通過對供應鏈SCOR模型的分析，物流、信息流、資金流在供應商的供應商、供應商、企業(yè)本身、客戶以及客戶的客戶之間流動，各個環(huán)節(jié)的活動包括計劃、采購、生產(chǎn)、配送、逆向物流等都應該是協(xié)同進行的，而傳統(tǒng)的庫存和分銷管理思想則很難滿足這一要求。最近幾年來，在發(fā)達國家出現(xiàn)了一種新的供應鏈庫存管理模式——VMI，它是對傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式的突破，體現(xiàn)了供應鏈的集成化管理思想，強調(diào)了一種整體協(xié)同機制，是一種先進的庫存管理思想。
1 VMI的定義
VMI：Vendor Managed Inventory，一種通過供應商管理經(jīng)銷商庫存從而達到實現(xiàn)優(yōu)化供應鏈目的方式。供應商通過對經(jīng)銷商庫存數(shù)據(jù)的分析而下訂單。
為了更準確的定義VMI，讓我們來看兩種商業(yè)模式：
傳統(tǒng)商業(yè)模式：當經(jīng)銷商需要某種產(chǎn)品時，他們向供應商下訂單。在這種模式下，經(jīng)銷商完全控制下訂單的時間以及訂單的大小。并且，經(jīng)銷商負責管理自己的庫存計劃。
VMI模式：供應商通過EDI或者互聯(lián)網(wǎng)獲得有關經(jīng)銷商銷售水平和庫存水平的數(shù)據(jù)資料。供應商負責制定和管理經(jīng)銷商的庫存計劃。在VMI模式下，下訂單的是供應商，而不是經(jīng)銷商。
注：采取VMI模式并不意味著庫存貨物物權(quán)的轉(zhuǎn)移。即在VMI模式下，在貨物被實際出售給經(jīng)銷商之前，貨物的所有權(quán)仍屬于供應商。

2 為何需要VMI？

在供應鏈的績效指標中，很重要的一條就是供應鏈的反應性，或者稱為響應速度。在供應鏈的每個環(huán)節(jié)，如供應商的供應商、供應商、企業(yè)本身、客戶、客戶的客戶，為了保證訂單的及時交付和必要的客戶服務水平，都需要保留有一定數(shù)量的庫存。從供應鏈下游到上游的需求逐級放大勢必導致供應鏈中各個環(huán)節(jié)庫存的異常波動，這對供應鏈的效率和響應速度將產(chǎn)生巨大的影響。作為對此的解決方法之一，VMI意味著供應鏈下游企業(yè)放棄庫存管理權(quán)，而由供應鏈上游企業(yè)來管理該部分庫存。

基于供應鏈管理思想的VMI追求的就是一種雙贏甚至多贏的結(jié)果，它將同時給位于供應鏈上游的供應商和位于供應鏈下游的分銷商帶來利益。VMI使得供應商可以獲得下游企業(yè)的必要經(jīng)營數(shù)據(jù)，直接接觸真正的需求信息。供應商利用這些需求信息調(diào)節(jié)庫存水平，提高由預測驅(qū)動的材料管理活動的準確性，從而最終消除預測之外的產(chǎn)品需求導致的額外成本。同時，供應鏈下游企業(yè)對安全庫存的需求也大大降低，可以減少由該部分庫存所導致的資金占用成本、倉儲成本及相應管理成本。另一方面，VMI可以大大縮短供需雙方的交易時間，從而使上游企業(yè)更好地管理其生產(chǎn)經(jīng)營活動，以滿足客戶需求，從而提高整個供應鏈的靈活性/柔性。

3 VMI模式的建立

這個過程中的每一步都很重要。跳過或者沒有完整做完任何一步都將對VMI進程產(chǎn)生重大影響。在每一個步驟上都要花費一定的時間與精力。在VMI模式建立之前，首先需要明確供應商和分銷商都必須可以輕松使用EDI系統(tǒng)。

第一步，公司高層的支持：
因為商業(yè)環(huán)境是處于不斷變化中的，這個新的變革必須得到來自公司高層的堅定支持。VMI模式必須被確立為公司的戰(zhàn)略目標并在整個公司內(nèi)部由上而下得到貫徹。公司高層必須對可能的資金投入、所需要的人力以及由來自公司外部的人管理本公司庫存的理念有充分的認識。

第二步，公司員工的認可：
必須讓所有的員工都接受VMI的理念，特別是那些當前負責管理公司庫存的員工。沒有他們的認可，企業(yè)的計劃將很難實施。他們必須明白VMI不但不會讓他們失業(yè)，反而可以解放他們的一部分時間出來從而可以在其他環(huán)節(jié)有更高的生產(chǎn)效率。應該讓公司員工充分理解對于公司發(fā)展來說VMI意味著什么，以及為什么采用VMI的原因。

第三步，文件的同步：
即把分銷商的產(chǎn)品文件與供應商的產(chǎn)品文件同步。僅僅這一步就是你能從VMI模式所獲得的最大收益之一。同步意味著你必須把供應商的產(chǎn)品數(shù)據(jù)與分銷商的產(chǎn)品數(shù)據(jù)進行同步。文件里是不是有一些過時的產(chǎn)品？是不是使用了正確的產(chǎn)品編號？是不是新產(chǎn)品的編號都被正確地告知了分銷商？在產(chǎn)品目錄有任何變化的任何時候，供應商必須與他們的VMI合作伙伴分享信息。最開始的數(shù)據(jù)同步與其緊接后所需要的數(shù)據(jù)同步一樣都是非常重要的。

第四步，EDI測試：
所有將要使用的EDI設備都要進行廣泛的測試。供應商和分銷商必須緊密合作以確保數(shù)據(jù)被正確、真實地發(fā)送與接收。比如，供應商所收到的庫存數(shù)據(jù)是否與分銷商的庫存數(shù)據(jù)完全一致？銷售的數(shù)據(jù)是否被正確的發(fā)送給供應商？你必須仔細檢查不同分類情況下（A，B，C）的一系列環(huán)節(jié)。在EDI設備被最終確認能夠正常工作之前要進行很多次的嘗試與調(diào)整。

第五步，認可與評估：
分銷商必須理解和同意供應商所設計的庫存計劃。即便這個計劃是一個很正確的計劃，分銷商也需要弄明白這個計劃是如何設計出來的。這樣就能避免在將來可能產(chǎn)生的問題：為什么他們將我們并不需要的貨物發(fā)過來？另外，預先規(guī)定的庫存周轉(zhuǎn)率、供貨率、服務水平也需要被評估。分銷商應該對他們當前的運作水平進行監(jiān)控，從而可以與實行VMI之后的運作水平進行比較。雙方在補貨頻率上必須達成一致（每天一次、每周一次或兩次等）。分銷商應該有至少一年的測量數(shù)據(jù)以便與實行VMI之后的運行數(shù)據(jù)進行比較。

第六步，POS機歷史資料數(shù)據(jù)：

分銷商必須把之前1-2年的POS機銷售歷史資料提供給供應商。這樣供應商就可以根據(jù)直接銷售的數(shù)據(jù)而不是根據(jù)以前的訂單資料數(shù)據(jù)來設計庫存計劃。


4 如何適應VMI？

VMI不同于以往任何庫存優(yōu)化模型與方法。以往的庫存控制理論與方法都是站在使用者的角度，始終沒有跳出這個范圍。而VMI是把庫存控制的決策權(quán)交給了供應商。因此，VMI對供需雙方都是一個挑戰(zhàn)。 

    分銷商和供應商共同建立VMI執(zhí)行協(xié)議框架和運作規(guī)程，建立起對雙方都有利的庫存控制系統(tǒng)。雙方都明白各自的責任，觀念上達成一致的目標。如庫存放在哪里，什么時候支付，是否需要管理費，花費多少等問題都要回答并體現(xiàn)在框架協(xié)議中。 

    VMI的實施改變了一般管理模式，它要求新的計算機軟件的支持。庫存信息的管理在VMI中具有重要意義，僅靠傳統(tǒng)的人工管理方式已無法適應其要求，必須依靠先進的信息技術，建立起先進的VMI運行平臺。