1998年，地處東北邊陲的國有大型煤炭企業黑龍江雞西礦務局拖欠職工工資達30個月之久。
    2003年一季度，雞西礦業集團實現了十年來的第一次盈虧平衡。
    這些，都是信息化發揮了堵住集團漏洞的力量。
    1998年，地處東北邊陲的國有大型煤炭企業黑龍江雞西礦務局因拖欠職工工資達30個月之久，一時間成為全國關注的焦點。
    這家有著50多年歷史的國有大型企業，管理混亂、經營漏洞百出。其中漏洞最大、問題最多、管理最亂就數原礦務局供應處，整個供應處就像一個大的“漏斗”，每年采購的3億元物資只能保證全礦30％的供應量，甚至還在1998年創下了噸煤材料費47元歷史新高。
    事隔五年，一條意外的消息再次吸引了人們的目光：2003年一季度，雞西礦業集團實現了十年來的第一次盈虧平衡。更讓人沒想到的是，當年問題最多、漏洞最大、管理最復雜、混亂的集團供應處竟成了這次扭虧的大“功臣”。
    黑金的采購漏斗
    焦煤是煤礦資源中含煤量最高的一種，素有“黑金”之稱。雞西礦業集團也因每年近千萬噸的焦煤開采量，而成為我國幾大煤炭生產企業之一。
    在雞西礦業集團每年的焦煤開采過程中，需要消耗數億元的物資。而擔負雞西礦業集團物資采購、供應、管理的正是雞西礦業集團供應處。每年3個多億物資的采購權，使其很自然地成為眾多供應商關注的焦點。也正因為如此，它也成為了各種權力和利益的焦點。不幸的是，在1998年前的雞西礦業集團供應處，恰恰由于物流管理的混亂成了雞西礦業集團一個填不滿的漏斗。
    據雞西礦業集團供應公司現任經理田連成回憶：當時雞西地區有近千家各種背景的物資供應公司、商店、經銷部。他們通過各種渠道，將一批批有用無用、質次價高的物資塞入局、礦兩級庫房。高達 2.8億元的庫存物資合用率竟然只有 30%。這還不算，在采購過程中，探頭抹賬、探頭付賬、吃回扣的現象比比皆是。
    為改變這種狀況，雞西礦業集團在極其復雜、混亂的環境下，對供應處的領導班子進行了調整，任命田連成出任供應處代處長，對供應處進行全面整頓。
    有著十幾年供銷經驗的田連成受命于危難，一方面感到責任重大，另一方面又深感到任務艱巨，國有煤礦企業幾十年遺留的傳統管理模式與市場經濟有著明顯的不適應。企業制度不完善，管理手段落后，工作效率低下，導致在物資采購、供應、管理等方面占用了大量的人力物力，而且各種信息數據傳遞遲緩。這些正是企業虧損和效益流失的根本原因。
    要想憑一人之力堵住這漏洞顯然是不可能的。
    雞西礦業集團供應公司經理田連成深知，只有信息化才能為企業插上騰飛的翅膀
    　信息化探頭
    新的領導班子經過反復研究，確定了目標：規范采購秩序，堵塞管理漏洞，控制采購價格, 掌握采購主動權，提高企業效益，主動與市場接軌。
    目標有了，但如何才能實現呢？
    田連成認為，首先必須建立健全適合市場經濟條件下新的管理機制和管理制度。但是，在雞西礦業集團供應處人人都有一張關系網，人人又都有一些特權。轉變體制勢必會觸動到各方面的利益。這樣做不僅阻力會很大，而且由于企業內部關系復雜、人情風盛行，完全靠人來解決幾乎是不可行的。
    在此期間，田連成通過電視、報刊了解到信息化的相關信息。他敏銳地意識到，這正是他所尋找的東西。田連成很快向局領導匯報了在供應處率先實施網絡信息化管理的設想，并得到了局領導的大力支持。
    在信息化對于大多數人還處于紙上談兵的1998年，雞西礦業集團供應處就搶先踏上了企業網絡信息化建設征程。
    但1998年的雞西礦業集團面臨極度的資金困難。此間，田連成與哈爾濱用友公司進行了多次接觸，共同商討在供應處實施網絡信息化的可能性,終因時機尚不成熟而不得不暫時擱置了。但在田連成的心里，卻由此種下了信息化的“種子”。
    ERP入主供應公司
   
    斗轉星移，時間到了2002年，隨著集團公司生產經營形勢的好轉，公司通過強化經營管理有了一定的資金積累。而此時的供應處也改制成了供應公司，田連成由處長變成了經理。田連成帶領供應公司領導班子頂住了各方壓力，對企業的管理制度進行了大膽的改革,使企業的管理基本上實現了規范化、制度化。在資金、制度都具有了一定基礎的情況下，供應公司的網絡信息化建設終于納入了公司的日程。
    消息一傳出，不少公司紛紛登門洽談。通過篩選，哈爾濱用友各方面綜合優勢比較明顯，但它的價格比其他幾家相對要高，談判一度陷入僵局。但一方面考慮到用友的產品品質和功能比較符合自己的需求，另一方面用友畢竟是國家認可的國內軟件品牌，即便出了問題，也比較好交代。經過協商、讓步，雙方終于達成了共識。用友的U8 ERP產品得以入主供應公司，而田連成期盼了4年的信息化工程也開始浮出了水面。
    為了確保項目的順利實施，哈爾濱用友公司派出了公司最精干的實施工程師王立憲負責供應公司的項目。而供應公司黨委副書記渠敬海也親自掛帥擔任項目經理，直接負責項目的管理。
    但啟動網絡信息化的難度再次超出了供應公司領導們的預料。盡管公司領導在全體員工大會上反復承諾：實施網絡信息化決不“減員”。但員工的思想阻力仍然很大。有的說，計算機效率高，不能讓它搶了自己的飯碗；有的懷疑, 計算機準嗎、安全嗎；也有人認為，這么多年跑采購，結交很多關系戶，把這些交給計算機，不等于“繳槍”自殺嗎？
    不軟不硬的抵觸情緒，加上80%員工一點計算機基礎都沒有，給網絡信息化一期工程帶來了很大難度。一方面，在培訓的過程中，不少人上課時一言不發，一上機全都不會。另一方面，在項目實施過程中，有些程序需要根據供應公司的具體業務流程進行修改，需要得到相關人員的配合和支持時，不少人對項目組的工作采取了消極抵制的態度，使工作難以正常開展。
    一把手放權定人心
    面對這些矛盾和問題，公司領導班子成員沒有氣餒，而是橫下一條心，堅持一本經念到底。田連成親自出馬，向員工明確表態：搞網絡信息化首先限制的是我們領導的權力，捆住的是自己的手腳，但是，為了企業的利益，為了干部的廉潔，為了徹底擺脫盤根錯節的關系干擾，我們寧愿失去這種沒有監控的權力，也要戴上網絡信息化這付“金手銬”。
    與此同時，哈爾濱用友公司的實施工程師們也做了大量的溝通工作，通過交流不斷增進與供應公司的員工的感情。漸漸地，大家處得就像一家人一樣。
    在雙方的共同努力下，員工們的壓力很快變成了動力。通過培訓，大家對計算機逐步由不認識到認識，并逐漸感受到網絡信息化是對領導某些特權的削弱，是對員工的保護，是強化企業管理、堵塞漏洞、提高效益的重要手段。在整個項目過程中，供應公司的領導們最大限度地把權力交給了計算機，計算機能做的就一定讓它去做。員工們看到領導都舍得下手中的權力，自己還有什么舍不下的。這樣一來，大家的思想也就通了。
    在項目實施過程中，用友公司的項目人員和大家一道通霄達旦、廢寢忘食。從 13000 余種物資編碼數據的錄入，到庫存物資的盤點和前后數據的核對、連接和各種票據的制作，僅僅用了一個半月的時間。網絡信息化終于如期進入了正常應用階段，從根本上結束了過去幾十年笨重、繁雜、手工操作不規范的歷史。
    企業嘗甜頭
    短短一年過去了，用友ERP軟件的運行給供應公司帶來了顯著的變化。
    首先，在價格控制上，數據庫設定了最高限價，高于最高限價的物資，計算機拒絕處理業務。在庫存管理上，給定了最高儲備量，高于最高儲備的物資，將無法入庫進賬，各種人為因素在信息化和軟件系統面前都無計可施。計算機認制度，不認人；認指令，不認命令；認程序，不認人情；認標準，不認權力，任何人無權改變計算機的程序。通過計算機管理終于堵住了“人情風”、“關系風”。
    其次，網絡信息化把無數個信息“孤島”聯成了一個暢通的網絡，信息共享的自律行為取替了暗箱操作導致的投機行為。
    在此期間，員工的收入不減反增。據統計，公司員工的人均工資增長了279元，這對于原來平均工資只有200多元，且一級工資只有十幾元的企業來說，無疑創造了一個奇跡。
    第三，網絡信息化拓寬了企業的信息通道，擴展了領導科學決策的思路。自2002年應用以來，供應公司信息中心每月都把所需物資的市場行情及時下載并傳輸到各業務科室，使公司的采購人員隨時把握市場信息，始終掌握買方市場的主動權。2002年底，集團的噸煤材料費首次降到了22元，2003年第一季度，噸煤材料費又降到了20.27元，在全國同行業中達到了較低的水平。
    此外，信息化實現了資源共享，節省了大量人力，提高了工作效率。全體員工可以抽出更多的時間強化培訓，提高全員素質；抽出更多的人力，去研究市場，搜集信息，為公開采購提供科學依據；抽出更多的精力去參與現場管理，為基層安全生產、供應服務。2003年以來，集團公司各礦60%以上的定額下調，從而堵塞了丟失、浪費與管理供應上的漏洞，改變了過去只供不管的現象，由過去幾個人管，變為現在的全員管理，達到了供管結合的目的，做到了對安全生產的供應不浪費、不遲不早、不多不少。科學準確的定額，為供應提供了可靠依據，從而大大提高了集團公司的經濟效益，使企業真正嘗到了信息化的甜頭。
    電子商務是方向
    網絡信息化一期工程的實施，使田連成多年的夢想終于實現了。但是，供應公司的領導們并沒有就此滿足。他們與用友公司一道，又對項目中的不足之處進行了改進。在田連成看來，信息化要實現的不只是簡單地提高操作效率和實現程式化的流水作業，它還應當起到管理控制的作用。為此，哈爾濱用友公司又對軟件進行了修改和再開發。
    在一期項目中，各種數據任何人都可以共享、修改，這對數據的安全性十分不利。為此，王立憲為系統設置了不同等級的使用權限。這樣一來，有的人只能查閱，不能修改或下載；有的人則只能看到與自己相關的那部分信息，從而保證了數據的安全和有效性。
    如今，供應公司二期工程正在緊鑼密鼓地進行當中。二期工程的目的主要是實現與集團公司各礦物資供應管理的聯網，達到網上承付、網上核算、網上調劑和網上全過程監控。使集團公司物資供應系統的管理模式逐步由信息流載著物流，調控著資金流，監管著人流，把過去通用的暗箱操作的交易方式，置于市場化、規范化、程序化之中，最終使企業的管理再上一個新層次。
    在談到下一步的計劃時，田連成表示，目前二期工程還沒完全結束，不想分散太多的精力。但是，未來還會有三期工程。盡管目前具體方案還沒有出來，但目標是明確的：實現與大供應商的網上訂單和網上交付，使企業逐步走向電子商務。
    如今的雞西礦業集團供應公司已經從采購漏斗成為了提高效率、輔助決策的重要部門。
    點 評
    供應“漏斗”是煤炭行業企業的一個通病，能夠有效地堵住供應“漏斗”, 直接關系著企業效益的好環,甚至是企業的生死。造成供應“漏斗”因素很多，如：管理不善、制度不嚴、權力交換、人情交換等。要解決這一問題，最好的辦法就是通過信息化，把權力完全置于計算機的控制之下。計算機最大的好處就在于“只認程序，不認關系；只認命令，不認權勢”，這樣，不僅杜絕了“人情風”、“交易風”，同時也可以減輕企業的領導壓力，使他們能把更多的精力投入到企業的決策和制度的建設上來，不斷完善企業的管理模式，把握企業前進的方向。
    當然，我們在信息化建設中還應當注意以下幾點：一是企業信息化一定要有管理作基礎，沒有好的管理。二是企業的一把手不僅要親自抓，而且還要帶頭放權，只有這樣才能真正起到推動作用。三是信息化不可能一蹴而就，尤其是那些信息化基礎較差的企業，一定要從內部問題最關鍵的部分做起，分期進行，這樣既能保證項目盡快見效，又能保證資金的合理運用。四是信息化建設一定要找服務好、實施能力強的軟件廠商合作，這樣能夠保證項目的持續性，并得到良好的售后保障。