瑞奇的信息化道路，最為典型的就是經(jīng)歷了兩次管理者的思想改革，這也是很多成長(zhǎng)型企業(yè)面臨的問(wèn)題。  
　　瑞奇的信息化道路，最為典型的就是經(jīng)歷了兩次管理者的思想改革，這也是很多成長(zhǎng)型企業(yè)面臨的問(wèn)題。 
　　“業(yè)務(wù)蒸蒸日上，訂單增多，涉及產(chǎn)品型號(hào)成千上萬(wàn)，大家天天工作繁忙，老板卻既不知公司有多少庫(kù)存，也不知贏利多少。庫(kù)存、物流、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷(xiāo)售各自為政，互不相通，經(jīng)常出現(xiàn)差異，導(dǎo)致相互之間的沖突�！边@是瑞奇國(guó)際(香港)有限公司一年前的狀況，一家擁有三四十位員工的成長(zhǎng)型企業(yè)，主營(yíng)機(jī)械買(mǎi)賣(mài)與電子產(chǎn)品貿(mào)易，面對(duì)這樣的困境，公司商務(wù)經(jīng)理王維林有些急了，頻繁出現(xiàn)的人腦誤差已經(jīng)使得上一套專(zhuān)業(yè)ERP軟件變得越來(lái)越迫在眉睫。 
　　第一次“洗腦”：建立專(zhuān)業(yè)軟件意識(shí) 
　　很早以前，瑞奇的頭腦中就有了上一套管理軟件的模糊想法，1997年，他們開(kāi)發(fā)了一個(gè)具有瑞奇特色的ACCESS數(shù)據(jù)庫(kù)，但這款“瑞奇牌軟件”穩(wěn)定性差，2001年，他們又鎖定了臺(tái)灣矩盛單機(jī)版管理軟件。但軟件對(duì)公司卻并非量體裁衣，且實(shí)施顧問(wèn)也由于不在瑞奇公司本地，而給項(xiàng)目實(shí)施帶來(lái)了極大的不便。最終，這次的信息化努力再次夭折。 
　　由于走過(guò)彎路，他們并不想選擇SAP這樣的專(zhuān)業(yè)ERP軟件。從2004年4月到9月，他們徘徊在各種產(chǎn)品中，找過(guò)臺(tái)灣的廠家，也找過(guò)國(guó)內(nèi)的廠商，但都不甚滿意。 
　　直到一個(gè)朋友提醒：SAP的價(jià)格并不像你想像中的那樣可怕，并且，他們很專(zhuān)業(yè)。王維林開(kāi)始嘗試在SAP發(fā)布會(huì)上，近距離接觸這個(gè)世界最大的管理軟件廠商。 
　　在SAP推薦之下，瑞奇開(kāi)始與其指定的全國(guó)總代之一的清華紫光公司進(jìn)行了2小時(shí)的洽談后，王維林坦誠(chéng)了瑞奇目前的情況：“人腦”化的控制往往出現(xiàn)這樣的情況：遺忘和錯(cuò)誤不可避免，但這會(huì)對(duì)公司造成很大的影響。填錯(cuò)一張訂單，就可能給公司帶來(lái)幾十萬(wàn)的貨物積壓;弄錯(cuò)一張采購(gòu)合同，就有可能失去一位寶貴的客戶。并且根據(jù)自己的現(xiàn)實(shí)情況提了要求：我們需要知道的就是企業(yè)能不能完成我們的要求，怎樣去完成。以前接觸過(guò)非常多的銷(xiāo)售人員，他們總是希望把我們硬塞到他們的系統(tǒng)中。有的功能我們用得很少，但卻必須要買(mǎi);有的模式根本就不適合我們，我們的一些要求他們也表示很難實(shí)現(xiàn)。每個(gè)公司都有自己的特點(diǎn)，在大的管理思路下一定要量體裁衣。 
　　在清華紫光的銷(xiāo)售人員對(duì)SAP BusinessOne的功能介紹以及與自身情況相匹配的分析之后，王維林有些豁然開(kāi)朗，SAPBusinessOne將會(huì)如何管理我們的數(shù)據(jù)，如何從財(cái)務(wù)開(kāi)始，實(shí)現(xiàn)各個(gè)部門(mén)如何有機(jī)的互通……這正是我們所需要的�！� 
　　2小時(shí)的會(huì)談之后，瑞奇當(dāng)即拍板購(gòu)買(mǎi)。 
　　第二次“洗腦”：訂單管理到庫(kù)存管理 
　　瑞奇信息化項(xiàng)目從正式實(shí)施到結(jié)束僅用了不到40天，但在這之前的溝通卻花費(fèi)了不短的時(shí)間。 
　　項(xiàng)目進(jìn)行的過(guò)程中，清華紫光的咨詢(xún)顧問(wèn)王宇生先生跟瑞奇ERP籌備小組的多位管理人員成了朋友。談起這個(gè)項(xiàng)目，王宇生笑著說(shuō)：“企業(yè)信息化最重要的并不是實(shí)施工作本身，而是通過(guò)實(shí)施使企業(yè)的管理思想從舊模式轉(zhuǎn)變到新模式中來(lái)，只要這個(gè)問(wèn)題解決了，技術(shù)上的問(wèn)題就顯得微不足道了。瑞奇就很典型�！� 
　　作為一家做期貨的貿(mào)易公司，他們通常是拿到訂單，再去訂貨，對(duì)庫(kù)存的依賴(lài)遠(yuǎn)沒(méi)有做現(xiàn)貨的公司深，對(duì)于訂單管理的依賴(lài)是根深蒂固的，這種基于訂單的運(yùn)行模式，與SAPBusinessOne的庫(kù)存管理模式大相徑庭。 
　　“為什么國(guó)內(nèi)的ERP失敗案例那么多?就是因?yàn)槠髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不適應(yīng)新的管理思路。最后造成ERP軟件只是電腦模擬手工勞動(dòng)。時(shí)間長(zhǎng)了，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)沒(méi)有給企業(yè)什么實(shí)質(zhì)的改善，于是認(rèn)為ERP是垃圾。”瑞奇的領(lǐng)導(dǎo)者曾經(jīng)也有這樣的想法。 
　　王宇生說(shuō)：“我最重要的工作就是向他們解釋?zhuān)�基于�?kù)存的管理能給企業(yè)帶來(lái)什么樣的好處�！� 
　　“以前用訂單追蹤業(yè)務(wù)，管理者并不清楚自己有多少庫(kù)存，哪些產(chǎn)品囤積了，如果將庫(kù)存貫穿在整個(gè)系統(tǒng)之中，各個(gè)部門(mén)便都可以清楚地看到。每當(dāng)發(fā)貨完成，財(cái)務(wù)便會(huì)自動(dòng)生成，物流、資金、信息流完全即時(shí)性統(tǒng)一，”王維林終于開(kāi)始意識(shí)到：“如果按照原來(lái)業(yè)務(wù)模式的思路來(lái)實(shí)施，不但會(huì)多出很多不必要的工作量，對(duì)統(tǒng)計(jì)分析也不會(huì)帶來(lái)額外好處。而且，這些基于庫(kù)存的報(bào)表非常有利于管理層的決策。長(zhǎng)此以往，物流、資金流會(huì)有很大的改善。” 
　　“其實(shí)一開(kāi)始項(xiàng)目出現(xiàn)困難有很大的原因在我們自身。我們多年的管理思路很難被扭轉(zhuǎn)。但當(dāng)我們和顧問(wèn)的思路統(tǒng)一之后，很快就完成了，大家都很滿意�！� 
　　改變了管理思路后，瑞奇深深喜歡上了這個(gè)新的平臺(tái)。臺(tái)灣、北京兩地的公司即時(shí)統(tǒng)一，各個(gè)部門(mén)之間有機(jī)的關(guān)聯(lián)。王維林對(duì)《IT時(shí)代周刊》說(shuō)：我們很快就依賴(lài)上了這個(gè)平臺(tái)。其實(shí)企業(yè)信息化的過(guò)程就是一個(gè)學(xué)習(xí)、轉(zhuǎn)變的過(guò)程。我們現(xiàn)在仍然有一些功能還沒(méi)用起來(lái)，還要繼續(xù)學(xué)習(xí)。