由于六西格瑪所倡導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)才能在很多方面與中國人所熟悉的領(lǐng)導(dǎo)方法、行為和模式不兼容，所以領(lǐng)導(dǎo)力的變革將是六西格瑪管理戰(zhàn)略成功的前提和保障

　　2001年，隨著時任通用電氣總裁的杰克·韋爾奇自傳在中國廣為流行，大部分中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者第一次聽說了一種名字中既包含數(shù)字又包含希臘字母的企業(yè)管理方法——六西格瑪。

　　提起六西格瑪，人們一般首先想到的就是GE。但實(shí)際上六西格瑪最早作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略，是1980年代末在摩托羅拉公司為應(yīng)對來自日企的競爭壓力，試圖大幅提高產(chǎn)品質(zhì)量而首先創(chuàng)立并付諸實(shí)踐的，三年后，摩托羅拉的六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略取得了空前的成功：產(chǎn)品的不合格率從百萬分之6210件（大約四西格瑪）減少到百萬分之32（5.5西格瑪），在此過程中節(jié)約成本超過20億美元。

　　隨后即有德州儀器（Texas Instruments）和聯(lián)信公司（Allied Signal，后與霍尼維爾Honey well合并）在各自的制造流程全面推廣六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略，均獲極大成功。但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)從而形成一種企業(yè)文化的，是在杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣。該公司在1996年開始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略，列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首（另外兩個是全球化和服務(wù)業(yè)），在公司全面推行六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒ā?/P>

　　繼摩托羅拉、德州儀器、聯(lián)信/霍尼維爾、通用電氣等先驅(qū)之后，幾乎所有的財富500強(qiáng)制造型企業(yè)都陸續(xù)開始實(shí)施六西格瑪管理戰(zhàn)略。與此同時，一直在質(zhì)量領(lǐng)域領(lǐng)先全球的日本企業(yè)也在1990年代后期加入實(shí)施六西格瑪?shù)男辛�，這其中包括索尼、東芝等。韓國的三星、LG也開始了向六西格瑪進(jìn)軍的旅程。而值得注意的是，自通用電氣之后，所有公司都將六西格瑪戰(zhàn)略應(yīng)用于組織的全部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，而不僅僅局限于制造流程。更有越來越多的服務(wù)性企業(yè)，如美國最大的花旗銀行、全球最大的B2C網(wǎng)站Amazon.com等也成功地采用六西格瑪戰(zhàn)略來提高服務(wù)質(zhì)量、維護(hù)高的客戶忠誠度。由此，六西格瑪已不再被看作一種單純面向制造性業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理方法，同時也是一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改造和優(yōu)化的管理方法和戰(zhàn)略。目前，美國公司的平均水平已從10年前的三西格瑪上下提高到了接近五西格瑪?shù)某潭�，而日本則已超過了5.5西格瑪?shù)乃�平�?/P>

　　這種管理學(xué)方法為跨國公司帶來的成功，讓急于向跨國公司學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理之道的中國企業(yè)熱血沸騰，許多企業(yè)老總開口言必稱“六西格瑪”。一時間，六西格瑪猶如雨后春筍，紛紛成為各大企業(yè)戰(zhàn)略選擇的TopPriority。即使一些規(guī)模較小甚至談不上擁有一套相對成型的企業(yè)管理方法的公司，也在心里暗自盤算如何利用六西格瑪這種管理方法中的一些工具來解決自己企業(yè)的一些實(shí)際問題。

　　作為六西格瑪咨詢最高級的黑帶大師，全國六西格瑪推進(jìn)委員會委員、普羅維智資詢有限公司總裁戈澤寧博士表示，若將實(shí)施六西格瑪?shù)目鐕�公司中國分部和中國本土企業(yè)分開來看，從整體的推進(jìn)戰(zhàn)略、規(guī)劃和思路上講，跨國公司在其本土實(shí)施的六西格瑪和在中國實(shí)施的六西格瑪基本沒有什么差別（包括方法、培訓(xùn)的內(nèi)容，實(shí)施的步驟）�！皩�(shí)際上，像六西格瑪這種強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)分析的管理舉措，就它自身的特點(diǎn)而言，也正是要追求這種高度的一致性，以保證變革不受地域性的差異而大打折扣，從而導(dǎo)致實(shí)施效果的偏差�！备隄蓪幉┦空f，但由于中國業(yè)務(wù)只占跨國公司的一部分，這些跨國公司只有在取得了一定經(jīng)驗(yàn)、有了相當(dāng)多的資源與之相配合以后才會逐漸擴(kuò)大到其它地區(qū)，所以當(dāng)一個像六西格瑪這樣的管理舉措在中國開始實(shí)施時，往往是這些跨國公司在歐美地區(qū)已經(jīng)推行了兩三年了，“但是對于那些中型的跨國公司來說，由于中國地區(qū)有可能占其公司總業(yè)務(wù)很大一部分比重，中國就有可能作為推行一項(xiàng)新的管理變革的首發(fā)站”。

　　在這方面的一個最新案例是，聯(lián)想集團(tuán)剛剛做出了實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目的決定。毫無疑問，中國作為聯(lián)想的大本營和最巨大的市場，在聯(lián)想全球供應(yīng)鏈推廣六西格瑪時就是重中之重，相比之下，聯(lián)想美國或者歐洲分公司反而有可能會暫時滯后——當(dāng)然就全公司范圍來說，六西格瑪?shù)膶?shí)施無論是在中國還是該公司的其它地區(qū)肯定是要保證一致性的。

　　但是若就這些跨國公司之間相比較而言，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)條件、自身特點(diǎn)和所處行業(yè)的不同，六西格瑪在中國實(shí)施起來還是有所差別。比如GE，出于企業(yè)戰(zhàn)略上的考量和資源配備的客觀條件，GE的醫(yī)療儀器部門是六西格瑪實(shí)施最為全球化的部門。目前GE在中國負(fù)責(zé)實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目的人員基本上都出自于早期在GE醫(yī)療儀器集團(tuán)工作的人員。GE中國公司在實(shí)施時間上來說和美國總部幾乎相差無幾，而且是在全業(yè)務(wù)范圍內(nèi)推廣六西格瑪�，F(xiàn)在，GE已經(jīng)融入了更多豐田精益生產(chǎn)的思想，通過精益六西格瑪?shù)膶?shí)施，繼續(xù)保持著強(qiáng)勁的增長勢頭。而其美國同胞摩托羅拉公司則與GE有所不同。摩托羅拉中國公司在六西格瑪?shù)膶?shí)施上不但時間上晚于美國總部，而且只限于在其制造業(yè)領(lǐng)域部門的推廣實(shí)施，范圍非常有限，所以影響也比較有限。

　　除了時間和實(shí)施范圍上的不同，摩托羅拉和GE在實(shí)施時內(nèi)部的功能部門也有所不同。摩托羅拉由于實(shí)施范圍窄，其功能部門設(shè)置與GE相比也相對簡單，這也是為什么摩托羅拉后來在內(nèi)部提出一種所謂“第二代六西格瑪”的原因——他們想借鑒GE的經(jīng)驗(yàn)，將六西格瑪在制造部門以外的其他部門進(jìn)行推廣。

　　而制藥業(yè)跨國巨頭葛蘭素史克與GE、摩托羅拉相比，由于身處制藥業(yè)，出于安全性等因素的考慮，差別就更大一些。制藥行業(yè)的特殊性決定了制造流程中一個哪怕是微小的變動，企業(yè)都必須非常謹(jǐn)慎，因?yàn)樯圆涣粢�，這些變動就有可能對最終生產(chǎn)出來的藥品的療效甚至安全性能帶來“謬之千里”的結(jié)果。正是這種“牽一發(fā)而動全身”的特點(diǎn)，極有可能與六西格瑪實(shí)踐中強(qiáng)調(diào)“打破限制、清除障礙”，一切按有利于流程優(yōu)化而設(shè)置的精神產(chǎn)生沖突。所以葛蘭素史克在導(dǎo)入六西格瑪?shù)倪^程中也不斷地反復(fù)進(jìn)行評估和論證，并做出部分改進(jìn)，以更好的適合企業(yè)自身特點(diǎn)。

　　葛蘭素史克中國區(qū)物流經(jīng)理柴衛(wèi)東曾留意過化驗(yàn)室檢驗(yàn)流程。過去藥品生產(chǎn)出來后，都要拿到化驗(yàn)室檢驗(yàn)，通常要用1天的時間才能出結(jié)果。但柴衛(wèi)東發(fā)現(xiàn)藥品在檢驗(yàn)設(shè)備上的時間只有2－3個小時，即檢驗(yàn)流程的有效工作時間僅幾個小時。為避免浪費(fèi)，葛蘭素史克運(yùn)用六西格瑪重新規(guī)劃了化驗(yàn)室布局，把從前隸屬檢驗(yàn)流程的5個流程點(diǎn)歸攏在一個單元中，使每個檢驗(yàn)項(xiàng)目都緊密相連，從入口收樣直到最終出口出樣以線性排列，從而大規(guī)模提高了工作效率。目前六西格瑪已成為葛蘭素史克供應(yīng)鏈管理的核心工具。而柴衛(wèi)東目前最關(guān)注的事情，就是如何進(jìn)一步利用六西格瑪，在供應(yīng)鏈中的每一個節(jié)點(diǎn)降低成本。

　　至于實(shí)施六西格瑪?shù)闹袊�企業(yè)，在戈澤寧看來，如果2001年算作中國企業(yè)學(xué)習(xí)六西格瑪?shù)摹霸�年”，那么�?dāng)跨入第6個年頭，大浪淘沙后，至今仍在堅持實(shí)施“六西格瑪”的企業(yè)少之又少，而通過實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目，為企業(yè)管理帶來真正意義上“變革”的案例也鳳毛麟角。

　　戈澤寧透露說，根據(jù)普羅維智公司對中國本土企業(yè)六西格瑪實(shí)施的現(xiàn)狀研究，那些實(shí)施一年后沒有取得任何實(shí)質(zhì)性經(jīng)濟(jì)效益或企業(yè)的流程體系沒有顯著提升的企業(yè)，最高層領(lǐng)導(dǎo)往往對本企業(yè)的六西格瑪推進(jìn)沒有有效的關(guān)注和介入。在一些大型企業(yè)的實(shí)施中，高層領(lǐng)導(dǎo)少有關(guān)注整體的推進(jìn)，甚至沒有參與任何導(dǎo)入期的針對高層領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)，當(dāng)然更談不上在實(shí)施期間對項(xiàng)目的評審和監(jiān)控。此外，中國的許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者長于在數(shù)據(jù)缺乏或非結(jié)構(gòu)化的環(huán)境下的決策，這些決策往往依賴于經(jīng)驗(yàn)、直覺或情感。當(dāng)有數(shù)據(jù)的時候，決策者常常傾向于忽略數(shù)據(jù)與事實(shí)，把原本結(jié)構(gòu)化的決策非結(jié)構(gòu)化了。另外，偏重于非結(jié)構(gòu)性決策的領(lǐng)導(dǎo)者常常在行為上表現(xiàn)為獨(dú)斷、多變和粗放管理。顯然，這與基于事實(shí)和數(shù)據(jù)的六西格瑪管理是不兼容的。粗放式的管理文化會與六西格瑪所導(dǎo)致的嚴(yán)謹(jǐn)發(fā)生沖突，項(xiàng)目最終的失敗也就不足為奇了。

　　擁有芝加哥大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士頭銜，曾經(jīng)是GE公司策略小組CIG（CorporateInitiativesGroup）核心成員的戈澤寧向《工業(yè)界》指出，六西格瑪管理戰(zhàn)略的實(shí)施，本質(zhì)是一個自上而下的變革，其成功的關(guān)鍵因素在于高層領(lǐng)導(dǎo)推進(jìn)變革的勇氣和決心�！坝捎诹�西格瑪所倡導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)才能在很多方面與中國人所熟悉的領(lǐng)導(dǎo)方法、行為和模式不兼容，所以領(lǐng)導(dǎo)力的變革將是六西格瑪管理戰(zhàn)略成功的前提和保障�！彼�親眼所見，在中國六西格瑪實(shí)施不太長的這幾年中，已經(jīng)有太多的企業(yè)沒有取得應(yīng)有的成效和經(jīng)濟(jì)效益，往往流于形式，短的幾個月，長的也不過一兩年之后就不了了之。

　　“這其中的原因是多方面的，但領(lǐng)導(dǎo)力是最重要的因素。有相當(dāng)多的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)以為六西格瑪?shù)膶?shí)施僅僅是運(yùn)營層面的改善或某些TQM工具以另外一種面目出現(xiàn)而已�！彼�說，“本土企業(yè)尤其是大型國營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，往往把自己定位成戰(zhàn)略、計劃、企業(yè)愿景的設(shè)計者和規(guī)劃者，但對于如何實(shí)現(xiàn)這些計劃和愿景往往缺乏關(guān)注，這種缺乏領(lǐng)導(dǎo)層的介入，對六西格瑪?shù)耐七M(jìn)是致命性的�！�

　　在記者的采訪中，中國六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施最為成功的企業(yè)化之一——上海寶山鋼鐵股份有限公司系統(tǒng)創(chuàng)新部的負(fù)責(zé)人也反復(fù)強(qiáng)調(diào)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的推進(jìn)決心對于保證六西格瑪?shù)某晒��?shí)施是重中之重。寶鋼自2002年在其熱軋廠開始第一個六西格瑪試點(diǎn)項(xiàng)目以來，當(dāng)年就為公司創(chuàng)造財務(wù)貢獻(xiàn)2.4億元人民幣。在麥肯錫給寶鋼六西格瑪項(xiàng)目成果所做的評估中，特別提到了寶鋼自上而下，通過三級組織強(qiáng)勢推進(jìn)的成功舉措。這三級組織包括高層領(lǐng)導(dǎo)（executives）、負(fù)責(zé)具體推進(jìn)的項(xiàng)目推進(jìn)辦公室和各事業(yè)部的推進(jìn)明星（champion）。這三級組織中雖然高層領(lǐng)導(dǎo)并不負(fù)責(zé)具體實(shí)施，但是他們也必須親自參加培訓(xùn)，真正從戰(zhàn)略高度上意識到自身的參與和推進(jìn)對保證項(xiàng)目成功所起到的關(guān)鍵作用。

　　寶鋼最早接觸到六西格瑪，是因?yàn)楣�司最高層領(lǐng)導(dǎo)在北京的一次與跨國公司總裁對話中聽到了GE對此管理方法的大力推崇，而且早期的培訓(xùn)人員也來自于GE。但是由于鋼鐵生產(chǎn)具有多工序、連續(xù)化的特點(diǎn)，為強(qiáng)調(diào)全過程的整體精益優(yōu)化，寶鋼在熱軋生產(chǎn)試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，于2003年提出了“六西格瑪精益運(yùn)營”，將解決“缺陷”和“波動”問題的六西格瑪和解決“浪費(fèi)”和“速度”問題的精益運(yùn)營有機(jī)結(jié)合起來，不但實(shí)現(xiàn)了這兩種管理方法的互補(bǔ)，從另一點(diǎn)上說，相對粗獷型的精益生產(chǎn)方法加上更為細(xì)化的六西格瑪，使得企業(yè)不同的實(shí)施部門能夠選擇適合本部門特點(diǎn)的工具更多，從某種程度上來說也減小了項(xiàng)目推進(jìn)的阻力。

　　戈澤寧表示，中國企業(yè)對于六西格瑪?shù)降资枪芾磉�是工具，到底是戰(zhàn)略還是方法的含混認(rèn)識，也造成了一些企業(yè)在實(shí)施六西格項(xiàng)目上的搖擺。對于這個問題，寶鋼系統(tǒng)創(chuàng)新部的負(fù)責(zé)人認(rèn)為，其實(shí)這兩種觀點(diǎn)都有一定的道理，但是若只片面強(qiáng)調(diào)其中一點(diǎn)，則會阻礙對這些管理工具真正精髓所在的認(rèn)識。在該負(fù)責(zé)人看來，其實(shí)對于這個問題的爭論并沒有多大的意義，只有真正獲取其中適合企業(yè)自身特點(diǎn)的部分，拿來為我所用，并將這些方法或理念充分融入到整個企業(yè)的管理體系之中，使得各種方法、工具實(shí)現(xiàn)互融、互通、互補(bǔ)，才是關(guān)鍵所在。

　　“比如六西格瑪，只有建立完善的流程管理體系來支持持續(xù)改進(jìn)，把六西格瑪成果變成固化的制度，并讓其融入到公司的管理體系之中，才能達(dá)到實(shí)施六西格瑪?shù)恼嬲�意義�！彼�說，當(dāng)然，要想最終達(dá)到這個目的，企業(yè)在推行六西格瑪之前，自身的管理基礎(chǔ)和體系是保障實(shí)施成果能夠固著實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素。這其中，像寶鋼和中航一集團(tuán)、二集團(tuán)，由于之前的管理基礎(chǔ)相對成熟和完整，使得六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施的成果嵌入整個組織系統(tǒng)，最終成為企業(yè)日常管理的常態(tài)。

　　在采訪中，一些國際六西格瑪咨詢機(jī)構(gòu)的咨詢師提及，與此形成對照的是中興通訊。中興也是中國最早推行六西格瑪項(xiàng)目的企業(yè)之一，整個公司上下從領(lǐng)導(dǎo)到員工對該項(xiàng)目的重視程度也毫不含糊，但在實(shí)施了這么多年以后，中興尷尬地發(fā)現(xiàn)六西格瑪并沒有給他們帶來預(yù)想效果。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，之所以造成這樣的結(jié)果，與中興之前自身管理基礎(chǔ)較薄弱有關(guān)，六西格瑪項(xiàng)目雖然一期期地進(jìn)行下去，但是項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果只能孤立存在，中興的基礎(chǔ)管理體系也無法為項(xiàng)目實(shí)施成果提供一個可依附其上的平臺。

　　此外，在具體的實(shí)施過程中，寶鋼的做法也值得中國其他企業(yè)借鑒。寶鋼根據(jù)其原有的管理基礎(chǔ)和體系，對精益六西格瑪做出了部分調(diào)整。比如，最簡單的來說，“Champion”在一般的企業(yè)中都叫做“倡導(dǎo)者”，但是在寶鋼“Champion”被稱為明星。之所以這樣做，系統(tǒng)創(chuàng)新部的負(fù)責(zé)人解釋說，一個簡單的稱呼的變化，能夠讓擔(dān)當(dāng)該職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)改變過去不太愿意拋頭露面的習(xí)慣，走到前臺，更為主動地承擔(dān)責(zé)任，同時也讓他們有一種被擁戴的明星般感受。

　　除了這些細(xì)微的表面改進(jìn)，寶鋼還根據(jù)自身?xiàng)l件和資源，確定了在實(shí)施六西格瑪中“綠帶”不做項(xiàng)目的原則。這跟GE有很大的不同，在GE，綠帶都要承擔(dān)負(fù)實(shí)施具體項(xiàng)目的責(zé)任。在寶鋼，采取的是一種黑帶+綠帶的項(xiàng)目負(fù)責(zé)體制，即綠帶不帶項(xiàng)目，而作為黑帶的助手協(xié)助工作，這樣既彌補(bǔ)了黑帶或綠帶單獨(dú)一人負(fù)責(zé)項(xiàng)目時由于人力資源上的欠缺可能出現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)，同時又避免了資源的耗費(fèi)，讓黑帶和綠帶在合作過程中進(jìn)一步加強(qiáng)團(tuán)隊合作的精神。此外，跟GE的黑帶是專職的有所不同，寶鋼的黑帶并不專職。GE的做法對于身處不同行業(yè)的寶鋼來說，存在黑帶人員和技術(shù)人員劃分過細(xì)的問題，會造成資源的浪費(fèi)。正是這樣的人才激勵和保障制度，使得寶鋼的黑帶流失率非常低，避免了很多企業(yè)出現(xiàn)的“為他人做嫁衣”的尷尬局面。

　　該負(fù)責(zé)人表示，在寶鋼，除了精益六西格瑪?shù)墓芾矸椒�，其�?shí)還有很多諸如“ESI”（企業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)新工程）、全面質(zhì)量管理、ISO體系、QC等各種管理概念和方法，寶鋼要做的是讓這些方法都打上寶鋼的“烙印”，兼收并蓄，成為整個公司的支撐性管理基礎(chǔ)架構(gòu)。

　　戈澤寧博士也表示，豐田創(chuàng)始人豐田喜一郎曾說過，“世界上沒有任何一臺機(jī)器、任何一個流程是不可以修繕的”。“也就是說，流程的改善是無止境的。”戈澤寧說，“如果你把改善的過程不僅僅停留在生產(chǎn)流程、研發(fā)過程，而是往上拓展到供應(yīng)鏈的整合，往下擴(kuò)展到終端客戶的總需求，那么，改善永無終點(diǎn)�！�

　　六西格瑪著眼于流程的改善，以流程的優(yōu)化來提高企業(yè)的業(yè)績和競爭力。流程是跨功能部門的，這種部門間的界限往往成為組織效率低下、重復(fù)工作、信息孤島和決策緩慢的原因。所以，實(shí)施雖不同，定位卻相似�；驈哪骋徊块T開始試點(diǎn)，或從整體全面導(dǎo)入，或是上層發(fā)動“兵變”，或是先從員工培訓(xùn)入手……但無不是希望降低運(yùn)營成本，提高運(yùn)營效率，提升管理水平，加強(qiáng)流程改善。只是對于企業(yè)來說，在學(xué)習(xí)導(dǎo)入新的管理舉措時，一定不能拘泥于理論或者威懾于權(quán)威，否則只能落得“邯鄲學(xué)步”的結(jié)局。