——兼從供應(yīng)鏈的角度看國美的企業(yè)物流系統(tǒng)優(yōu)勢
現(xiàn)代物流作為現(xiàn)代經(jīng)濟的重要組成部分和工業(yè)化進程中最為經(jīng)濟合理的綜合模式，正在全球范圍內(nèi)得以迅速發(fā)展。我國政府有關(guān)部門和廣大企業(yè)經(jīng)過改革開放20多年的經(jīng)濟高速發(fā)展時期，也越來越深刻地認識到現(xiàn)代物流對于經(jīng)濟發(fā)展的促進作用。而現(xiàn)代物流的核心就是供應(yīng)鏈的管理，所以正確地、合理地、有效地對物流供應(yīng)鏈進行管理，不僅可使生產(chǎn)商、銷售商通過加速資金周轉(zhuǎn)大幅度減少庫存和資金占用，進而達到降低成本、提高效益的目的，同時還可使廣大消費者最終在商品價格上得到實惠，形成雙贏的局面。因此，加快和推進我國
物流企業(yè)的供應(yīng)鏈管理的發(fā)展具有十分重要的意義。
重構(gòu)供應(yīng)鏈系統(tǒng)
有遠見的流通企業(yè)已經(jīng)開始重構(gòu)他們的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。供應(yīng)鏈上最優(yōu)秀的成員將依靠知識與創(chuàng)新能力來獲取競爭優(yōu)勢，而不是靠規(guī)模和地位。力爭成為供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者的公司必須能夠做到：了解消費者和市場，與供應(yīng)鏈其他成員分享交流并運用這些信息，在組織內(nèi)部和供應(yīng)鏈內(nèi)部建立和發(fā)展以市場為導(dǎo)向的機制，為供應(yīng)鏈建立目標。
供應(yīng)鏈管理最重要的驅(qū)動力還是客戶的需求，整個供應(yīng)鏈不是從生產(chǎn)開始，而是從客戶的需求開始。首先要了解消費者的想法，了解消費者想買什么、怎樣買、為什么買，然后根據(jù)這些信息區(qū)開發(fā)受歡迎的產(chǎn)品。如戴爾計算機公司完全以客戶為中心來合理地管理整個供應(yīng)鏈。因此，供應(yīng)鏈中，產(chǎn)品并不一定要由制造商來開發(fā)，而可以是鏈上的任何環(huán)節(jié)。比如李寧公司是品牌經(jīng)營者，承擔了“李寧”品牌產(chǎn)品的設(shè)計，但其制造工作只有不到10%是由自己來完成。
建立基于供應(yīng)鏈的協(xié)作商務(wù)
基于供應(yīng)鏈的協(xié)同商務(wù)是企業(yè)供應(yīng)鏈管理的核心。供應(yīng)鏈中的四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商和零售商聯(lián)合起來，供應(yīng)鏈成員與上下游企業(yè)共同承擔流通環(huán)節(jié)的風(fēng)險，充分估計合作伙伴和合理利潤，對新產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)計劃以及分銷進行嚴格的引導(dǎo)，互相參與對方的決策，各方共同努力，集中各環(huán)節(jié)的資源取得整體最優(yōu)的回報。
為保障供應(yīng)商的利益，沃爾瑪規(guī)定采購員不得收受供應(yīng)商的任何賄賂，甚至通過“反損部”來監(jiān)督。一旦成為沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)商，企業(yè)可以通過沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)充分地共享其各自產(chǎn)品在沃爾瑪任何一個商場的實時銷售情況。通過這種分享，供應(yīng)商們更精確地安排計劃，提高了效率，降低了成本，于是也就可以給沃爾瑪提供更加優(yōu)惠的價格。與供應(yīng)商綁在一起的戰(zhàn)略給沃爾瑪帶來了巨大的競爭優(yōu)勢。
聯(lián)想從1994年期開始建立完全的代理體制。為了建立一個穩(wěn)定高效的營銷網(wǎng)絡(luò)，聯(lián)想對代理實行承諾制，確保為代理提供質(zhì)量可靠、技術(shù)領(lǐng)先、品種齊全的產(chǎn)品以及合理的價格體系和市場監(jiān)督機制。為了讓代理更放心地經(jīng)銷聯(lián)想產(chǎn)品，聯(lián)想公司還建立起雙軌制的銷售渠道和服務(wù)渠道，以提供良好的售后服務(wù)保障。在保障代理利益方面，聯(lián)想通過加強自己的內(nèi)部管理和運籌能力來降低成本，以提供一個極具競爭的價格，確保各位伙伴的利益不因競爭而降低。
很顯然，協(xié)同商務(wù)模式要求供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)分享關(guān)鍵信息，整個供應(yīng)鏈在跨企業(yè)的信息平臺上運作。如果共享這些信息，供應(yīng)鏈成員可以同時對市場變化作出反應(yīng)，而不需要自下而上逐級反饋，為競爭贏得了寶貴的時間，也減少了庫存積壓的風(fēng)險，同時滿足最終用戶的需求。
建立滿足供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程
為了使供應(yīng)鏈高效運轉(zhuǎn)，首先要建立高效的業(yè)務(wù)流程。
業(yè)務(wù)流程重組包括在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)和在單個企業(yè)范圍內(nèi)。通過供應(yīng)鏈范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)流程重組，要沿著供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)移職能，確定哪個公司最合適完成哪項任務(wù)，并明確改進工作的方法。目標是優(yōu)化供應(yīng)鏈，使產(chǎn)品能盡快推向市場。流程的調(diào)整使企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系更清晰明確，為實現(xiàn)真正的協(xié)同商務(wù)打下堅實的基礎(chǔ)。另外，銷售渠道的主要發(fā)展趨勢之一是渠道扁平化，涉及到單個流通企業(yè)內(nèi)部和外部的流程調(diào)整。
企業(yè)的物流管理水平已成為了衡量一個流通企業(yè)的管理水平的關(guān)鍵標準。物流包括從供應(yīng)鏈遠投到消費終端的每一生產(chǎn)階段的采購、存儲、運輸和交付。物流管理的目的在于亮點：成本和服務(wù)。為了在流通企業(yè)內(nèi)部建立高效的物流體系，常常把采購、物流管理、倉儲、運輸、存貨管理和配送部分置于一個高層經(jīng)理的管理下。
在整個供應(yīng)鏈范圍內(nèi)，物流管理需要由傳統(tǒng)制造、批發(fā)、倉儲、零售個點見得多層次且復(fù)雜體系演變成的由制造經(jīng)由配送中心而至零售同路的簡化作業(yè)方式，以最低的物流成本進行有效的物流配送。
沃爾瑪建立了強大的配送中心，其通訊設(shè)施、車隊和它的配送中心是一個完整的體系，它不僅運用了先進的技術(shù)，更保證了實現(xiàn)企業(yè)的效益。統(tǒng)計顯示，在與競爭對手凱瑪特的較量中，每1美元商品銷售額，凱瑪特在配貨方面要花費5美分，而沃爾瑪只需1美分多點。
國美的經(jīng)驗與啟示
國美，一個在家電價格大戰(zhàn)中脫穎而出的響亮的名字，僅僅用了13年的時間，就從大街邊一家毫無名氣、只經(jīng)營電視機的小店，發(fā)展到如今在
北京、
天津、
上海、
成都、
重慶、河北等地專門經(jīng)營進口與國產(chǎn)名優(yōu)品牌的家用電器、計算機、通訊產(chǎn)品及發(fā)燒音響器材，影響輻射全國的著名電器連鎖企業(yè)。去年，國美更是憑借連番降價打破國內(nèi)九大彩電廠商的價格聯(lián)盟，和相繼拋出千萬元與上億元家電定單等壯舉，使自己聲譽更隆，以至經(jīng)濟學(xué)家驚呼“商業(yè)資本”重新抬頭，開始研究近乎商界神話的“國美現(xiàn)象”。日益強大的國美也加快了奮進的腳步，提出了建立全國性最大家電連鎖超市體系的發(fā)展目標。
從供應(yīng)鏈的角度來看，國美的物流系統(tǒng)可分為三部分：采購、配送、銷售，其中的核心環(huán)節(jié)是銷售。正是在薄利多銷、優(yōu)質(zhì)低價、引導(dǎo)消費服務(wù)爭先等經(jīng)營理念的指引下，依托連鎖經(jīng)營搭建起來的龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，國美在全國家電產(chǎn)品銷售中力拔頭籌，把對手遠遠拋在身后。憑借較大份額的市場占有率，國美與生產(chǎn)廠家建立起良好的合作關(guān)系，創(chuàng)建了承諾經(jīng)銷這一新型功效模式，以大規(guī)模集團采購掌握了主動權(quán)，大大增強采購能力，能以較低的價格拿到滿意的商品，反過來支撐了銷售。而適應(yīng)連鎖超市需要的倉儲與配送系統(tǒng)建設(shè)合理，管理嚴格，成為國美這一銷售巨人永葆活力的血脈，使國美總能在市場上叱咤風(fēng)云。正是因為國美供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，銷售、采購、配送三大環(huán)節(jié)以合理的結(jié)構(gòu)與定位相互促進，成就了國美電器今日的輝煌。
供銷商層層加價轉(zhuǎn)給下一層零銷商，是司空見慣的商業(yè)現(xiàn)象。而國美意識到，企業(yè)要想發(fā)展，必須建立自己的供銷模式，擺脫中間商的環(huán)節(jié)，直接與生產(chǎn)商貿(mào)易，把市場營銷主動權(quán)控制在自己手中。為此，國美經(jīng)過慎重思考和精心論證，果斷決定以承諾銷量取代代銷形式。他們與多家生產(chǎn)廠家達成協(xié)議，廠家給國美優(yōu)惠政策和優(yōu)惠價格，而國美則承擔經(jīng)銷的責(zé)任，而且必須保證生產(chǎn)廠家產(chǎn)品相當大的銷售量。
承諾銷量風(fēng)險極高，但國美變壓力為動力，他們將廠家的價格優(yōu)惠轉(zhuǎn)化為自身銷售商的優(yōu)勢，以較低價格占領(lǐng)了市場。銷路暢通，與生產(chǎn)商的合作關(guān)系更為緊密，采購的產(chǎn)品成本比其他零售商低很多，為銷售鋪平了道路。
國美剛成立時，斷貨現(xiàn)象時有發(fā)生，經(jīng)常是店里擺著空的包裝箱權(quán)充產(chǎn)品。如今，隨著連鎖經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的逐漸擴大，規(guī)模效益越來越突出，給采購帶來許多優(yōu)勢。
首先，統(tǒng)一采購，降低進價。國美幾十家連鎖店都由總部統(tǒng)一進行采購，門店每天都將要貨與銷售情況上報分部，分部再將門店信息匯總分銷的優(yōu)勢直接轉(zhuǎn)變?yōu)閮r格優(yōu)勢，國美遠遠超過一般零售商的采購量，使其能以比其他商家低很多的價格拿到商品。
其次，談判能力增強。憑借遍布全國的銷售網(wǎng)點和超強的銷售能力，任何上游生產(chǎn)廠家都不敢輕易得罪國美，唯恐失去國美就失去大塊市場。因此，在與廠家談判時，國美掌握了主動權(quán)。
再次，通過信息溝通與廠商保持友好關(guān)系。國美與廠商相互信任，，友好合作，共同發(fā)展，確保勒所采購商品及時供應(yīng)，及時補貨，商品銷售不斷檔。
