通過戴姆勒-克萊斯勒等公司的案例可以發(fā)現(xiàn)， IT技術(shù)過去僅僅使供應(yīng)鏈中的物流和資金流轉(zhuǎn)化成信息流，而現(xiàn)在的挑戰(zhàn)是，如何保證信息流的及時性，即保持信息與實際情況同步發(fā)生。
　　無論這些事件大到商業(yè)環(huán)境的變化還是小到庫存的積壓，反應(yīng)敏捷的公司都能及時調(diào)整運營應(yīng)付這些突發(fā)事件。全球100 最佳CIO中的四位將結(jié)合其切身經(jīng)歷，告訴我們怎樣利用IT使企業(yè)所處的供應(yīng)鏈更加敏捷。
　　一、 戴姆勒-克萊斯勒供應(yīng)鏈的發(fā)展歷程
　　1、 紙張辦公時期
　　面對諸如傳真、電話記錄等以萬計的文件資料，許多企業(yè)需要用上百個活頁夾來裝訂、保存。至少在戴姆勒-克萊斯勒過去的產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量問題跟蹤過程中是這么做的，其中包括全球數(shù)萬家企業(yè)為他們提供的汽車、卡車和商用車零件設(shè)計文檔。但隨之而來的問題是，紙張辦公的低效使得某個零件設(shè)計有1/8英寸長或半厘米寬時，公司需要三個星期后才能向供應(yīng)商確認(rèn)，并完成核實、修改設(shè)計和返回原設(shè)計等系列流程。
　　2、供應(yīng)鏈管理初期
　　隨后，戴姆勒-克萊斯勒的供應(yīng)商改為使用Powerway，一種基于WEB的質(zhì)量管理系統(tǒng)和供應(yīng)鏈合作網(wǎng)絡(luò)，它比傳統(tǒng)的紙張辦公更為快速和準(zhǔn)確。Powerway幫助戴姆勒-克萊斯勒識別出產(chǎn)品設(shè)計與工程應(yīng)用上潛在的沖突，避免以往到實際生產(chǎn)時“亡羊補牢”式的做法。要知道，目前消費者的善變成為企業(yè)的巨大壓力，同行間的競爭也更為殘酷，產(chǎn)品的上市時間快慢往往能成就或毀滅一家公司，而汽車行業(yè)更是如此，因此這種信息系統(tǒng)必不可少。
　　換句話說，汽車行業(yè)同其他需要快速響應(yīng)客戶需求的行業(yè)一樣，要求合作企業(yè)間信息傳遞的快捷性，更重要的是提高供應(yīng)鏈的整體效率。戴姆勒-克萊斯勒的高級副總裁兼首席信息官Susan Unger指出:“我們的某些工廠每天需要450輛貨車的原料供應(yīng)，如果供應(yīng)鏈中任何一環(huán)斷裂，我們的整個裝配線將陷入癱瘓。因此，對我們而言，健壯、敏捷和基于IT的供應(yīng)鏈管理至關(guān)重要�！�
　　戴姆勒-克萊斯勒的產(chǎn)品包括Mercedes 、Smart Passenger Car、克萊斯勒和商用車系列，它需要龐大的全球供應(yīng)鏈支撐，目前已經(jīng)擁有分布在37個國家的104 家工廠、遍布200個國家的14000家供應(yīng)商和13000位銷售人員。盡管如此，目前擁有克萊斯勒、Dodge和Jeep三大品牌的美國克萊斯勒仍倍感生存壓力，Unger認(rèn)為:“與通用和福特相比，我們在國內(nèi)的市場份額最小，零配件供應(yīng)的壓力也最大�！�
　　3、供應(yīng)鏈管理成熟期
　　與ABF貨物系統(tǒng)公司和GKN航空航天北美公司一樣，戴姆勒-克萊斯勒是獲得最佳100位CIO企業(yè)之一，他們使用IT技術(shù)構(gòu)建了不僅高效，而且靈活且具有預(yù)測性的供應(yīng)鏈系統(tǒng), 即能預(yù)測變化并幫助合作企業(yè)及時調(diào)整應(yīng)對變化，在IT技術(shù)支撐下，他們與供應(yīng)商共享業(yè)務(wù)和制造流程中的信息，從中抽取有用的知識使他們能更快的響應(yīng)市場。
　　供應(yīng)鏈管理不僅要求快速和靈活，還需要“透明”:管理人員能通過系統(tǒng)掌握鏈中各節(jié)點企業(yè)的情況,如有必要,則立即在及時向客戶交貨以滿足他們的需求，和自己的能力底線之間做出判斷，并調(diào)整計劃。
　　“幾年前,企業(yè)對IT技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中的作用還不以為然，而現(xiàn)在，IT技術(shù)是保持供應(yīng)鏈敏捷性的關(guān)鍵。”Meta Group專門研究供應(yīng)鏈發(fā)展趨勢的高級項目主管Gene Alvarez評論道:“同時，CIO也成為幫助企業(yè)加強與供應(yīng)商合作，并提高自身敏捷性的關(guān)鍵人物�！�
　　二、 掌控供應(yīng)鏈的四大法寶
　　從戴姆勒-克萊斯勒和其它敏捷供應(yīng)鏈管理的成功企業(yè)中，我們總結(jié)出以下四種使用IT技術(shù)保持供應(yīng)鏈靈活性的方法:
　　1.不要只關(guān)注制造環(huán)節(jié)
　　作為供應(yīng)鏈管理者，必須重視制造和運輸環(huán)節(jié)，但更要放遠(yuǎn)目光，重視其他環(huán)節(jié)以保持整個供應(yīng)鏈的敏捷性。以戴姆勒-克萊斯勒為例，他們從產(chǎn)品設(shè)計之初開始，一直到售后的服務(wù)和維修，將圍繞汽車制造和銷售的全過程都納入供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。Unger認(rèn)為許多企業(yè)簡單的把制造當(dāng)作供應(yīng)鏈的全部，實際上供應(yīng)鏈還包括制造前、后期的各項工作。
　　這也是戴姆勒-克萊斯勒使用眾多信息系統(tǒng)來使供應(yīng)鏈管理自動化，并無縫銜接其他合作企業(yè)的主要原因。例如，全球供應(yīng)商門戶系統(tǒng)在戴姆勒-克萊斯勒和供應(yīng)商之間構(gòu)建統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理平臺。再比如集成化產(chǎn)量計劃系統(tǒng)，它負(fù)責(zé)收集戴姆勒-克萊斯勒的全球銷售數(shù)據(jù)，反饋給生產(chǎn)計劃系統(tǒng)，并將最終結(jié)果作為向供應(yīng)商下達(dá)的采購任務(wù)。同時，根據(jù)系統(tǒng)中的汽車銷量數(shù)據(jù)，經(jīng)銷商也可以準(zhǔn)確的判斷自己的庫存是否充足，并及時的補貨。在供應(yīng)鏈上游的設(shè)計階段，戴姆勒-克萊斯勒和3400家供應(yīng)商使用Powerway跟蹤新產(chǎn)品開發(fā)的每個環(huán)節(jié)，并通過9道 “關(guān)卡”控制設(shè)計質(zhì)量。(據(jù)稱，自戴姆勒-克萊斯勒于2001年首次使用Powerway后，目前Powerway被視作一項行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)廣泛采用。)
　　戴姆勒-克萊斯勒的供應(yīng)商質(zhì)量管理系統(tǒng)的高級主管Jeff Mowry解釋說:“在產(chǎn)品設(shè)計初期，及時的識別和解決設(shè)計中的質(zhì)量問題，能有效的減少后期生產(chǎn)中的零部件兼容性問題。反過來，這也使公司能更迅速的設(shè)計出市場需要的產(chǎn)品，而且產(chǎn)品的技術(shù)含量高，安全、舒適性都能得到保證�！�
　　2、共享更多數(shù)據(jù)
　　保持供應(yīng)鏈敏捷性很關(guān)鍵的一點是需要更多的數(shù)據(jù)，并有效的加以利用。戴姆勒-克萊斯勒的全球供應(yīng)商門戶就是這么做的，它使合作企業(yè)間都能相互獲取有用的數(shù)據(jù)。
　　該門戶是由專門為汽車行業(yè)提供IT支持的Covisint公司負(fù)責(zé)管理的，它為戴姆勒-克萊斯勒和其不同類型的供應(yīng)商提供統(tǒng)一的交互平臺。目前有6000家供應(yīng)商在此門戶中注冊，并能進(jìn)行在線相互交易，從該門戶每天25000次點擊率中可以看出在線交易的頻繁。
　　Mowry宣稱，通過這個門戶戴姆勒-克萊斯勒無論在對數(shù)據(jù)獲取的深度和廣度上都大大超過競爭對手。該門戶也實現(xiàn)了戴姆勒-克萊斯勒的所有合作企業(yè)間的信息共享，促使整個供應(yīng)鏈對突發(fā)問題的響應(yīng)更為迅速，更為敏捷。
　3、提高工作的即時性
　　移動通訊技術(shù)的發(fā)展，使企業(yè)能夠即時獲取制造、裝配以及交貨等各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)。因此，供應(yīng)鏈管理需要在事件發(fā)生的時刻能即時監(jiān)控并做出反應(yīng)。
　　對此，戴姆勒-克萊斯勒使用了生產(chǎn)控制門戶(PC Portal)，對其供應(yīng)商及物流企業(yè)中的4000多項事件進(jìn)行實時監(jiān)控。例如，通過PC Potal，座椅供應(yīng)商商可以獲得戴姆勒-克萊斯勒的裝配線需要座椅的準(zhǔn)確時間，其中系統(tǒng)還幫供應(yīng)商計算了物流的延遲時間。這樣可以保證戴姆勒-克萊斯勒裝配線上的每個零配件都是及時運送到的，從而減少運送提前導(dǎo)致的庫存占用和滯后導(dǎo)致的生產(chǎn)停頓。目前，戴姆勒-克萊斯勒95%的零配件都實現(xiàn)了這種JIT的生產(chǎn)方式，其中順序部件交付(Sequence Parts Delivery，SPD)系統(tǒng)也發(fā)揮了重要作用，它使各零配件供應(yīng)商的供貨順序與整車裝配的順序保持一致。在JIT和SPD的共同作用下，戴姆勒-克萊斯勒減少了部件的二次存儲量以及額外的運輸和庫存費用。
　　戴姆勒-克萊斯勒工廠供應(yīng)系統(tǒng)的高級主管Kathi Vernace認(rèn)為:“JIT的生產(chǎn)方式給供應(yīng)商帶來巨大壓力，因此我們還必須通過PC Portal等信息系統(tǒng)加強與供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)�！薄�4、接近你的合作伙伴
　　要保持供應(yīng)鏈的敏捷性，企業(yè)還必須知道鏈中其他企業(yè)的情況。任何一個環(huán)節(jié)的不合拍都將影響到整條供應(yīng)鏈的效率。為了避免這種情況發(fā)生，企業(yè)只能通過IT技術(shù)來盡可能的接近合作企業(yè)，獲取他們的庫存、生產(chǎn)等各方面信息。
　　看了不少戴姆勒-克萊斯勒的案例，這里再看看GKN是如何做到這一點的。
　　GKN 航空航天北美公司，是一家飛機引擎生產(chǎn)商，他們面對的最大客戶是著名的波音公司。該公司成立于2001年，當(dāng)時波音公司將飛機零部件生產(chǎn)外包而專注于整機裝配，于是將原有的零部件生產(chǎn)部門賣給現(xiàn)在的GKN公司。即便如此，由于波音當(dāng)時采取了新的采購策略，例如最低和最高庫存量和柔性采購計劃等，因此GKN始終不能很好的與波音的供應(yīng)鏈整合。
　　面對挑戰(zhàn)，GKN開發(fā)了一套能保證GKN生產(chǎn)與波音需求相匹配的系統(tǒng)-Sentinel，它是一套事件驅(qū)動型制造系統(tǒng)，即通過收集波音公司基于WEB的門戶系統(tǒng)中的一些關(guān)鍵指標(biāo)，反饋給GKN的ERP系統(tǒng)。例如，Sentinel可以分析波音公司零部件使用情況，及時調(diào)整GKN的零部件生產(chǎn)計劃。
　　該系統(tǒng)的使用后，GKN提高了38%的庫存周轉(zhuǎn)率，減少了35%的庫存量，并節(jié)約了大約2500萬美元的資金。此外，由于Sentinel能自動處理數(shù)據(jù)收集、分析等工作，GKN還縮減了20%的人員。
　　在Sentinel的開發(fā)過程中，GKN還積極聽取了波音公司的意見，他們召集波音公司銷售訂單分析、合同及定價、生產(chǎn)控制和ERP分析等方面的資深員工，從他們的意見中整理出系統(tǒng)需求，使開發(fā)出的系統(tǒng)能更好的滿足波音公司。
　　對此，波音公司的采購總監(jiān)Cassa n dra Erdelac認(rèn)為:“為什么困擾波音公司的問題在行業(yè)內(nèi)普遍存在，最根本的原因就是各供應(yīng)鏈中的企業(yè)各自為陣，缺乏合作。而GKN的成功告訴我們，必須加強合作企業(yè)間的溝通，因為同在一條供應(yīng)鏈上注定我們是相互連接的。”他還舉例說:“假如GKN的某個供應(yīng)商不能按時交貨，而波音公司卻不聞不問，這對我們都是極為不利的�！�
　　結(jié)束語
　　通過戴姆勒-克萊斯勒等公司的案例可以發(fā)現(xiàn)， IT技術(shù)過去僅僅使供應(yīng)鏈中的物流和資金流轉(zhuǎn)化成信息流，而現(xiàn)在的挑戰(zhàn)是，如何保證信息流的及時性，即保持信息與實際情況同步發(fā)生。這也說明，供應(yīng)鏈中的企業(yè)聯(lián)合起來不僅要保證整個供應(yīng)鏈的快捷性，更要保證其靈活性。