改造前配送中心的運(yùn)行
    某醫(yī)藥連鎖有限公司成立于2001年9月份，由于其借助母公司強(qiáng)大的醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)營背景和相關(guān)資源的支持，并附以股份經(jīng)營的機(jī)制，快速地在某大城市發(fā)展幾十家門店，并利用一年半的時間成為該市五大醫(yī)藥連鎖企業(yè)之
    一，銷售達(dá)7000萬元，獲得了良好的經(jīng)營效益和社會效益。但是隨即出現(xiàn)的一系列問題卻使該公司管理層已經(jīng)隱約感到了憂慮：門店每月銷售不足300萬，庫存卻大到600萬，而且門店每兩天仍需要總部配送貨物，這時的配送滿足率卻僅為50%-60％，也就是說門店大約有近一半的商品是不周轉(zhuǎn)的，于是公司管理層要求總部門店管理部解決門店庫存，結(jié)果門管部就把門店多余的庫存不加選擇的退回總部，此時門店的庫存是減少了，而總部的庫存卻增加了，于是總部采購部門馬上開始退貨給廠家，而此時門店卻又形成了大批的上次退回貨的缺貨需求，于是采購部又立即進(jìn)貨。這樣管理層解決庫存的決定以失敗告終。
    為什么呢?原因很簡單，采購部只是被動的接收門店訂單而完成采購，采購部從來沒有進(jìn)行商品分析而有針對性的去滿足門店需求，而門店的要貨需求也是憑門店里老藥師的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)貨，因此也缺乏理性依據(jù)。
    除去問題表現(xiàn)在庫存增大，進(jìn)貨的無目標(biāo)性以外，表現(xiàn)在總部財務(wù)上是應(yīng)付款沒有商品明細(xì)，只有總量多少，因此對廠家付款不能確定進(jìn)貨的批次和哪些貨有沒有銷售完(代銷商品是銷售完之后付款的)，而使財務(wù)和采購部不能形成計劃付款和廠家承諾的及時兌現(xiàn)；表現(xiàn)在與連鎖店形成的配送差異和應(yīng)收款上更是問題嚴(yán)重，采購部負(fù)責(zé)采購和配送賬款回籠，也就是說采購既根據(jù)門店清貨去采購、又根據(jù)門店訂單去開單發(fā)貨，并負(fù)責(zé)收款。結(jié)果，配送應(yīng)收款(加盟店是結(jié)算關(guān)系，直營店是調(diào)撥關(guān)系)高達(dá)700萬元(加盟店每月銷售額280萬元左右)，并且各加盟店以總部不能準(zhǔn)確提供對帳明細(xì)和存在配送差異為由，而拖延回款到賬，管理層為此而苦惱，力求進(jìn)行配送中心改造。
    經(jīng)過診斷，該配送中心承擔(dān)采購訂單處理、入庫發(fā)票編輯、付款處理、門店請求配貨處理、開單、配送單和發(fā)票編輯、發(fā)貨和退貨等任務(wù)，但是經(jīng)營功能混雜、采購部承擔(dān)任務(wù)過重，不能明確分工。解決的辦法是：增設(shè)商品部，整合和強(qiáng)化配送中心經(jīng)營功能。
    改造前該公司經(jīng)營商品品種已達(dá)6000種，分別由采購部、門管部、質(zhì)管部和倉運(yùn)部進(jìn)行相關(guān)管理。各部門相關(guān)商品管理職能已體現(xiàn)出整體商品管理框架，并取得了良好的管理績效。但是，隨著所開門店、商品品種、銷售數(shù)據(jù)的不斷增加，這種分散式的商品管理便在公司日益增強(qiáng)的總部經(jīng)營職能中顯示出較大的局限性。
    完善配送中心功能——設(shè)置商品部
    為了徹底解決以配送中心為突出矛盾點(diǎn)的連鎖發(fā)展瓶頸問題，加快連鎖體系擴(kuò)張，公司決策層統(tǒng)一了思想，進(jìn)行組織扁平化，撤掉三個副總(分管門店的副總、分管配送中心的副總、分管財務(wù)和行政的副總)，將原有的管理功能按照商品銷售主線流程進(jìn)行合并和重新設(shè)計，建立四個中心，即營運(yùn)中心、財務(wù)中心、人事行政中心、配送中心。
    這樣，扁平化后的公司組織更加保證了配送中心擁有強(qiáng)大的商品配置功能，把原來分散到各部門的商品管理功能基本整合到配送中心。這有利于配送中心更好的進(jìn)行內(nèi)部改造。
    總體思路是：一是分離出采購部的采購計劃編制職能，也就是采購決策職能，保留采購訂單執(zhí)行，簡化其復(fù)雜工作，利于跟蹤訂單執(zhí)行過程；二是將采購計劃編制職能上升到交給商品部的采購商務(wù)處理，形成配送中心采購決策準(zhǔn)確性，利于連鎖體系對商品的統(tǒng)一進(jìn)貨控制和商品品類管理；三是改造打單組為銷售商務(wù)，設(shè)計出兩個職能：高級職能是配送決策，就是根據(jù)各個門店的商品銷售情況，分別編制商品需求并進(jìn)行商品主動配送，改變過去單純的門店銷售清貨制而成為清貨和主動配送相結(jié)合。一般職能是缺貨處理和門店訂單處理，確保銷售商務(wù)對門店的需求能及時相應(yīng)，提高門店配送滿足率，加強(qiáng)總部配送單和門店實(shí)收貨的及時確認(rèn)，使日清月結(jié)成為現(xiàn)實(shí)；四是撤消倉運(yùn)部單據(jù)處理功能，改造為單據(jù)傳遞，貨物存儲和運(yùn)輸，確保運(yùn)輸?shù)竭_(dá)及時和保管商品質(zhì)量；五是強(qiáng)調(diào)醫(yī)藥商品兩種基本屬性，改變過去一味強(qiáng)調(diào)藥品的質(zhì)量和技術(shù)性，而忽視了本身藥品的市場流通特性，藥品質(zhì)量和技術(shù)屬性，歸質(zhì)量管理部進(jìn)行分類管理，而藥品流通屬性，稱之為市場性，歸商品部進(jìn)行品類管理。
    商品部運(yùn)行和流程重組
    根據(jù)該公司經(jīng)營現(xiàn)狀整合采購部、門店管理部、質(zhì)量管理部、倉運(yùn)部等有關(guān)商品管理職能，結(jié)合未來業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，建立專門的商品管理部門，其職能通過對商品結(jié)構(gòu)、商品價格(進(jìn)價、零售價、配送價、促銷價)、商品進(jìn)銷存變動數(shù)據(jù)的分析，商品采購、配送的合理配置，安全庫存的控制，供應(yīng)廠商的科學(xué)評價形成統(tǒng)一的該公司商品管理體系。
    商品部主要職能
    商品配置管理：采購計劃的制訂和執(zhí)行；對門店實(shí)現(xiàn)自動補(bǔ)貨。
    商品價格管理：價格政策的指定和維護(hù)，價格信息的處理。
    商品品類管理：界定公司管理的具體品類以及該品類中的相關(guān)品牌；根據(jù)公司確定的標(biāo)準(zhǔn)，包括品類的戰(zhàn)略地位(角色)、供應(yīng)商和品類管理的能力、檢測指標(biāo)中的差距以及品類的復(fù)雜程度等，選擇若干個品類制訂其經(jīng)營計劃；界定品類在商店中的角色；進(jìn)行市場細(xì)分，將已確定的品類分為各個檔次，并在各檔次下確定相應(yīng)的品牌及其供應(yīng)商；進(jìn)行商品表現(xiàn)評估，通過數(shù)據(jù)分析進(jìn)行商品評估，擴(kuò)大和保留表現(xiàn)良好的商品，調(diào)整和改善表現(xiàn)欠佳的商品，淘汰那些表現(xiàn)極差的商品。
    廠商管理：廠商分類、基本資料建檔；各廠商商品臺賬建立；廠商銷售數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析；廠商評價。
    統(tǒng)計分析：進(jìn)銷存銷售數(shù)據(jù)資料的分析整理；分類構(gòu)成比分析；毛利率分析；商品周轉(zhuǎn)率的分析；單品貢獻(xiàn)率的分析；門店訂貨商品到位率指標(biāo)分析；配送商品的銷售率指標(biāo)分析；商品有效銷售發(fā)生率指標(biāo)分析；新商品引進(jìn)率指標(biāo)分析；商品淘汰率指標(biāo)分析。
    商品部工作模式
    參與核心業(yè)務(wù)流程分工與管理支持相結(jié)合，也就是保證商品部全部職能的發(fā)揮必須與核心業(yè)務(wù)流程相結(jié)合，承擔(dān)流程工作；但是該部門作為配送中心的核心業(yè)務(wù)部門和經(jīng)營部門，又必須作為配送中心的代表者向公司其他部門和領(lǐng)導(dǎo)提供商品體系的所有管理信息，比如對財務(wù)中心的商品業(yè)務(wù)核對，應(yīng)收應(yīng)付的計劃安排等；對供應(yīng)商起到采購安排、市場推廣、重點(diǎn)品種的渠道選擇等，對門店的品種管理、重點(diǎn)商品的考核安排等等，因此管理支持就是該部門的高級職能。因此該部門的工作模式是一般職能和高級職能的緊密結(jié)合，避免出現(xiàn)該部門僅成為配送中心的一個信息匯總或者成為一個事務(wù)性的部門。
    管理支持體現(xiàn)在：廠商評價、數(shù)據(jù)分析、價格指數(shù)等以定期報表的方式向公司領(lǐng)導(dǎo)及其他有關(guān)部門匯報和傳閱，利于公司對商品經(jīng)營的決策管理。
    商品部崗位設(shè)置
    商品管理部是建立在連鎖信息管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上，通過對供應(yīng)商的管理、采購決策、存貨控制、采購價格管理以及客戶管理、銷售分析與預(yù)測、銷售價格管理等實(shí)現(xiàn)公司連鎖體系經(jīng)營商品的自動采購和自動補(bǔ)貨的經(jīng)營管理部門。
    商品管理部按照其職能設(shè)置三個商務(wù)，采購商務(wù)、銷售商務(wù)、采購商務(wù)，設(shè)采購、銷售和信息數(shù)據(jù)分析三個崗位，定編8人(部門經(jīng)理兼職其中的一個崗位)。
    業(yè)務(wù)流程
    商品部管理業(yè)務(wù)流程是基于公司核心業(yè)務(wù)流程而起管理支持的，主要是如何對公司采購部、門店管理部、倉運(yùn)部等業(yè)務(wù)經(jīng)營部門的商品經(jīng)營進(jìn)行職能支持和管理職能流轉(zhuǎn)的，這個方面與公司新信息系統(tǒng)開發(fā)和設(shè)計人員制訂好新核心業(yè)務(wù)流程后再確定管理流程，核心內(nèi)容是經(jīng)營數(shù)據(jù)的有效提取和準(zhǔn)確分析處理和快捷智能化查詢的。
    改造啟示
    1、醫(yī)藥連鎖作為采取連鎖經(jīng)營模式最晚的商業(yè)業(yè)態(tài)，本身的醫(yī)藥經(jīng)營行業(yè)的技術(shù)壟斷性使其仍然封閉在老傳統(tǒng)的藥房操作模式里，而連鎖經(jīng)營模式的特有的標(biāo)準(zhǔn)和要求運(yùn)用的不是很好，因此，建議醫(yī)藥連鎖企業(yè)在進(jìn)行任何組織機(jī)構(gòu)改革和流程重組時，不能急于求成，操作過快，這與該行業(yè)連鎖經(jīng)營人才匱乏也有很緊密的關(guān)系。
    2、對于新部門或新的流程作用的發(fā)揮一定給予較大的關(guān)注。因?yàn)檫B鎖是一個協(xié)作分工的經(jīng)營模式，新部門承擔(dān)的新任務(wù)需要與各部門協(xié)作，但是起初不可避免會出現(xiàn)一些不適應(yīng)或者各配合部門的原來慣性。
    現(xiàn)在該公司經(jīng)營情況比改造前得以大幅度提高：商品周轉(zhuǎn)已由過去的60天提高到現(xiàn)在的30天，配送滿足率提高到90％左右，應(yīng)收款月月清晰，單據(jù)差錯率控制在0.1%以內(nèi)，已完全消除人為差錯，退貨率也有原來的10％降低到現(xiàn)在的0.5%，主要是商品質(zhì)量問題，對于銷售結(jié)構(gòu)性退貨已基本消除。各門店都已由原來的想提多少貨就從總部要多少貨的局面，現(xiàn)在改為根據(jù)門店每月的銷售額和銷售結(jié)構(gòu)進(jìn)行信用額度控制，加盟店由原來的被動催款變?yōu)轭~度控制內(nèi)的主動往銀行卡內(nèi)回款，從而及時補(bǔ)充信用余額，因此應(yīng)付款每月僅為銷售收入的l／2。經(jīng)過本次改造，最大的變化是該公司已清晰的形成了廠家、總部(管理、市場營銷、商品管理、結(jié)算管理)、門店的供應(yīng)鏈關(guān)系， 各環(huán)節(jié)工作效率大大提高，公司的各部門主管都明顯感到比原來更從繁重的簡單勞動中解脫出來了，現(xiàn)在的管理和分析決策的任務(wù)加大了，操作層面的員工基本上都是按照規(guī)定的流程和表格，按照設(shè)計好的程序工作，也感覺非常的輕松。
    效率的提高、一般工作和管理工作的分開、經(jīng)營職能和管理職能的分離和重新組合是改造的主題思路。