作者：郭珍 徐坤
    1994年寶供是一間“作坊式”的小公司，2003年，寶供年貨運量達250萬噸，年產(chǎn)值達3億多元，它被摩根斯坦利評估為中國最具價值的第三方物流企業(yè)。
   
    　一家破舊的轉(zhuǎn)運站，如何發(fā)展成為今天的物流大鱷？一間簡陋的儲運公司，如何征服跨國公司？
    2003年6月，劉武站在位于廣州黃埔經(jīng)濟開發(fā)區(qū)的寶供物流基地上，18米高的庫房已經(jīng)搭建成功，地面磨得光可鑒人。還有半個月，這個占地184畝的現(xiàn)代物流基地就可投入使用。在劉武的版圖里，這樣的布局才剛剛開始，“未來幾年，寶供將要在全國建立十個現(xiàn)代物流基地。”
    同行們不明白為什么寶供總是領(lǐng)先一步？
    寶供占據(jù)業(yè)內(nèi)七個第一：中國第一家物流企業(yè)集團；第一個在中國運用現(xiàn)代物流觀念為客戶提供全程物流服務(wù)；第一個在中國建立覆蓋全國的物流運作網(wǎng)；在中國第一個將工業(yè)化的質(zhì)量管理標準運用到物流運作上；第一個在中國建立基于Internet/Intranet的物流信息系統(tǒng)；第一個在中國將產(chǎn)官學研相結(jié)合，舉辦物流技術(shù)與管理發(fā)展的國際性高級研討會；第一個在中國創(chuàng)辦物流獎勵基金。
    1999年開始，國內(nèi)物流業(yè)熱起來了。2002年11月統(tǒng)計數(shù)字顯示，中國物流企業(yè)己達70萬個，物流企業(yè)更以每天上千家的速度增長。但1999年，劉武去廣州市工商局注冊物流公司時，被告知還沒有“物流”這個業(yè)務(wù)門類。他又跑到國家工商局做了很多工作，好容易才注冊上物流公司，成為中國第一家物流企業(yè)。
    其實“第一”也是雙刃劍，你可能是最早吃到螃蟹的人，也可能是最早成為“先烈”的人，“只有不斷創(chuàng)新，企業(yè)才能保持生命力，”劉武說。創(chuàng)新的道理誰都懂，但如何創(chuàng)新，關(guān)鍵是如何正確地創(chuàng)新，如何最小代價地創(chuàng)新，不同企業(yè)就有不同心得了。
    寶供的幸運是遇到了寶潔。寶供人愛說：“沒有寶潔，就沒有今天的寶供。”從最初的儲運到物流，今天又從物流到供應(yīng)鏈，是寶潔這樣的跨國公司的需求引領(lǐng)了寶供的發(fā)展，寶供以變應(yīng)變，樂此不疲。
    無知者無畏
    “劉武”二字倒過來，音諧“物流”，都說他天生是干物流這行的。但當初精明的劉武只是因著一個小小的商機，哪知其中深淺，卻未曾想一發(fā)不可收拾。
    劉武生于1963年，廣東汕頭人。1979年，高中畢業(yè)后，劉武進了汕頭澄海縣供銷社財務(wù)組工作。1981年，由于工作出色，18歲的劉武當上了財務(wù)主管。1985年，劉武進入汕頭供銷儲運公司，公司決定在廣州設(shè)立轉(zhuǎn)運站，劉武被調(diào)到廣州，從此，劉武與儲運結(jié)緣。
    1990年，廣州轉(zhuǎn)運站由于經(jīng)營不善出現(xiàn)虧損，公司決定關(guān)門，劉武卻提出承包轉(zhuǎn)運站。這時轉(zhuǎn)運站只有1萬元錢，卻有10多個人要發(fā)工資。別人對劉武的舉動不理解，他卻胸有成竹。
    90年代初，珠江三角洲服裝、電子產(chǎn)品制造業(yè)發(fā)達，許多內(nèi)地人到這里采購小額商品，生意十分紅火。但這些小額貨物要發(fā)回內(nèi)地是個大難題，內(nèi)地客戶都說：“買貨容易，運貨難。”原因是這些小額貨物需要往內(nèi)地發(fā)零擔，而發(fā)零擔的網(wǎng)點少，費用高。當時只有廣州南站和廣州市郊的一個點可以承攬這項業(yè)務(wù)，手續(xù)繁瑣，十分麻煩。
    劉武想，如果把這些外地客商的零擔集中起來，就可以做整車發(fā)運，這樣能夠大大降低運輸成本。如往北京發(fā)貨，零擔一噸物資需1000元，整車發(fā)運每噸物資是200元，其中有很大利潤空間。
    如何把零擔變成整車業(yè)務(wù)？這個好辦，零擔貨源多，只需變被動等生意為主動找生意，就能積零為整。但是發(fā)貨到站誰來接貨，申請車皮如何解決？
    以前劉武在轉(zhuǎn)運站工作時，就感覺傳統(tǒng)儲運的運作存在諸多弊端，很難適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要。鐵路警察一人管一段，分塊經(jīng)營，多頭負責，簡單業(yè)務(wù)無論大小，需要無數(shù)供應(yīng)商共同配合才能完成一單儲運業(yè)務(wù)。比如要把廣州生產(chǎn)的產(chǎn)品賣到北京去，當時主要依靠鐵路運輸，價格是公路運輸?shù)娜�分之一，便宜很多，但中間環(huán)節(jié)多。首先要找個車隊從工廠提貨，找一幫工人裝貨，找個倉庫裝貨；然后請個車隊從倉庫運到火車站，卸到車站的倉庫，等到什么時候有車皮了，再運上火車；貨物通過鐵路運到北京，到了北京火車站，又要找車隊提貨，把貨物送到客戶手中。這中間需要涉及眾多供應(yīng)商，環(huán)節(jié)多，導致效率非常低。而且，管理的復(fù)雜性高，各供應(yīng)商管理水平參差不齊，加之信息不透明，上家不知道下家在做什么，常常貨物到了北京，收貨人不知道提貨。出現(xiàn)短少、破損的情況很普遍，而出現(xiàn)問題了，大家互相推誘。
    “應(yīng)該由一個供應(yīng)商整合各個環(huán)節(jié)，保證貨物安全、準時地到達。”劉武的思路更加清晰了。
    發(fā)貨環(huán)節(jié)不成問題，但是發(fā)貨到站要有統(tǒng)一的整車接貨，如何解決這個問題。當時全國各地的商業(yè)儲運公司不景氣，由他們整車接貨，再將貨物發(fā)給零擔客戶。于是，劉武從廣州到北京、上海、武漢，和全國各地商業(yè)儲運公司談合作。
    發(fā)貨接貨的環(huán)節(jié)解決了，申請車皮是個難事。要得到一個火車皮需要提前報計劃，最快一個星期才能得到一個車皮。劉武回到廣州向鐵路運輸主管部門申請車皮，整合裝車。
    這種大規(guī)模地整合社會資源的方式還是全新的模式。變零擔為整車發(fā)運，由一個轉(zhuǎn)運站和全國各地的商業(yè)儲運公司合作，讓人耳目一新。由于劉武轉(zhuǎn)運站承擔下來的貨運任務(wù)相對地能及時送達，并能提供24小時倉儲貨運服務(wù)，質(zhì)量好。因此，業(yè)務(wù)量急劇上升。1992年，一個月最多可以做到260個整裝車皮。
    這個過程中，劉武經(jīng)常聽到外資公司抱怨，在中國做生意，生產(chǎn)沒有問題，銷售沒有問題，就是沒有辦法把中間“橋梁”做好。“國外是怎么做的呢？”劉武很好奇。對方告訴他，在國外從生產(chǎn)到銷售的環(huán)節(jié)叫物流，很多是由專業(yè)物流公司幫助廠家解決，工廠只負責生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品，中間的配貨、運貨、實施等環(huán)節(jié)都交給物流公司。物流外包方式能夠減少企業(yè)負擔，這樣廠家可以更加關(guān)注主業(yè)，關(guān)注核心競爭力，把核心業(yè)務(wù)做得更好。
    劉武還沒有鬧明白“物流”是什么概念，寶潔找上門來。
    世界500強之一的寶潔公司90年代初進入中國市場，最苦惱的問題就是如何把產(chǎn)品安全快捷地送到全國各地。當時廣東的儲運企業(yè)占主導地位的都是國有企業(yè)。這些企業(yè)或者只管倉庫儲存，或者只管鐵路運輸。儲存貨物的倉庫又臟又亂，倉庫管理只管白天，不管晚上；貨物的運輸更加糟糕，運貨人只管搬上火車，野蠻裝卸，常常貨物到站都沒有人接貨。寶潔公司實在無法忍受，聽說劉武的小儲運站搞得有聲有色，決定試一試。
    雖然是個機遇，但寶潔的條件太苛刻了。
    寶潔提出必須按照GMP標準。GMP是什么？劉武有點傻眼。他拿過標準，其中規(guī)定寶潔產(chǎn)品從工廠到銷售的環(huán)節(jié)都由他們儲運負責。寶潔確定一個標準，不管你如何實施，只要達到這個標準就行。有時間要求，規(guī)定5天到達，早一天也不行，晚一天也不行；有質(zhì)量標準，交給你一千件貨物，必須完整交給客戶一千件，如果有短少、破損情況都要扣罰。
    劉武沒有后退。從業(yè)務(wù)量來說，寶潔的產(chǎn)品豐富，儲運站即使放棄零擔整車生意，也能生存。更重要的是，以前他感到儲運行業(yè)的弊端，但如何解決并不清楚，拿到這個標準，他眼前一亮。寶潔這樣的跨國公司管理規(guī)范，要求嚴格，和這樣的企業(yè)進行業(yè)務(wù)往來，迎合他們的需求，本身就是一個提升的過程。
    為了考察劉武的實力，寶潔給了他4個集裝箱的業(yè)務(wù)，通過鐵路從廣州運到上海。寶潔的要求是：貨物破損不能超過萬分之三，24小時內(nèi)組織運輸，準時率要達到95以上，超過指標就中止合作。
    為了保證貨物萬無一失，整個運輸過程劉武都小心翼翼。把集裝箱剛剛送上火車，劉武馬上乘飛機親自去上海接貨。4個集裝箱按時到站入庫，近7千件貨物僅有一件破損。就連這一件劉武也沒有放過，查明原因后，他將自己的體會和總結(jié)的教訓寫成了一份長長的報告送到了寶潔物流總監(jiān)的手中。
    劉武順利地通過了寶潔的“考試”。不過這單生意他不但沒有賺到錢，反而還貼進去幾千元。“傳統(tǒng)的運作方式必須改變，要知道客戶需要什么，然后想辦法去滿足它。”劉武認為，以前的儲運公司遠遠不能滿足廠家的要求，制造商發(fā)貨到站要委托一個儲運公司提貨發(fā)貨，而經(jīng)銷商也需到產(chǎn)地或委托一家儲運公司提貨發(fā)貨，收和發(fā)之間沒有一個統(tǒng)一的從始到終具有法律效益的鏈接，如果出現(xiàn)貨物短少、破損、到貨不及時等問題，就會給廠家、商家造成巨大的的經(jīng)濟損失，必須要有一套整體解決方案，那就是建立全國性的完整物流網(wǎng)絡(luò)。
    1994年11月18日，劉武放棄了紅紅火火的整車業(yè)務(wù)，停止了對儲運站的承包，自己注冊了廣州寶供儲運有限公司，專心做第三方物流。很快，他根據(jù)寶潔的業(yè)務(wù)需求，二個月在北京、上海、成都、廣州成立了四個分公司，組建了全國性的物流運作網(wǎng)絡(luò)。
    做寶潔的學生
    “你交給我1000件貨，我就會把這1000件貨完好無損地交到它要去的地方。”劉武的自信不是毫無來由。一段時間里，寶潔把所有的鐵路運輸業(yè)務(wù)全部交給了寶供儲運。
    與寶潔合作，做寶潔的學生，寶供受益匪淺。
    寶潔公司采用的GMP質(zhì)量管理體系是美國食品、藥品管理局頒的條例，它對原材料的檢驗、產(chǎn)品的生產(chǎn)、成品的檢驗到產(chǎn)品的物流都有十分明確的標準，寶潔公司按照這些標準來要求公司的全部運作環(huán)節(jié)和過程，寶供既為寶潔的物流服務(wù)商，當然也不例外。
    1995年寶潔公司首次按照GMP19個關(guān)鍵要素對寶供進行評估檢查時，竟給寶供亮出了黃牌。上海分公司得了負40分，其它分公司都未達標，寶潔要求寶供立即整改，時限三個月。當時公司有人認為寶供不是寶潔的儲運部，沒有必要按照寶潔的標準來運作。但劉武認為，只有與國標標準接軌，提升管理水平，才能提高競爭實力。寶潔的要求雖然嚴格，卻正是提升的好機會，原來也談要改進、要提高，但目標是什么，沒有目標就沒有行動，寶潔的藍本是對全員培訓的好機會。
    圍繞寶潔的質(zhì)量要求，寶供制定了嚴格的流程管理制度。以倉庫為例，保管員每天何時打掃清潔，打掃幾遍，都有嚴格規(guī)定。每天固定的時間由主管負責監(jiān)督，主管檢查時要戴上白色手套，如果有灰塵就要扣罰。而公司領(lǐng)導會不定期抽查執(zhí)行情況。
    嚴格的管理終于取得成效。三個月學習整改結(jié)束后，寶潔公司又對寶供的四個分公司進行檢驗評估，除了檢查外觀、設(shè)施、操作規(guī)程等之外，檢查評估人員還會出其不意地盤問某個管理人員和普通工作人員，查看培訓筆記。假如有一人對其中一項提問答不上來，就會在一系列環(huán)節(jié)上扣分。比如，貨物上有污點，屬于倉庫管理失誤，就會在相關(guān)的培訓環(huán)節(jié)、領(lǐng)導環(huán)節(jié)上扣分，一個小的錯誤就意味著不能達標。
    檢查結(jié)果：寶供京滬廣三個分公司都在95分以上，成都分公司得了100分，成為寶潔公司在亞太地區(qū)僅有的2個模范倉庫之一。寶供的考核成績超出了寶潔公司內(nèi)部同期考核的成績。劉武和寶供讓寶潔再次刮目相看。
    這一次考核對寶供的幫助很大，讓公司上下明白了系統(tǒng)的管理方法和質(zhì)量要求的重要性。這一年，寶供以GMP為藍本，結(jié)合國內(nèi)和公司的實際制定出來寶供質(zhì)量管理體系，制定出了規(guī)范化、標準化的各類操作規(guī)程――SOP。寶供向國際先進物流行業(yè)標準靠近了一步。
    一般儲運行業(yè)中，企業(yè)制定的鐵路運輸殘損率為千分之五，寶供初創(chuàng)時定下的鐵路運輸殘損率要低于萬分之三。當他們在國內(nèi)物流業(yè)中第一個全面推行GMP質(zhì)量保證體系和SOP標準操作程序之后，平均殘損率為萬分之零點三。
    1996年，寶供規(guī)范化管理吸引了大量客戶，業(yè)務(wù)量發(fā)展很快，除了寶潔，寶供又與聯(lián)合利華等國際大公司開始合作。全國已有將近30萬平方米的倉庫，每天的發(fā)運量增大。為了監(jiān)控運營情況，劉武每天要花大量時間去收集信息，貨物是不是按時發(fā)出了，能不能在保證的時間內(nèi)到達目的地，破損率是不是在控制的范圍之內(nèi)，簽收的情況又是怎樣，等等一系列問題。只有一張業(yè)務(wù)單時，劉武可以全程跟蹤，現(xiàn)在一天有上百張單子，仍然依賴原始的方法收集信息，不僅效率低，發(fā)生錯誤的概率也提高了。
    劉武每天忙得焦頭爛額，就怕什么地方出現(xiàn)差錯，但他最不愿看到的事情還是發(fā)生了。
    一個月里，寶潔連續(xù)多次向?qū)毠┩对V，指責他們到貨時間不準、破損率上升的問題，對他們不能準確及時提供庫存信息極為不滿。劉武看到寶潔詳細的數(shù)字化收貨記錄，發(fā)現(xiàn)與本公司人員上報的材料有很大出入。原來各分公司人員報喜不報憂，總公司的信息有很大水分。如何及時準確了解真實的信息，劉武感到這個問題必須馬上解決。
    正在這時，唐友三出現(xiàn)了。
    唐友三是中科院數(shù)學研究所的教授，一直致力于企業(yè)信息系統(tǒng)的開發(fā)工作。退休后的他與珠海航展的主辦方合作建立了一個珠海航展網(wǎng)站。劉武看到這個網(wǎng)站，得到啟發(fā)：能不能建立一個物流網(wǎng)站？網(wǎng)站每天公布貨運信息，各分公司可以通過網(wǎng)站了解運作情況，客戶也能通過網(wǎng)站了解他們關(guān)心的信息。劉武找到唐友三，唐認為這是個新領(lǐng)域，也有興趣。1997年4月，唐友三加盟寶供。
    網(wǎng)站的構(gòu)想說起來很簡單，但真正實施起來卻不那么容易。軟硬件投資就是一筆不小的數(shù)目，對寶供這樣的中小企業(yè)不太現(xiàn)實。劉武提出來能不能利用原來內(nèi)部網(wǎng)，但唐友三卻說要建就要有高起點。
    真正迫使劉武下決心的還是來自客戶的壓力。1997年，寶潔結(jié)束了與寶供鐵路總代理合同。劉武意識到，必須提高服務(wù)質(zhì)量才能留住老客戶。如今的客戶不僅要求貨物及時送達目的地，還要求有及時的信息反饋，以便調(diào)配生產(chǎn)和銷售。信息化管理已是迫在眉睫。
    很快，唐友三花了10萬元購置了硬件部分，并將系統(tǒng)軟件設(shè)計外包給專業(yè)的軟件公司。大家都沒想到系統(tǒng)的誕生會那么艱難。物流行業(yè)涉及的儲運環(huán)節(jié)多，流程管理復(fù)雜，而當時國內(nèi)還沒有一套完整的物流管理軟件可以借鑒。光是系統(tǒng)分析就用了整整兩周，正式運行已經(jīng)是半年之后了。
    信息系統(tǒng)的使用在公司又產(chǎn)生了抵觸情緒。以前公司內(nèi)的計算機，業(yè)務(wù)人員根本不用。劉武卻毫不含糊，在公司開起了電腦培訓班。他帶頭學習，很快在公司中推行開來。
    業(yè)務(wù)人員的應(yīng)用水平迅速提高，甚至挑出系統(tǒng)的許多毛病。有人提出查一個數(shù)據(jù)需要的程序太多，最好只按一下鍵就能產(chǎn)生所要表格。于是寶供信息系統(tǒng)建設(shè)的的報表自動生成系統(tǒng)在1998年10月完成。寶供通過將運輸查詢功能授權(quán)開放給客戶，實現(xiàn)了運作信息與客戶共享。
    自動報表系統(tǒng)很快成為寶供市場推廣的方向，吸引了很多客戶，飛利浦是其中一個。飛利浦的信息建設(shè)非常完備，他們希望合作的儲運公司能夠及時傳遞物流信息，它要求合作公司一周傳真一次，一個月報告一次，自己的庫存量有多少，進了多少貨，出了多少貨，但是這些儲運公司根本做不到。而寶供在今天就可以知道昨天所有的庫存情況。1998年11月，寶供在蘇州與飛利浦只用了三天的談判就鑒定了長期的大單。2001年，寶供與飛利浦實現(xiàn)了EDI電子數(shù)據(jù)對接，運作效率得到大幅提升。
    信息系統(tǒng)為寶供帶來了一個新的營運模式，由于擺脫了過去傳統(tǒng)的手工操作，通過數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)絡(luò)傳遞等計算機輔助手段實現(xiàn)對數(shù)據(jù)的核對和整理，寶供的營運質(zhì)量有了很大提高，以前貨物從廣州到北京需要15天，現(xiàn)在只要10天，時間可靠性能達到95，公路可以達到99。
    寶供覆蓋全國的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)是“地網(wǎng)”，不斷改進的物流信息系統(tǒng)是寶供的“天網(wǎng)”，二者合一，劉武期待著寶供為客戶提供的物流信息服務(wù)更加準確及時。
    “寶供沒有車隊，沒有倉庫，這些資源寶供一直用租賃的方式，寶供的競爭力在哪里？”劉武認為，寶供要想勝出就要不斷追求客戶的需求，改進服務(wù)。常規(guī)的物流服務(wù)只是與貨物交付有關(guān)的服務(wù)，也就是提供倉儲、運輸、裝卸搬運、包裝、配送等服務(wù)，主要依靠現(xiàn)代物流設(shè)施、設(shè)備等硬件來完成。
    但劉武發(fā)現(xiàn)這些已經(jīng)遠遠不能滿足客戶的需要。如倉儲的延伸服務(wù)有原料質(zhì)檢、庫存查詢、庫存補充、及各種形式的流通加工服務(wù)等；運輸?shù)难由旆��?wù)如選擇運輸方式、運輸路線，安排貨運計劃，為客戶選擇承運人，確定配載方法，貨物運輸過程中的監(jiān)控、跟蹤，門到門綜合運輸、報關(guān)、代墊運費、運費談判、貨款回收與結(jié)算等；配送服務(wù)的延伸有集貨、分揀包裝、配套裝配、條碼生成、貼標簽、自動補貨等。
    1999年，劉武感到寶供的業(yè)務(wù)必須超出、也已經(jīng)超出儲運的范疇，而要成為完整的物流服務(wù)商，因此，在廣州注冊了寶供物流集團公司。
    幾年來，寶供緊緊跟從寶潔，與跨國公司共舞，寶供收獲了現(xiàn)代物流理念和規(guī)范管理知識，同時，也贏得了眾多客戶。全球500強中有40強是寶供的客戶。
    先行一小步
    “目前，中國的物流事業(yè)尚處于起跑階段，寶供只是先行了一小步，在物流理念、運作模式等方面較國內(nèi)同行稍微領(lǐng)先，但水平還不高。”這是劉武在公司的2003年新年寄語中的致詞。
    目前，寶供在全國40多個城市建立了6個分公司，形成了一個覆蓋全國，并向美國、澳大利亞、泰國等國和地區(qū)延伸的物流運作網(wǎng)絡(luò)。2002年，在美智公司對中國物流行業(yè)的認知度調(diào)查中，寶供以40的認知度居中國物流企業(yè)之首。這年年底，寶供被中國物流與采購聯(lián)合會命名為“中國物流示范基地”，是我國第一個獲得此項稱號的第三方物流企業(yè)。
    但這些顯然無法讓劉武滿足。
    早在2001年召開的中國第五屆物流研討會上，劉武就拋出寶供將在蘇州和廣州建立兩大現(xiàn)代化物流基地的構(gòu)想。而2002年11月25日，蘇州基地就竣工，試運作開始；同年12月1日廣州基地投入建設(shè)，2003年6月中旬竣工。
    外界評論寶供急于建設(shè)具有國際領(lǐng)先水平的物流基地，是“目標直指國際物流服務(wù)商”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
    過去幾年寶供被認為是非資產(chǎn)型企業(yè)，寶供的倉庫、車隊都以租賃而來，很少資產(chǎn)投入。寶供長于資源整合、規(guī)范管理、信息化系統(tǒng)運作。而面對激烈的競爭，這些優(yōu)勢已不顯著。
    2002年，中國物流市場已形成三足鼎立之勢，國有企業(yè)、國際物流公司、民營企業(yè)群雄并起，激烈角逐。
    2002年1月8日，中遠集團全資子公司中國遠洋物流公司正式掛牌，由此拉開了一批國有超大型物流企業(yè)成立的序幕。中海物流、中郵物流、中鐵現(xiàn)代科技物流、中國物流等一批國有物流企業(yè)相繼宣告成立。這些國有物流企業(yè)因各有優(yōu)勢資源，不可小視。
    同年國際知名物流企業(yè)加速進入中國市場。Exel公司在北京開發(fā)區(qū)啟動星網(wǎng)物流項目；馬士基物流設(shè)立更多分支機構(gòu)；美集物流在汽車領(lǐng)域與內(nèi)資企業(yè)開展合作等。TNT、宅配便、三井物產(chǎn)、松下等國際知名物流企業(yè)均在這一年進入中國市場。
    如何應(yīng)對激烈的市場競爭？寶供的發(fā)展實際經(jīng)歷了中國物流業(yè)的幾個階段。首先是儲存、運輸和配送結(jié)合，滿足越來越多的生產(chǎn)需要，倉庫由原來的“儲備型”轉(zhuǎn)向“流通型”；然后是把物流各項功能集中起來，當作一個系統(tǒng)管理，為客戶降低運輸成本、減少庫存數(shù)量、節(jié)省倉儲費用，并利用信息化管理即時將信息傳遞給客戶。
    但客戶需求日益出現(xiàn)多樣化趨勢，人們意識到產(chǎn)品的競爭力并不是由物流一個環(huán)節(jié)所決定，而是由產(chǎn)品的供應(yīng)鏈決定，由此提出了供應(yīng)鏈管理的問題。
    如何從供應(yīng)鏈有效管理的角度變革現(xiàn)有的商品流通和物流運作模式；如何有效地整合客戶資源、整合供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)和各環(huán)節(jié)中的信息，并作出快速反應(yīng)，減少流通環(huán)節(jié)、面向終端提供更快、更多、更好、更全面的服務(wù)，是擺在企業(yè)決策者面前的一道難題。
    劉武設(shè)想中的物流基地將供應(yīng)鏈上、下游企業(yè)集于一地，減少中間環(huán)節(jié)，提高物流效率。這種物流基地是集配送、分揀、拼裝和簡單加工為一體的一站式物流中心。同時，還附加了基于進出口業(yè)務(wù)的保稅、通關(guān)、檢驗檢疫和國際金融結(jié)算等功能。另外，由于生產(chǎn)商和供應(yīng)商的產(chǎn)品都在寶供的基地集散，基地同時還具有產(chǎn)品展示和貿(mào)易的功能，在一定意義上，寶供的物流基地也是一個采購平臺。利用這些基地，寶供為客戶減少了大量的搬運環(huán)節(jié)，降低物流成本，自身通過增值服務(wù)獲取更多利潤。
    在寶供位于廣州市黃埔區(qū)南崗鎮(zhèn)的廣州物流基地上，記者看到，這個投資1.8億元的基地已經(jīng)基本建設(shè)完畢，約13萬平方米，總建筑面積達7萬平方米，主要分為三個大型物流功能作業(yè)庫，完全自動化操作。貨架高度將達12米。建設(shè)工藝非常精細，工地負責人介紹，“地面的1毫米偏差到貨架頂端達到12毫米，因此一絲不能馬虎。”
    劉武說：“基地借鑒國際先進物流基地的建設(shè)理念，引進國際先進的倉庫管理系統(tǒng)(WMS-EXE)、全面訂單管理系統(tǒng)(TOM)、運輸調(diào)度管理系統(tǒng)(TM)和自動掃描系統(tǒng)(RF)以及寶供集團現(xiàn)有的運作網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò)，運用最先進的物流設(shè)備與設(shè)施，從供應(yīng)鏈的優(yōu)化角度，為客戶提供集商品的儲存、分揀、配送、加工、包裝、訂單處理、庫存管理、分銷覆蓋、交叉作業(yè)、國際集裝箱集散、信息處理等綜合一體化服務(wù)。”
    目前，它的定位是集商流、物流、信息流、資金流于一體，劉武想依此打造“中國物流基地的服務(wù)品牌”。
    談到寶供為什么要在廣州建立如此規(guī)模的物流基地，劉武指出：“廣州的經(jīng)濟發(fā)展對物流業(yè)提出迫切的要求。”廣州的區(qū)位與交通優(yōu)勢加上珠三角豐富的原材料資源和廉價的勞動力，將可能使該地區(qū)成為全球采購中心、生產(chǎn)制造中心和分銷中心。但是，廣州還不發(fā)達的物流業(yè)，已經(jīng)成為制約廣州經(jīng)濟發(fā)展的一個“瓶頸”。黃埔區(qū)是廣東省規(guī)劃的三個國際性物流園區(qū)之一。這個地區(qū)對物流發(fā)展有著強大的需求。而在蘇州等其它城市建立物流基地也是對其地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展所作判斷而做的決定。
    劉武計劃未來5年內(nèi)，寶供將在中國10個經(jīng)濟發(fā)達城市建設(shè)10個這樣的大型現(xiàn)代化綜合物流基地，形成以現(xiàn)代化物流基地為樞紐的全國性運作網(wǎng)絡(luò)，增強寶供的核心競爭力。
    采訪手記
    站在高處看物流
    據(jù)說，只有廣東的酒店門口沒有“衣冠不整，不得入內(nèi)”的牌子，因為這里有太多穿著拖鞋開奔馳的老板。
    劉武一件藍色的T恤，腳上一雙普通涼鞋。一看便知是那種不事衣著，務(wù)實、精明的廣東人。
    當然人不可貌相，他的手下近80的員工有大專學歷，還有一批教授、博士和碩士。
    “1994年，我去華南師范大學招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，同行都嘲笑我。他們說，不就是裝個貨，看個倉庫嗎，用得著大學生嗎？我不這么看。”劉武有些求賢若渴。唐友三教授從事了30年計算機系統(tǒng)設(shè)計和網(wǎng)絡(luò)設(shè)計，被他請來了，唐把寶供領(lǐng)進了信息系統(tǒng)領(lǐng)域；華東理工大學畢業(yè)的江玉生，進入寶供8年，如今已是業(yè)內(nèi)公認的物流專家；而劉武再三懇請的倪明仿博士，提出的供應(yīng)鏈價值服務(wù)體系，為寶供的發(fā)展開創(chuàng)了新的契機。
    “做什么都要有個高起點。”劉武心得如此。
    當年，還是小小的轉(zhuǎn)運站時，他就與寶潔合作。寶潔的國際標準使寶供很快完成了規(guī)范管理的歷程。
    從1997年開始，寶供每年出資舉辦全國性“物流技術(shù)與管理發(fā)展高級研討會”，已經(jīng)成功舉辦了六屆。從2000年開始，由寶供獨家發(fā)起并出資設(shè)立了全國性的“寶供物流獎勵基金”，每年出資100萬獎勵在物流科技、物流理論、物流管理工作心臟物流宣傳普及方面有突出貢獻的各類價值規(guī)律。同年，寶供在全國的十幾所高校中設(shè)立了“寶供物流獎學金”，獎勵在校物流專業(yè)的優(yōu)秀學生。
    “中國物流業(yè)的發(fā)展，僅靠幾個企業(yè)的努力，沒有社會的共識和政府的支持，無法改變落后的局面。”
    采訪結(jié)束，劉武開車帶記者參觀位于黃埔的廣州物流基地，一路上他都在談中國物流業(yè)的發(fā)展。“落后的物流系統(tǒng)將成為制約經(jīng)濟發(fā)展的瓶頸。”劉武說，一家零售企業(yè)的貨物在美國的庫存時間為7天，而在中國卻超過一個月。物流在GDP中的比重美國為9，而中國則占到29。物流成本高居不下嚴重影響了中國企業(yè)的競爭力。
    據(jù)估計中國的物流市場總值達1000億元人民幣，而這個數(shù)值僅為市場潛力的1 ，也就是，中國物流業(yè)將演變成一個3000億元的市場。
    看得出劉武對現(xiàn)代物流基地的建設(shè)寄予厚望。
    回程的路上，劉武幾乎無語。車內(nèi)流淌著主旋律的老歌，前方是越來越稠密的高樓大廈。經(jīng)過了非典災(zāi)難的城市已經(jīng)恢復(fù)了車水馬龍的繁華。
    降低配送成本的四種策略
    配送是按用戶的訂貨要求，在物流據(jù)點進行分貨、配貨工作，并將配好之貨送交收貨人的活動。
    1.混合策略。混合策略是指配送業(yè)務(wù)一部分由企業(yè)自身完成。采用混合策略，合理安排企業(yè)自身完成的配送和外包給第三方物流完成的配送，能使配送成本最低。
    2.差異化策略。當企業(yè)擁有多種產(chǎn)品線時，不能對所有產(chǎn)品都按同一標準的顧客服務(wù)水平來配送，而應(yīng)按產(chǎn)品的特點、銷售水平，來設(shè)置不同的庫存、不同的運輸方式以及不同的儲存地點，忽視產(chǎn)品的差異性會增加不必要的配送成本。
    3.延遲策略。延遲策略的基本思想就是對產(chǎn)品的外觀、形狀及其生產(chǎn)、組裝、配送應(yīng)盡可能推遲到接到顧客訂單后再確定。一旦接到訂單就要快速反應(yīng)，因此采用延遲策略的一個基本前提是信息傳遞要非常快。
    4.標準化策略。標準化策略就是盡量減少因品種多變而導致附加配送成本，盡可能多地采用標準零部件、模塊化產(chǎn)品。(選自中國物流電子商務(wù)網(wǎng))鏈接
    美國第三方物流
    隨著美國80年代對運輸業(yè)的放開，一些英國物流企業(yè)登陸到了美國。其中最成功的企業(yè)是Excel。英國的物流企業(yè)運用了先進的物流技術(shù)，采用了高速揀選系統(tǒng)，滿足了像IBM公司這樣的商品品種多、批量小的企業(yè)的物流需求。物流企業(yè)面臨著兩難選擇：倉庫設(shè)在近郊或者市區(qū)，地價和租金壓力太大；倉庫設(shè)在遠郊，又增加了運輸和配送費用。搶灘美國的一家英國干貨儲藏公司采用了12米高的貨架，可以放7個托盤高架倉庫。空間利用率大大提高了，就可以在市區(qū)以很低的費用為客戶服務(wù)了。另外這些企業(yè)都建立了良好的信息處理和通訊系統(tǒng)。剛才提到干貨儲藏公司有200多個大客戶，每天有大量的訂單。它把訂單都交給另外的第三方物流企業(yè)處理。這些公司為它編制了許多包含表格的計算機程序，保證了大量信息在儲運公司的各大配送中心快速地輸入和傳輸。
    美國的第三方物流服務(wù)特別強調(diào)時效性。承諾的送抵時間一經(jīng)確定，就不能更改。如果的確是不可抗拒力等非人為因素導致貨物不能如期抵達，就要事先通過客戶服務(wù)及時與客戶溝通，商談解決問題的辦法。
    美國的第三方物流企業(yè)很重視提供物流增值服務(wù)。一家物流企業(yè)專門為立邦漆服務(wù)。油漆有很多種顏色。剛出廠的時候產(chǎn)商并不提供全部顏色的油漆。一般的做法是只提供幾種基礎(chǔ)色調(diào)的漆制品，這幾種基色到了配送中心倉庫以后，第三方物流按照它所需要的配方進行調(diào)色，然后再按照需要送到各個需求點。
    在美國，從進貨到出貨各個環(huán)節(jié)都有倉儲物流協(xié)會指定的標準表格，信息處理十分方便和快捷。美國的庫存管理系統(tǒng)都是標準化的，通過第三方物流企業(yè)把其服務(wù)的企業(yè)聯(lián)合起來。采用標準的軟件后，不管使用何種計算機，數(shù)據(jù)就可以共享了。