瑞奇的信息化道路，最為典型的就是經歷了兩次管理者的思想改革，這也是很多成長型企業面臨的問題。  
　　瑞奇的信息化道路，最為典型的就是經歷了兩次管理者的思想改革，這也是很多成長型企業面臨的問題。 
　　“業務蒸蒸日上，訂單增多，涉及產品型號成千上萬，大家天天工作繁忙，老板卻既不知公司有多少庫存，也不知贏利多少。庫存、物流、財務、采購、銷售各自為政，互不相通，經常出現差異，導致相互之間的沖突�！边@是瑞奇國際(香港)有限公司一年前的狀況，一家擁有三四十位員工的成長型企業，主營機械買賣與電子產品貿易，面對這樣的困境，公司商務經理王維林有些急了，頻繁出現的人腦誤差已經使得上一套專業ERP軟件變得越來越迫在眉睫。 
　　第一次“洗腦”：建立專業軟件意識 
　　很早以前，瑞奇的頭腦中就有了上一套管理軟件的模糊想法，1997年，他們開發了一個具有瑞奇特色的ACCESS數據庫，但這款“瑞奇牌軟件”穩定性差，2001年，他們又鎖定了臺灣矩盛單機版管理軟件。但軟件對公司卻并非量體裁衣，且實施顧問也由于不在瑞奇公司本地，而給項目實施帶來了極大的不便。最終，這次的信息化努力再次夭折。 
　　由于走過彎路，他們并不想選擇SAP這樣的專業ERP軟件。從2004年4月到9月，他們徘徊在各種產品中，找過臺灣的廠家，也找過國內的廠商，但都不甚滿意。 
　　直到一個朋友提醒：SAP的價格并不像你想像中的那樣可怕，并且，他們很專業。王維林開始嘗試在SAP發布會上，近距離接觸這個世界最大的管理軟件廠商。 
　　在SAP推薦之下，瑞奇開始與其指定的全國總代之一的清華紫光公司進行了2小時的洽談后，王維林坦誠了瑞奇目前的情況：“人腦”化的控制往往出現這樣的情況：遺忘和錯誤不可避免，但這會對公司造成很大的影響。填錯一張訂單，就可能給公司帶來幾十萬的貨物積壓;弄錯一張采購合同，就有可能失去一位寶貴的客戶。并且根據自己的現實情況提了要求：我們需要知道的就是企業能不能完成我們的要求，怎樣去完成。以前接觸過非常多的銷售人員，他們總是希望把我們硬塞到他們的系統中。有的功能我們用得很少，但卻必須要買;有的模式根本就不適合我們，我們的一些要求他們也表示很難實現。每個公司都有自己的特點，在大的管理思路下一定要量體裁衣。 
　　在清華紫光的銷售人員對SAP BusinessOne的功能介紹以及與自身情況相匹配的分析之后，王維林有些豁然開朗，SAPBusinessOne將會如何管理我們的數據，如何從財務開始，實現各個部門如何有機的互通……這正是我們所需要的�！� 
　　2小時的會談之后，瑞奇當即拍板購買。 
　　第二次“洗腦”：訂單管理到庫存管理 
　　瑞奇信息化項目從正式實施到結束僅用了不到40天，但在這之前的溝通卻花費了不短的時間。 
　　項目進行的過程中，清華紫光的咨詢顧問王宇生先生跟瑞奇ERP籌備小組的多位管理人員成了朋友。談起這個項目，王宇生笑著說：“企業信息化最重要的并不是實施工作本身，而是通過實施使企業的管理思想從舊模式轉變到新模式中來，只要這個問題解決了，技術上的問題就顯得微不足道了。瑞奇就很典型�！� 
　　作為一家做期貨的貿易公司，他們通常是拿到訂單，再去訂貨，對庫存的依賴遠沒有做現貨的公司深，對于訂單管理的依賴是根深蒂固的，這種基于訂單的運行模式，與SAPBusinessOne的庫存管理模式大相徑庭。 
　　“為什么國內的ERP失敗案例那么多?就是因為企業的領導者不適應新的管理思路。最后造成ERP軟件只是電腦模擬手工勞動。時間長了，領導者發現沒有給企業什么實質的改善，于是認為ERP是垃圾�！比鹌娴念I導者曾經也有這樣的想法。 
　　王宇生說：“我最重要的工作就是向他們解釋，基于庫存的管理能給企業帶來什么樣的好處�！� 
　　“以前用訂單追蹤業務，管理者并不清楚自己有多少庫存，哪些產品囤積了，如果將庫存貫穿在整個系統之中，各個部門便都可以清楚地看到。每當發貨完成，財務便會自動生成，物流、資金、信息流完全即時性統一，”王維林終于開始意識到：“如果按照原來業務模式的思路來實施，不但會多出很多不必要的工作量，對統計分析也不會帶來額外好處。而且，這些基于庫存的報表非常有利于管理層的決策。長此以往，物流、資金流會有很大的改善�！� 
　　“其實一開始項目出現困難有很大的原因在我們自身。我們多年的管理思路很難被扭轉。但當我們和顧問的思路統一之后，很快就完成了，大家都很滿意�！� 
　　改變了管理思路后，瑞奇深深喜歡上了這個新的平臺。臺灣、北京兩地的公司即時統一，各個部門之間有機的關聯。王維林對《IT時代周刊》說：我們很快就依賴上了這個平臺。其實企業信息化的過程就是一個學習、轉變的過程。我們現在仍然有一些功能還沒用起來，還要繼續學習。