代里，有較多公司針對這一問題探索出一條既不增加成本，也不增加風險的新路，就是外部一體化。
　　3外部一體化（90年代）
　　外部一體化模式是90年代物流活動的組織結構。70年代和90年代出現(xiàn)的內(nèi)部一體化強調(diào)地是整個公司的優(yōu)化而不是特定部門的優(yōu)化。供應鏈管理的出現(xiàn)將這種一體化概念從單個公司擴展到了供應鏈上的所有公司，將一體化概念帶入了90年代。在整條增值鏈中，單個公司只是其中的一個部分，而鏈上每一個公司都想通過降低成本和風險，有效配置鏈上成員的資源來提高整條活動鏈的效率，以獲得競爭優(yōu)勢，這一愿望趨使他們進行外部一體化。
　　1成本。采用關于戰(zhàn)略活動的供應鏈構架，可以使人們了解成本的產(chǎn)生和成本差異的來源。每一個供應商和分銷商都有一個利潤增量，而識別這些增量是很重要的，因為它可以幫助理解鏈上每個公司的成本和成本差異水平，而且，最終用戶將支付整條價值鏈產(chǎn)生的所有利潤增量。Tyndall建議采用綜合成本模型以求得供應鏈上每一環(huán)節(jié)的成本數(shù)，喧有些類似于直接產(chǎn)品定價中的方法。這種方法使供應鏈上的每一個成員都清楚他們的成本額，并明確在哪一個環(huán)節(jié)應該降低成本，提高生產(chǎn)率，運用這些信息可以重新設計供應鍵結構。
　　2風險減少。供應鏈上的一體化通過拓展投資領域，共享庫存信息和專業(yè)技術，來降低單個公司的風險。鏈上的每個成員都可以享受到對產(chǎn)品配送投資帶來的好處。也可以向其它地方投資，比如生產(chǎn)能力，產(chǎn)品運輸，庫存水平控制，產(chǎn)品營銷，搬運等。在鏈上成員間集體制定計劃也會避免特定資產(chǎn)的投資。統(tǒng)一的產(chǎn)品包裝設計便于使用共同的搬運、倉儲和運輸設備。鏈上成員間還可以共享信息，采用DRP或JIT系統(tǒng)以消除庫存冗余。生產(chǎn)者可以根據(jù)準確及時的用戶需求預測決定生產(chǎn)。鏈上成員也可以共享專業(yè)技術以確定成本產(chǎn)生點，提高生產(chǎn)率。特定環(huán)節(jié)上還可以利用特定的技術實現(xiàn)消除不必要的物料搬運，改進立體倉庫，增加倉儲能力，消除信息的重復處理。
　　3資源配置。供應鏈可以使單個的企業(yè)更好的配置資源以獲得競爭優(yōu)勢。具體來說，供應鏈可以選擇能夠進入新市場的零售商，可以分享流水線運作這一流程改良來縮短流程時間，可以交流需求和生產(chǎn)信息來消除庫存，根據(jù)其它成員的下期生產(chǎn)備料，分享技術，使鏈上成本集中精力于它的有核心競爭力的領域。
　　3．1主要動因
　　90年代早期的商業(yè)物流環(huán)境形成有三個主要動因。它們是，國家經(jīng)濟的全球化，人口和生活風格的改變，以及信息和通訊技術的進一步革新。這些因素將會影響到包括物流在內(nèi)的整個商業(yè)領域。
　　1全球化。不斷增強的國際化趨勢已經(jīng)成為商業(yè)領域的一個方向。發(fā)展中國家經(jīng)濟的持續(xù)增長，帶來了新的市場機會和大量的技術勞動力。越來越多的美國公司將目光轉(zhuǎn)向了國外做為降低成本，擴大市場的新途徑。然而，國外公司也在不斷地與美國公司展開競爭，強占市場。競爭的壓力迫使美國的公司通過提高質(zhì)量、生產(chǎn)率、改進物流系統(tǒng)來降低生產(chǎn)和物流成本。
　　國際間貿(mào)易的增長也加速了物流組織的改革。許多公司增加了國際物流業(yè)務這一分枝，專門負責國際間的物品流動。還有一些公司建立獨立的國際事務分部，專業(yè)化地組織國際物流業(yè)務。第三方物流服務商們也努力想要填補這一空缺，為企業(yè)提供專業(yè)化服務，如：慣例考察，安全倉儲，或全全負責企業(yè)的國際物流業(yè)務。
　　2人口。在過去幾十年中，人口的變化改變了美國市場的特征。生育高峰會對經(jīng)濟發(fā)展帶來不可預見的影響，但恐怕最多的還是對住房和醫(yī)療的影響。60年代美國出現(xiàn)的生育低谷造成了勞動力供給的緊縮。人們將注意力就放在了教育質(zhì)量上，靠教育為現(xiàn)代化生產(chǎn)輸送技術熟練的勞動力。而雙收家庭的增多使消費需求轉(zhuǎn)向?qū)Ξa(chǎn)品質(zhì)量，多樣性和服務水平的需求。
　　面對以上的問題、物流組織采取了用其它資源替代人力資源的方法。他們想用技術替代勞動。自動化倉庫，計算機化訂單處理和EDI都是物流組織為減小勞動力需求而采取的措施。質(zhì)量的提高和流程的改進減少，甚至避免了檢查的必要性，物料搬運和損毀料回收。也有一些公司依靠與第三方合作來降低勞動力成本，并利用他們的專業(yè)化生產(chǎn)能力和規(guī)模效益。
　　3信息和通訊。信息和通訊技術爆炸性的發(fā)展已經(jīng)對現(xiàn)代生活產(chǎn)生了無孔不入的影響。這些技術成本不斷下降，性能不斷增強，給以信息為中心的物流活動帶來了巨大的好處。物流管理者能夠用廉價的信息投入代替象庫存，運輸這樣投入巨大的資產(chǎn)。
　　3．2物流管理者的介紹
　　對現(xiàn)代美國物流從業(yè)者的統(tǒng)計分析結果依據(jù)的是一系列歷時20年的詳細郵寄問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)。這項調(diào)查名為俄亥俄洲立大學物流職業(yè)模式調(diào)查，是以物流管理協(xié)會的成員為樣本，每年的被調(diào)查者中包括企業(yè)管理者層，經(jīng)理層和副總裁層的人員。所有調(diào)查都是匿名的，以保證回饋信息的保密性和真實性。
　　被調(diào)查者會收到一張列有物流基本業(yè)務的表，并要求回答其公司物流組織職能包括哪些項目。1985年和1991年相比較的統(tǒng)計結果如圖2—1所示。
　　從圖2—1，我們可以看到大多數(shù)公司的物流組織的業(yè)務中都包括倉儲、運輸和庫存控制，而且近幾年來，國際物流業(yè)務也成為大多公司的物流業(yè)務職能之一。而只有很小比例的公司將采購、包裝，生產(chǎn)計劃和需求預測納入到物流組織職能中去。但是從1985年到1991年，物流管理的總趨勢是范圍擴大化。
　　美國公司對物流組織進行了許多不同的結構設計，總結來看，可以分成四大類。第一種是集權式的設計，就是由公司總部統(tǒng)一管理物流活動；第二種是分權式結構，由各分公司建立自己的物流部，獨立地組織物流活動；第三種是混合式的結構，即有些業(yè)務活動由總部負責，而有些業(yè)務由分公司自行解決；第四種是分離式的結構，建立獨立的物流分公司，它向產(chǎn)品公司提供物流服務，同時其它分公司一樣自負盈虧。
　　圖2—2顯示了從1975年到1991年中四種基種組織形式的使用公司百分比。每一年都有確定的隨機樣本容量，所以把各年數(shù)據(jù)用圖中的趨勢線連起來就反映長期的趨勢。混合型是最主要的組織形式，有大約40%的公司使用這種形式，而且長期以來都很穩(wěn)定。“分權式”也較穩(wěn)定有大約20%的公司采用。“分離式”的采用者越來越少，70年代還有20%的公司采用，而到了1991年就只有10%了。很明顯，“集權式”很受歡迎，近幾年有近25% 30%的公司都采用了這種形式。
　　物流從業(yè)人員也有一些值得注意的統(tǒng)計特征。從圖2—3上，我們可以看到，被調(diào)查的物流管理者的年齡主要集中在39歲到50歲之間，平均年齡42歲。還有一個不太明顯的特征是副總裁偏老，管理人員偏人年輕。
　　物流管理者的受教育程度也很高（見圖2—4），大約92%的人有學士學位，41%的人有碩士學位，22%的人有正式的資格證書。其中，商業(yè)和管理專業(yè)畢業(yè)的本科生占52%，（見圖2—5），而商業(yè)專業(yè)（幾乎都是MBA）畢業(yè)的碩士生占73%。
　　圖2—6顯示的是以五年為一個單位，從1975年到1990年，物流管理者，主管、副總裁的年收入狀況。圖中數(shù)據(jù)已經(jīng)消除了通貨膨脹的因素，并轉(zhuǎn)換為了1990年的終值數(shù)。管理人員的工資水平穩(wěn)定在$60，000到$64，000之間；主管則在$80,000到$84，000這個水平上略有上浮；副總裁的薪水漲幅最大，現(xiàn)在平均達$125，000。
　　3．390年代及以后的變化
　　這近30年時間里，物流過程一體化的歷程也就是物流組發(fā)展演進的過程。1962年時，彼得卓克爾評價當時的物流組織是無能的監(jiān)工監(jiān)管下的“碼頭的搬運組織”，到今天，物流組織已經(jīng)演化為一個由副總裁一級的高級領導人領導的成熟的組織。這一轉(zhuǎn)變有很多動因，但其中最主要的動因還是對于通過物流來實現(xiàn)競爭優(yōu)勢這一理念的不斷認識。競爭優(yōu)勢可以來源于很多方面，從低成本高收益到優(yōu)質(zhì)的有差別的用戶服務。
　　毫無疑問，物流組織還將繼續(xù)演進下去。想要預測物流這樣的充滿生命力又內(nèi)涵豐富的領域的未來很困難。然而，以往的歷史暗示我們，90年代，變化將更加迅速，并且波及全球。物流組織的適應能力，吸收新技術的能力以及改善劣勢的能力保證了它將在90年代以至以后都處于商業(yè)最前沿。
　　第三方物流
　　近年來，第三方物流已成為公眾所熟知的熱點問題。然而，物流活動外部化是過去人們儲存和運輸物品的最初方式。在美國，公共倉庫，鐵路，商用卡車和美國的郵包業(yè)，電報電話業(yè)在工業(yè)革命開始很早以前就存在了。但是近期以來，市場需求的壓力使人們將注意力集中到了物流活動上，并且對于物流功能外部化的興趣又重新興起。為了滿足快速變化的市場需求，企業(yè)調(diào)整自己的物流支持系統(tǒng)使之高效，經(jīng)濟已越來越重要。物流正發(fā)揮著其前所未有的作用，這一趨勢迅速而且影響范圍極廣。所以，是滯將物流活動交予第三方，進行外部化已成為企業(yè)的面臨的戰(zhàn)略問題，它更需要公司高層管理者的重視。
　　第三方物流這一用語的廣泛運用是在八十年代中后期，它是指將物流要素外部化的活動。1988年，在一次物流管理委員會做的用戶服務調(diào)查中第一次提出“第三方服務商”的說法。在1989年發(fā)表的后續(xù)研究成果中，對于用戶服務活動進行了新的探討，上述說法繼而得到了極大的重視。與“第三方服務商”涵義相類似的還有“服務商戰(zhàn)略聯(lián)合”，尤其是“物流服務商”，以及“契約物流”等說法也指物流活動外部化。
　　“第三方物流”，“服務商戰(zhàn)略聯(lián)合”和“伙伴制”等等，這些用語的核心內(nèi)容就是要讓越來越多的人都意識到物流服務商的作用正在日益增強。具體來說，第三方物流服務不僅包括了倉儲、運輸、貨運結算、EDI信息交換等物流活動，還涉及了訂單填制，自動識讀承運商選擇，包裝，貼標簽，貨物分裝，和風俗適應等內(nèi)容。將有越來越多的公司與第三方物流服務商合作，物流服務商不僅提供上述的各項服務，還有許多附加服務項目。
　　當前，約有占主要物流活動20%強的物流服務項目是由第三方物流服務商提供的（比如：運輸倉儲、物資管理、以及與物流相關的一些管理活動，如貨運結算，而在1982年時，這一比例只達到了10%。產(chǎn)生這種契約化轉(zhuǎn)變的動因主要有三個：（1）機動車運輸業(yè)的放松管制；（2）儲存，運輸業(yè)的不斷成熟壯大；（3）供需之間，物流和高層信息交換技術上的理大進步。PC機的發(fā)展和電子數(shù)據(jù)交換技術的突破是物流外部化安排得以方便實現(xiàn)的基礎。
　　在這種特殊的供需關系中，引起越來越多的注意的是：明智的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，專用協(xié)議，和真誠的物流伙伴關系。建立這樣的關系要求供需兩方之間更大程度上的信息共享，打破傳統(tǒng)商業(yè)關系中的限制，還要求兩方的行為方式不再是基于交易的商業(yè)方式而是更加一體化和長期化的伙伴方式。這樣的供需關系能給雙方帶來明顯的利益：系統(tǒng)的可靠性增強，用戶服務水平提高以及實現(xiàn)更有效的成本管理。然而，要想徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的交易關系，不管是對企業(yè)來說還是對第三方物流服務商來說都有相當?shù)睦щy。
　　隨著生產(chǎn)發(fā)展，第三方物流的應用領域?qū)⒉粩嘌由欤瑩?jù)預測，在二十世紀九十年代，第三方物流還將有更進一步的發(fā)展。全新的關系，全新的方式將極大改善流通渠道來滿足用戶的服務需求。
　　第三方服務商
　　生產(chǎn)者們正逐漸地將注意力轉(zhuǎn)移到其核心業(yè)務上，所以他們需要有區(qū)別于短期利益的合約服務商（也就是第三方物流服務商）。第三方服務商因為起源于不同的本業(yè)，其經(jīng)營業(yè)務也不盡相同。一些逐漸發(fā)展起來的公司的背景業(yè)務主要有公共倉儲業(yè)，傳統(tǒng)的運輸業(yè)。
　　（銀行業(yè)的介入是為確保付款實現(xiàn)的需要）。
　　目前，以倉儲為主的最大的第三方物流服務商主要有：
　　·Exel物流公司，NFC的一家附屬公司
　　·GATX物流公司，GATX公司的附屬公司
　　·DSC物流公司
　　這些公司都提供一體化的物流服務，包括各種方式的運輸，大規(guī)模倉儲，EDI信息處理和其它一些增值服務。它們在美國占有相當大的市場份額，1992年利稅達2億多美元。Exel公司總部在英國，業(yè)務遍及美國、加拿大、墨西哥和歐洲許多國家。這幾家大公司的出現(xiàn)以及經(jīng)濟的快速發(fā)展已經(jīng)吸引了越來越多的公司加入到這一服務行業(yè)里來。
　　以運輸為主的第三方物流服務商中發(fā)展較多，已經(jīng)與企業(yè)建立了戰(zhàn)略伙伴關系的公司有：
　　·LT運輸公司（LeaseuagTransportation）
　　·內(nèi)德國家物流公司（SchneiderNational）
　　·Menlo物流公司
　　·聯(lián)邦快遞公司
　　·TNT物流公司，以及其它一些公司
　　以上這些公司并非全部，而是所有的當中較出色的幾家。1991年，Menlo物流公司宣布，同Sears物流服務公司簽訂了一份價值1億美元的合同，這是當時所能有的記錄中最大的一份合同。運輸業(yè)正發(fā)生巨大的變化，這一變化是物流業(yè)發(fā)展變革的重要部分。
　　最早出現(xiàn)的第三方物流服務商之一，Cass物流服務公司，是一定富有創(chuàng)新能力和實力強勁的公司，它的主要業(yè)務是貨物結算和物流系統(tǒng)軟件，它附屬于一家主營銀行業(yè)務的股份公司。
　　有的企業(yè)想經(jīng)營第三方物流業(yè)務的目的只是想利用企業(yè)的剩余資源。但他們當中還沒有一個取得了重大的市場成績，只是在數(shù)量很少幾家用戶的基礎上保持業(yè)績。比如：
　　·Caternillar物流公司
　　·W.R.Gracs配送公司
　　在經(jīng)紀人當中，已經(jīng)具有相當業(yè)務規(guī)模的有：
　　·KuehneandNaqel公司：
　　·C.H.Robison公司
　　這些成功企業(yè)的背后，還有一些曾經(jīng)的加入者，但他們只實現(xiàn)了短暫的停留。UniuonPacific公司曾經(jīng)有一家物流公司，叫UP物流公司。只經(jīng)營了幾年，UP公司就決定將它停業(yè)了。因為它認為在原有設施基礎上，超越運輸組織的更大的服務范圍是不切實際的。Itel公司收購了Leaseway配送公司和其它一些物流公司后，也于1991年放棄了想進入一領域的想法，將其收購的幾家公司又賣掉了。
　　還有一些公司是因為市場狹小而無法經(jīng)營下去。通常，這些抱著良好愿望的公司之所以失敗是因為他們底物流活動的艱巨性和復雜性，他們認為擁有一些基礎設施經(jīng)營就不成問題了。然而他們錯了。毫無疑問，對日趨復雜的物流問題的解決也需要專家，而不是誰都能完成的。復雜性的提高更進一步證明了具有競爭力的第三方物流服務商的出現(xiàn)的必要，而缺乏專業(yè)化規(guī)模效益的企業(yè)內(nèi)剩余資源利用則不適用。
　　第三方服務的用戶
　　第三方物流服務的最大用戶主要是超市商品的生產(chǎn)者，比如生產(chǎn)日用清潔用品的廠商，紙產(chǎn)品廠商，化妝品廠商，和食品廠商。藥品生產(chǎn)企業(yè)也是第三方物流服務的主要用戶之一。
　　1989年進行了一項針對第三方服務用戶的調(diào)查，調(diào)查的研究結果表明，他們有一種強烈的傾向就是他們將物流管理視為一個增值過程，他們對實現(xiàn)和保持顧客滿意度有更強的責任感，他們經(jīng)營靈活，有彈性，甚至會接受一些用戶的特殊的需求。這項研究還進一步指出了，盡管這企業(yè)生產(chǎn)的是不同的產(chǎn)品，但他們在某些方面是一致的：
　　第一，他們想要通過在物流上的能力來獲得和保持競爭優(yōu)勢。
　　第二，他們想增加其產(chǎn)品或服務的利潤，為達到這一目標而建立一個紙成本的物流系統(tǒng)。
　　第三，他們調(diào)整資產(chǎn)與物流服務商們建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。有效扔聯(lián)盟使這些企業(yè)成為其主要顧客的最佳供應商。


　　研究表明，那些想通過提高顧客滿意度來擴展其市場的企業(yè)，已積極轉(zhuǎn)向與第三方服務商和專家的合作，以此來保證其競爭實力。

　
　　許多商家已經(jīng)開始或者由一家物流服務商，或者由幾家，來為自己完成物流相關的業(yè)務。這使得他們能夠?qū)⒕�力集中在核心業(yè)物上，進而簡化管理，實現(xiàn)規(guī)模效益。與第三方物流服務商的聯(lián)合實際上是一種能使整個系統(tǒng)更加高效的雙贏聯(lián)合。


　　杰出的管理學者，彼得朱克爾說，未來的組織是建立在知識和信息基礎上的組織，企業(yè)規(guī)模小型化、適當化的趨勢最終將導致企業(yè)內(nèi)許多勞動型的功能外部化，所以，第三方物流會迅速得到發(fā)展。朱克爾的預測為第三方物流展示了一個美好的明天。

　
　　未來的發(fā)展方向
　　一體化業(yè)務和流程管理的發(fā)展將指導企業(yè)使用內(nèi)部資源還是外部資源的決策。公司宗旨也會影響到這一決策。比如，如果配送確實是市場營銷的重要部分，那么公司可能就會把配送與營銷合二為一，而對其它的物流活動實行外部化。再比如生產(chǎn)管理中可能會涉及到更多的物流活動內(nèi)部化。內(nèi)部物流活動可以包括，定單處理，存貨控制以及預測等，而企業(yè)對于運輸，倉儲和通訊等有關業(yè)務則可以從企業(yè)外購得。


　　物流，以及第三方物流的未來發(fā)展方向取決于市場需求。市場全球化的進程也將影響到物流運作的時間和方式。世界市場要求遠程和高速，而商家則希望與用戶更接近。例如，許多零售商已經(jīng)采用了存貨，資金快速方式，這一方式迫使供應鏈條縱深延長，要求鏈上的生產(chǎn)者，批發(fā)商必須配合以更好的庫存管理。零售商將不必增加建造配送中心，只要更充分地利用現(xiàn)有資源同時實現(xiàn)貨物從供應商到商店的直接運輸。補充貨物需要數(shù)量和在途庫存將是今后預測的主要內(nèi)容。


　　政治因素也在很大程度上影響物流的發(fā)展速度和性質(zhì)。未的前期第三方物流可能在區(qū)域范圍內(nèi)，或半球范圍內(nèi)發(fā)展。這是受區(qū)域化經(jīng)濟的影響。由12個國家發(fā)起組成的歐洲聯(lián)盟有望進一步增加成員國數(shù)量。北美自由貿(mào)易組織（美國、加拿大、墨西哥）將以前所未有的投入大力發(fā)展物流。途徑香港從英國到中國的能源運輸對亞洲產(chǎn)生了巨大的沖擊造成了許多意想不到的影響，亞洲的開放越來越快。僅管區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展不會阻礙全球化的進程，但它會給極力保持物流優(yōu)勢的企業(yè)帶來一種延遲效應。企業(yè)的巨大需求將驅(qū)使更多的第三方物流公司產(chǎn)生。小企業(yè)沒有自行解決的技術和資金能力。而大型企業(yè)的快速擴張使它即沒有時間也沒有專業(yè)技術來自己完成所有事務。企業(yè)想要更好的生存只有進行物流外部化。


　　同時，現(xiàn)有的第三方服務商將進一步擴展業(yè)務，提高生產(chǎn)率，增強對于用戶的可靠度，為用戶提供更好的服務。有遠見的第三方物流服務商做了大量的基礎性工作，打好了底子終將取得成功。這決不是一時的狂熱，而是看到了巨大長期回報的戰(zhàn)略決策。第三方物流服務商想要成功，必須與用戶建立良好的關系，幫助用戶占領市場，與用戶共同成長。