——兼從供應鏈的角度看國美的企業物流系統優勢
現代物流作為現代經濟的重要組成部分和工業化進程中最為經濟合理的綜合模式，正在全球范圍內得以迅速發展。我國政府有關部門和廣大企業經過改革開放20多年的經濟高速發展時期，也越來越深刻地認識到現代物流對于經濟發展的促進作用。而現代物流的核心就是供應鏈的管理，所以正確地、合理地、有效地對物流供應鏈進行管理，不僅可使生產商、銷售商通過加速資金周轉大幅度減少庫存和資金占用，進而達到降低成本、提高效益的目的，同時還可使廣大消費者最終在商品價格上得到實惠，形成雙贏的局面。因此，加快和推進我國
物流企業的供應鏈管理的發展具有十分重要的意義。
重構供應鏈系統
有遠見的流通企業已經開始重構他們的供應鏈系統。供應鏈上最優秀的成員將依靠知識與創新能力來獲取競爭優勢，而不是靠規模和地位。力爭成為供應鏈的領導者的公司必須能夠做到：了解消費者和市場，與供應鏈其他成員分享交流并運用這些信息，在組織內部和供應鏈內部建立和發展以市場為導向的機制，為供應鏈建立目標。
供應鏈管理最重要的驅動力還是客戶的需求，整個供應鏈不是從生產開始，而是從客戶的需求開始。首先要了解消費者的想法，了解消費者想買什么、怎樣買、為什么買，然后根據這些信息區開發受歡迎的產品。如戴爾計算機公司完全以客戶為中心來合理地管理整個供應鏈。因此，供應鏈中，產品并不一定要由制造商來開發，而可以是鏈上的任何環節。比如李寧公司是品牌經營者，承擔了“李寧”品牌產品的設計，但其制造工作只有不到10%是由自己來完成。
建立基于供應鏈的協作商務
基于供應鏈的協同商務是企業供應鏈管理的核心。供應鏈中的四個關鍵環節：原材料供應商、生產廠家、分銷商和零售商聯合起來，供應鏈成員與上下游企業共同承擔流通環節的風險，充分估計合作伙伴和合理利潤，對新產品的開發和生產計劃以及分銷進行嚴格的引導，互相參與對方的決策，各方共同努力，集中各環節的資源取得整體最優的回報。
為保障供應商的利益，沃爾瑪規定采購員不得收受供應商的任何賄賂，甚至通過“反損部”來監督。一旦成為沃爾瑪的供應商，企業可以通過沃爾瑪的系統充分地共享其各自產品在沃爾瑪任何一個商場的實時銷售情況。通過這種分享，供應商們更精確地安排計劃，提高了效率，降低了成本，于是也就可以給沃爾瑪提供更加優惠的價格。與供應商綁在一起的戰略給沃爾瑪帶來了巨大的競爭優勢。
聯想從1994年期開始建立完全的代理體制。為了建立一個穩定高效的營銷網絡，聯想對代理實行承諾制，確保為代理提供質量可靠、技術領先、品種齊全的產品以及合理的價格體系和市場監督機制。為了讓代理更放心地經銷聯想產品，聯想公司還建立起雙軌制的銷售渠道和服務渠道，以提供良好的售后服務保障。在保障代理利益方面，聯想通過加強自己的內部管理和運籌能力來降低成本，以提供一個極具競爭的價格，確保各位伙伴的利益不因競爭而降低。
很顯然，協同商務模式要求供應鏈各環節分享關鍵信息，整個供應鏈在跨企業的信息平臺上運作。如果共享這些信息，供應鏈成員可以同時對市場變化作出反應，而不需要自下而上逐級反饋，為競爭贏得了寶貴的時間，也減少了庫存積壓的風險，同時滿足最終用戶的需求。
建立滿足供應鏈的業務流程
為了使供應鏈高效運轉，首先要建立高效的業務流程。
業務流程重組包括在供應鏈范圍內和在單個企業范圍內。通過供應鏈范圍內的業務流程重組，要沿著供應鏈轉移職能，確定哪個公司最合適完成哪項任務，并明確改進工作的方法。目標是優化供應鏈，使產品能盡快推向市場。流程的調整使企業之間的協作關系更清晰明確，為實現真正的協同商務打下堅實的基礎。另外，銷售渠道的主要發展趨勢之一是渠道扁平化，涉及到單個流通企業內部和外部的流程調整。
企業的物流管理水平已成為了衡量一個流通企業的管理水平的關鍵標準。物流包括從供應鏈遠投到消費終端的每一生產階段的采購、存儲、運輸和交付。物流管理的目的在于亮點：成本和服務。為了在流通企業內部建立高效的物流體系，常常把采購、物流管理、倉儲、運輸、存貨管理和配送部分置于一個高層經理的管理下。
在整個供應鏈范圍內，物流管理需要由傳統制造、批發、倉儲、零售個點見得多層次且復雜體系演變成的由制造經由配送中心而至零售同路的簡化作業方式，以最低的物流成本進行有效的物流配送。
沃爾瑪建立了強大的配送中心，其通訊設施、車隊和它的配送中心是一個完整的體系，它不僅運用了先進的技術，更保證了實現企業的效益。統計顯示，在與競爭對手凱瑪特的較量中，每1美元商品銷售額，凱瑪特在配貨方面要花費5美分，而沃爾瑪只需1美分多點。
國美的經驗與啟示
國美，一個在家電價格大戰中脫穎而出的響亮的名字，僅僅用了13年的時間，就從大街邊一家毫無名氣、只經營電視機的小店，發展到如今在
北京、
天津、
上海、
成都、
重慶、河北等地專門經營進口與國產名優品牌的家用電器、計算機、通訊產品及發燒音響器材，影響輻射全國的著名電器連鎖企業。去年，國美更是憑借連番降價打破國內九大彩電廠商的價格聯盟，和相繼拋出千萬元與上億元家電定單等壯舉，使自己聲譽更隆，以至經濟學家驚呼“商業資本”重新抬頭，開始研究近乎商界神話的“國美現象”。日益強大的國美也加快了奮進的腳步，提出了建立全國性最大家電連鎖超市體系的發展目標。
從供應鏈的角度來看，國美的物流系統可分為三部分：采購、配送、銷售，其中的核心環節是銷售。正是在薄利多銷、優質低價、引導消費服務爭先等經營理念的指引下，依托連鎖經營搭建起來的龐大的銷售網絡，國美在全國家電產品銷售中力拔頭籌，把對手遠遠拋在身后。憑借較大份額的市場占有率，國美與生產廠家建立起良好的合作關系，創建了承諾經銷這一新型功效模式，以大規模集團采購掌握了主動權，大大增強采購能力，能以較低的價格拿到滿意的商品，反過來支撐了銷售。而適應連鎖超市需要的倉儲與配送系統建設合理，管理嚴格，成為國美這一銷售巨人永葆活力的血脈，使國美總能在市場上叱咤風云。正是因為國美供應鏈系統中，銷售、采購、配送三大環節以合理的結構與定位相互促進，成就了國美電器今日的輝煌。
供銷商層層加價轉給下一層零銷商，是司空見慣的商業現象。而國美意識到，企業要想發展，必須建立自己的供銷模式，擺脫中間商的環節，直接與生產商貿易，把市場營銷主動權控制在自己手中。為此，國美經過慎重思考和精心論證，果斷決定以承諾銷量取代代銷形式。他們與多家生產廠家達成協議，廠家給國美優惠政策和優惠價格，而國美則承擔經銷的責任，而且必須保證生產廠家產品相當大的銷售量。
承諾銷量風險極高，但國美變壓力為動力，他們將廠家的價格優惠轉化為自身銷售商的優勢，以較低價格占領了市場。銷路暢通，與生產商的合作關系更為緊密，采購的產品成本比其他零售商低很多，為銷售鋪平了道路。
國美剛成立時，斷貨現象時有發生，經常是店里擺著空的包裝箱權充產品。如今，隨著連鎖經營網絡的逐漸擴大，規模效益越來越突出，給采購帶來許多優勢。
首先，統一采購，降低進價。國美幾十家連鎖店都由總部統一進行采購，門店每天都將要貨與銷售情況上報分部，分部再將門店信息匯總分銷的優勢直接轉變為價格優勢，國美遠遠超過一般零售商的采購量，使其能以比其他商家低很多的價格拿到商品。
其次，談判能力增強。憑借遍布全國的銷售網點和超強的銷售能力，任何上游生產廠家都不敢輕易得罪國美，唯恐失去國美就失去大塊市場。因此，在與廠家談判時，國美掌握了主動權。
再次，通過信息溝通與廠商保持友好關系。國美與廠商相互信任，，友好合作，共同發展，確保勒所采購商品及時供應，及時補貨，商品銷售不斷檔。
