在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)一體化的大環(huán)境下，采購(gòu)管理作為企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的重要手段之一，它在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略性地位日益受到國(guó)內(nèi)企業(yè)的關(guān)注，但現(xiàn)代采購(gòu)理念在中國(guó)的發(fā)展過(guò)程中，由于遭遇的“阻力來(lái)源”不同，企業(yè)解決問(wèn)題的方法各異等原因，就被予以了不同的詮釋。我們就看到了分別以勝利油田、海爾以及上海通用汽車為代表的3種風(fēng)格迥異的“采購(gòu)現(xiàn)象”。
    一、勝利油田——不完全的市場(chǎng)化采購(gòu)
    在采購(gòu)體系改革方面，許多國(guó)有企業(yè)和勝利石油境遇相似，雖然集團(tuán)購(gòu)買、市場(chǎng)招標(biāo)的意識(shí)慢慢培養(yǎng)起來(lái)，但企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)卻給革新的實(shí)施帶來(lái)了極大的阻礙。
    勝利油田目前有9000多人在作物資供應(yīng)管理，龐大的體系給采購(gòu)管理造成了許多困難。勝利油田每年采購(gòu)資金的85億元中，有45億元的產(chǎn)品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場(chǎng)同類產(chǎn)品比較，而且價(jià)格一般要比市場(chǎng)價(jià)高。就拿供電器來(lái)說(shuō)吧，價(jià)格比市場(chǎng)價(jià)貴20%，但由于這是一家由勝利油田長(zhǎng)期養(yǎng)活的殘疾人福利工廠，只能是本著人道主義精神接受他們的供貨，強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感讓企業(yè)背上了沉重的包袱。同樣，勝利油田使用的大多數(shù)涂料也是由下屬工廠生產(chǎn)，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同類型涂料可以用10年。還有上級(jí)單位指定的產(chǎn)品，只要符合油田使用標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格差不多，就必須購(gòu)買指定產(chǎn)品。
    在這樣的壓力下，勝利油田目前能做到的就是逐步過(guò)渡，拿出一部分采購(gòu)商品來(lái)實(shí)行市場(chǎng)招標(biāo)，一步到位是不可能的。采購(gòu)環(huán)節(jié)漏洞帶來(lái)的阻力難以消除。
    二、海爾——全球性市場(chǎng)化采購(gòu)
    海爾采取的采購(gòu)策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購(gòu)買。以規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低采購(gòu)成本，同時(shí)精簡(jiǎn)供應(yīng)商隊(duì)伍。對(duì)于供應(yīng)商關(guān)系的管理方面，海爾采用的是SBD模式：共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案直接交給廠商來(lái)做，很多零部件是由供應(yīng)商提供今后兩個(gè)月市場(chǎng)的產(chǎn)品預(yù)測(cè)并將待開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的形成圖紙，這樣一來(lái)，供應(yīng)商就真正成為了海爾的設(shè)計(jì)部和工廠，加快開(kāi)發(fā)速度。許多供應(yīng)商的廠房和海爾的倉(cāng)庫(kù)之間甚至不需要汽車運(yùn)輸，工廠的叉車直接開(kāi)到海爾的倉(cāng)庫(kù)，大大節(jié)約運(yùn)輸成本。海爾本身則側(cè)重于核心的買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在于，它從供需雙方簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系，成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。
    網(wǎng)上采購(gòu)平臺(tái)的應(yīng)用是海爾優(yōu)化供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的主要手段之一。
    海爾在管理中已經(jīng)建立起適應(yīng)現(xiàn)代采購(gòu)和物流需求的扁平化模式，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的自我施壓過(guò)程中，海爾已經(jīng)有足夠的能力去解決有關(guān)問(wèn)題。
    三、通用——供應(yīng)鏈采購(gòu)
    相對(duì)于尚在理論層次彷徨的眾多國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)而言，通用的采購(gòu)已經(jīng)完全上升到企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的高度，并與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理密切結(jié)合在一起。
    作為世界上最大的汽車集團(tuán)，通用擁有強(qiáng)大的全球化采購(gòu)系統(tǒng)。目前，通用下設(shè)4個(gè)地區(qū)的采購(gòu)部門(mén)：北美采購(gòu)委員會(huì)、亞太采購(gòu)委員會(huì)、非洲采購(gòu)委員會(huì)、歐洲采購(gòu)委員會(huì)，4個(gè)區(qū)域的采購(gòu)部門(mén)定時(shí)召開(kāi)電視會(huì)議，把采購(gòu)信息放到全球化的平臺(tái)上來(lái)共享，在采購(gòu)行為中充分利用聯(lián)合采購(gòu)組織的優(yōu)勢(shì)，協(xié)同殺價(jià)，并及時(shí)通報(bào)各地供應(yīng)商的情況，把某些供應(yīng)商的不良行為在全球采購(gòu)系統(tǒng)中備案。
    在資源得到合理配置的基礎(chǔ)上，通用開(kāi)發(fā)了一整套供應(yīng)商關(guān)系管理程序，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。同時(shí)，通過(guò)對(duì)全球物流路線的整合，通用將各個(gè)公司原來(lái)自行擬定的繁雜的海運(yùn)線路集成為簡(jiǎn)單的洲際物流線路。
    從不同“采購(gòu)方式”背后，可以看到“采購(gòu)理念”在中國(guó)發(fā)展遇到的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，不僅在于企業(yè)對(duì)先進(jìn)思維方式的消化能力，更重要的是在不同的體制和文化背景下的執(zhí)行是否通暢。當(dāng)然，逐步將采購(gòu)融入供應(yīng)鏈管理，應(yīng)該是提高企業(yè)效率的最終選擇。
    （亞博物流）