改造前配送中心的運(yùn)行
�牐犇翅t(yī)藥連鎖有限公司成立于２００１ 年 ９ 月份，由于其借助母公司強(qiáng)大的醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)營背景和相關(guān)資源的支持，并附以股份經(jīng)營的機(jī)制，快速地在某大城市發(fā)展幾十家門店，并利用一年半的時(shí)間成為該市五大醫(yī)藥連鎖企業(yè)之一，銷售達(dá)７ ０ ０ ０ 萬元，獲得了良好的經(jīng)營效益和社會效益。但是隨即出現(xiàn)的一系列問題卻使該公司管理層已經(jīng)隱約感到了憂慮：門店每月銷售不足 ３ ０ ０萬，庫存卻大到６００ 萬，而且門店每兩天仍需要總部配送貨物，這時(shí)的配送滿足率卻僅為５０％－６０％，也就是說門店大約有近一半的商品是不周轉(zhuǎn)的，于是公司管理層要求總部門店管理部解決門店庫存，結(jié)果門管部就把門店多余的庫存不加選擇的退回總部，此時(shí)門店的庫存是減少了，而總部的庫存卻增加了，于是總部采購部門馬上開始退貨給廠家而此時(shí)門店卻又形成了大批的上次退回貨的缺貨需求，于是采購部又立即進(jìn)貨。這樣管理層解決庫存的決定以失敗告終。
�牐牫�去問題表現(xiàn)在庫存增大，進(jìn)貨的無目標(biāo)性以外，表現(xiàn)在總部財(cái)務(wù)上是應(yīng)付款沒有商品明細(xì)，只有總量多少，因此對廠家付款不能確定進(jìn)貨的批次和哪些貨有沒有銷售完（代銷商品是銷售完之后付款的），而使財(cái)務(wù)和采購部不能形成計(jì)劃付款和廠家承諾的及時(shí)兌現(xiàn)；表現(xiàn)在與連鎖店形成的配送差異和應(yīng)收款上更是問題嚴(yán)重，采購部負(fù)責(zé)采購和配送賬款回籠，也就是說采購既根據(jù)門店清貨去采購、又根據(jù)門店訂單去開單發(fā)貨，并負(fù)責(zé)收款。結(jié)果，配送應(yīng)收款（加盟店是結(jié)算關(guān)系，直營店是調(diào)撥關(guān)系）高達(dá)７００ 萬元（加盟店每月銷售額２８０ 萬元左右），并且各加盟店以總部不能準(zhǔn)確提供對賬明細(xì)和存在配送差異為由，而拖延回款到賬，管理層為此而苦惱，力求進(jìn)行配送中心改造。
�牐牻�(jīng)過診斷，該配送中心承擔(dān)采購訂單處理、入庫發(fā)票編輯、付款處理、門店請求配貨處理、開單、配送單和發(fā)票編輯、發(fā)貨和退貨等任務(wù)，但是經(jīng)營功能混雜、采購部承擔(dān)任務(wù)過重，不能明確分工。解決的辦法是：增設(shè)商品部，整合和強(qiáng)化配送中心經(jīng)營功能。
�牐犕晟婆渌椭行墓δ堋�—設(shè)置商品部
�牐牉榱藦氐捉鉀Q以配送中心為突出矛盾點(diǎn)的連鎖發(fā)展瓶頸問題，加快連鎖體系擴(kuò)張，公司決策層統(tǒng)一了思想，進(jìn)行組織扁平化，撤掉三個副總（分管門店的副總、分管配送中心的副總、分管財(cái)務(wù)和行政的副總），將原有的管理功能按照商品銷售主線流程進(jìn)行合并和重新設(shè)計(jì)，建立四個中心，即營運(yùn)中心、財(cái)務(wù)中心、人事行政中心、配送中心。
�牐牽傮w思路是：一是分離出采購部的采購計(jì)劃編制職能，也就是采購決策職能，保留采購訂單執(zhí)行，簡化其復(fù)雜工作，利于跟蹤訂單執(zhí)行過程；二是將采購計(jì)劃編制職能上升到交給商品部的采購商務(wù)處理，形成配送中心采購決策準(zhǔn)確性，利于連鎖體系對商品的統(tǒng)一進(jìn)貨控制和商品品類管理；三是改造打單組為銷售商務(wù)，設(shè)計(jì)出兩個職能：高級職能是配送決策，就是根據(jù)各個門店的商品銷售情況，分別編制商品需求并進(jìn)行商品主動配送，改變過去單純的門店銷售清貨制而成為清貨和主動配送相結(jié)合。一般職能是缺貨處理和門店訂單處理，確保銷售商務(wù)對門店的需求能及時(shí)相應(yīng)，提高門店配送滿足率，加強(qiáng)總部配送單和門店實(shí)收貨的及時(shí)確認(rèn)，使日清月結(jié)成為現(xiàn)實(shí)；四是撤消倉運(yùn)部單據(jù)處理功能，改造為單據(jù)傳遞，貨物存儲和運(yùn)輸，確保運(yùn)輸?shù)竭_(dá)及時(shí)和保管商品質(zhì)量；五是強(qiáng)調(diào)醫(yī)藥商品兩種基本屬性，改變過去一味強(qiáng)調(diào)藥品的質(zhì)量和技術(shù)性，而忽視了本身藥品的市場流通特性，藥品質(zhì)量和技術(shù)屬性，歸質(zhì)量管理部進(jìn)行分類管理，而藥品流通屬性，稱之為市場性，歸商品部進(jìn)行品類管理
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�牐犐唐放渲霉芾恚翰少徲�(jì)劃的制訂和執(zhí)行；對門店實(shí)現(xiàn)自動補(bǔ)貨
�牐犐唐穬r(jià)格管理：價(jià)格政策的指定和維護(hù)，價(jià)格信息的處理。
�牐犐唐菲奉惞芾恚航缍ü�司管理的具體品類以及該品類中的相關(guān)品牌；根據(jù)公司確定的標(biāo)準(zhǔn)，包括品類的戰(zhàn)略地位（角色）、供應(yīng)商和品類管理的能力、檢測指標(biāo)中的差距以及品類的復(fù)雜程度等，選擇若干個品類制訂其經(jīng)營計(jì)劃；界定品類在商店中的角色；進(jìn)行市場細(xì)分將已確定的品類分為各個檔次，并在各檔次下確定相應(yīng)的品牌及其供應(yīng)商；進(jìn)行商品表現(xiàn)評估，通過數(shù)據(jù)分析進(jìn)行商品評估，擴(kuò)大和保留表現(xiàn)良好的商品，調(diào)整和改善表現(xiàn)欠佳的商品，淘汰那些表現(xiàn)極差的商品。
�牐爮S商管理：廠商分類、基本資料建檔；各廠商商品臺賬建立；廠商銷售數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析；廠商評價(jià)。
�牐牻y(tǒng)計(jì)分析：進(jìn)銷存銷售數(shù)據(jù)資料的分析整理；分類構(gòu)成比分析；毛利率分析；商品周轉(zhuǎn)率的分析；單品貢獻(xiàn)率的分析；門店訂貨商品到位率指標(biāo)分析；配送商品的銷售率指標(biāo)分析；商品有效銷售發(fā)生率指標(biāo)分析；新商品引進(jìn)率指標(biāo)分析；商品淘汰率指標(biāo)分析。
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�牐爡⑴c核心業(yè)務(wù)流程分工與管理支持相結(jié)合，也就是保證商品部全部職能的發(fā)揮必須與核心業(yè)務(wù)流程相結(jié)合，承擔(dān)流程工作；但是該部門作為配送中心的核心業(yè)務(wù)部門和經(jīng)營部門，又必須作為配送中心的代表者向公司其他部門和領(lǐng)導(dǎo)提供商品體系的所有管理信息，比如對財(cái)務(wù)中心的商品業(yè)務(wù)核對，應(yīng)收應(yīng)付的計(jì)劃安排等；對供應(yīng)商起到采購安排、市場推廣、重點(diǎn)品種的渠道選擇等，對門店的品種管理、重點(diǎn)商品的考核安排等等，因此管理支持就是該部門的高級職能。因此，該部門的工作模式是一般職能和高級職能的緊密結(jié)合，避免出現(xiàn)該部門僅成為配送中心的一個信息匯總或者成為一個事務(wù)性的部門。
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�牐犐唐饭芾聿渴墙�立在連鎖信息管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上，通過對供應(yīng)商的管理、采購決策、存貨控制、采購價(jià)格管理以及客戶管理銷售分析與預(yù)測、銷售價(jià)格管理等實(shí)現(xiàn)公司連鎖體系經(jīng)營商品的自動采購和自動補(bǔ)貨的經(jīng)營管理部門。
�牐牁I(yè)務(wù)流程
�牐犐唐凡抗芾順I(yè)務(wù)流程是基于公司核心業(yè)務(wù)流程而起管理支持的主要是如何對公司采購部、門店管理部、倉運(yùn)部等業(yè)務(wù)經(jīng)營部門的商品經(jīng)營進(jìn)行職能支持和管理職能流轉(zhuǎn)的，這需要與公司新信息系統(tǒng)開發(fā)的設(shè)計(jì)人員制訂好新核心業(yè)務(wù)流程后再確定管理流程，核心內(nèi)容是經(jīng)營數(shù)據(jù)的有效提取和準(zhǔn)確分析處理以及快捷智能化查詢的。
�牐牞F(xiàn)在該公司經(jīng)營效益比改造前得以大幅度提高：商品周轉(zhuǎn)已由過去的 ６ ０ 天縮減到現(xiàn)在的 ３ ０ 天，配送滿足率提高到 ９ ０ ％左右，應(yīng)收款月月清晰，單據(jù)差錯率控制在 ０ ． １ ％以內(nèi)，已完全消除人為差錯，退貨率也有原來的 １ ０ ％降低到現(xiàn)在的０ ． ５ ％，主要是商品質(zhì)量問題，對于銷售結(jié)構(gòu)性退貨已基本消除。各門店都已由原來的想提多少貨就從總部要多少貨的局面，改為根據(jù)門店每月的銷售額和銷售結(jié)構(gòu)進(jìn)行信用額度控制，加盟店由原來的被動催款變?yōu)轭~度控制內(nèi)的主動往銀行卡內(nèi)回款，從而及時(shí)補(bǔ)充信用余額，因此應(yīng)付款每月僅為銷售收入的 ｌ／ ２ 。經(jīng)過本次改造，最大的變化是該公司已清晰的形成了廠家、總部（管理、市場營銷、商品管理、結(jié)算管理）、門店的供應(yīng)鏈關(guān)系，各環(huán)節(jié)工作效率大大提高，公司的各部門主管都明顯感到從繁重的簡單勞動中解脫出來了，現(xiàn)在的管理和分析決策的任務(wù)加大了，操作層面的員工基本上都是按照規(guī)定的流程和表格，按照設(shè)計(jì)好的程序工作，也感覺非常的輕松。
�牐犜谶@次改造中，效率的提高、一般工作和管理工作的分開、經(jīng)營職能和管理職能的分離和重新組合是改造的主題思路。