并購(gòu)，顧名思義就是合并與收購(gòu)，合并指的是兩家公司在相對(duì)平等的基礎(chǔ)上將相互的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，通常其擁有的資源和實(shí)力合在一起能夠比各自獨(dú)立發(fā)展產(chǎn)生更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是，并購(gòu)以后對(duì)各種資源的有效整合，將成為更強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生的關(guān)鍵。
 
    向明有限公司（以下簡(jiǎn)稱向明）的副總裁袁國(guó)在公司新一輪并購(gòu)結(jié)束后，工作更加忙了。向明是一家在全國(guó)主要城市都設(shè)有零售連鎖店的商業(yè)零售公司，近幾年由于各地連鎖店銷售額的上升，加上要應(yīng)對(duì)國(guó)外零售巨頭們?cè)谥袊?guó)的擴(kuò)張行為，向明的高層決定采用并購(gòu)的方式擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模。很快向明確定并購(gòu)對(duì)象，一家同樣為在全國(guó)設(shè)有零售連鎖店的零售公司。
向明想通過這次并購(gòu)改變?nèi)藗冃哪恐卸ㄎ桓叨说男蜗�，讓工薪階層成為公司另一個(gè)客戶群體，而且要將兩家擁有的資源和實(shí)力合在一起，使其能夠比各自獨(dú)立發(fā)展產(chǎn)生更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。并購(gòu)后的內(nèi)部和外部的整合、管理成為袁國(guó)的主要工作內(nèi)容。

    第一塊短板

    向明盡管實(shí)施了包括月度能力測(cè)評(píng)、干部輪崗連續(xù)性、員工培訓(xùn)狀態(tài)跟蹤表、一目了然管理法等精細(xì)化管理，但該公司設(shè)在全國(guó)各地配送中心總是積壓了大量待售商品。其根本原因是內(nèi)部精細(xì)的管理無法與外部市場(chǎng)無縫連接。各連鎖商店無法拿出準(zhǔn)確的銷售計(jì)劃。如對(duì)一些商品沒有詳細(xì)的庫(kù)存統(tǒng)計(jì)，也不能實(shí)時(shí)匯總，只能到月底才能統(tǒng)計(jì)。銷售計(jì)劃是根據(jù)公司銷售目標(biāo)來定的，而不是通過渠道的反饋，與實(shí)際銷售偏差較大。由于銷售計(jì)劃不準(zhǔn)確，與供應(yīng)商訂貨就缺乏計(jì)算依據(jù)，訂貨和銷售不能協(xié)調(diào)配合緊密銜接。

    在袁國(guó)眼中，并購(gòu)后的向明業(yè)務(wù)主要存在以下四個(gè)問題：

    一是隨著并購(gòu)后業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，內(nèi)部交易成本隨之加大，但控制力度隨著管理鏈條的延伸卻逐漸弱化。加上新并購(gòu)后的那家公司，管理鏈條隨著業(yè)務(wù)越拉越長(zhǎng)，內(nèi)部管理幅度增大，各個(gè)部門間的協(xié)同困難重重。

    二是財(cái)務(wù)模式。由于在財(cái)務(wù)上仍采用集中管理的模式，財(cái)務(wù)部門要對(duì)所有部門和活動(dòng)的財(cái)務(wù)管理負(fù)責(zé)，致使財(cái)務(wù)審批反應(yīng)慢，其代價(jià)要么是增加了業(yè)務(wù)部門的等待時(shí)間，從而可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)的喪失；要么是財(cái)務(wù)管理不得不采取較為松散的方式，導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增大。內(nèi)部交易成本增加，導(dǎo)致內(nèi)部決策和反應(yīng)速度減緩，已經(jīng)影響到公司“超速成長(zhǎng)，快速反應(yīng)”的發(fā)展戰(zhàn)略。

    第三，新并購(gòu)的公司與各連鎖店、供應(yīng)商的協(xié)同手段明顯不足。被并購(gòu)的那一家公司采用的是各連鎖店與供應(yīng)商直接溝通的方式，而向明則采用總部匯總連鎖店的訂貨信息，再集中反饋到供應(yīng)商的方式。

    第四，讓袁國(guó)尤其不能安心的是，并購(gòu)的公司對(duì)供應(yīng)商還沒有達(dá)到鎖定的程度。緣于提供給渠道的利益較為單一，目前僅限于單純的“價(jià)格差”，而這種以貨幣價(jià)值為核心的渠道吸引手段極易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制，渠道在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高額利益的誘導(dǎo)下可能會(huì)轉(zhuǎn)移。能夠增加供應(yīng)商價(jià)值的手段較少，除了現(xiàn)有的培訓(xùn)、協(xié)助制定市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃等外，其他重要的手段如人力資源規(guī)劃、市場(chǎng)調(diào)查、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、現(xiàn)代化管理手段應(yīng)用等能夠有效增加經(jīng)銷商價(jià)值的服務(wù)尚未提供。另一個(gè)重要原因是對(duì)外部資源的整合缺乏一個(gè)平臺(tái)，使得諸多有價(jià)值的服務(wù)，要么因?yàn)槿狈ο鄳?yīng)的工具而無法提供(如在線結(jié)算、在線物流、實(shí)時(shí)訂單跟蹤等能夠有效提供渠道價(jià)值的服務(wù))；要么因?yàn)槿狈�集中服�?wù)的平臺(tái)而僅限于非正式、個(gè)案式的服務(wù)方式。

    店多的麻煩

    由于向明與并購(gòu)公司在并購(gòu)前都是按照各自的發(fā)展戰(zhàn)略運(yùn)作，并且在一段時(shí)間曾經(jīng)為了占領(lǐng)更大的市場(chǎng)，獲得更多的市場(chǎng)份額，采用過追逐戰(zhàn)略，既當(dāng)一家在某處設(shè)店，另一家也馬上跟進(jìn)。結(jié)果，當(dāng)兩家合并成一家后，這種門店對(duì)門店的情況，在全國(guó)主要城市里都有出現(xiàn)。如果是簡(jiǎn)單的撤銷相鄰的店鋪，則同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很有可能立刻跟進(jìn)，就在原址上再建一家店，這樣的話就會(huì)失去一定的市場(chǎng)份額�？墒牵�如果不撤銷相鄰的店鋪，同樣的店鋪經(jīng)營(yíng)并不能帶來雙倍的經(jīng)營(yíng)收入，但是相應(yīng)的管理、經(jīng)營(yíng)成本卻是雙倍的增長(zhǎng)。是撤銷，還是保留，將影響到向明未來發(fā)展的走勢(shì)。

    配送中心多也愁

    并購(gòu)前兩家公司都有自己獨(dú)立的配送系統(tǒng)，在全國(guó)各處建有配送中心。原來兩家公司互為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，各自的配送中心都不會(huì)配送對(duì)方的商品。因此，并購(gòu)后各處出現(xiàn)了一些功能和覆蓋區(qū)域相似的配送中心。面對(duì)突然增加的配送中心，使用集中化庫(kù)存可以在一定程度上減少系統(tǒng)的安全庫(kù)存和平均庫(kù)存。直覺上可以解釋如下：在集中式配送系統(tǒng)中，無論何時(shí)，當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)區(qū)域的需求高于平均需求，而另一個(gè)市場(chǎng)區(qū)域的需求低于平均需求時(shí)，倉(cāng)庫(kù)中原來分配給一個(gè)市場(chǎng)的庫(kù)存可以重新分配給另一個(gè)市場(chǎng)。在分散化配送系統(tǒng)中，在不同市場(chǎng)的倉(cāng)庫(kù)之間重新分配庫(kù)存的過程幾乎是不可能的。

    但是，因?yàn)椴①?gòu)的目的就是要擴(kuò)大向明的規(guī)模，因此保留這些配送中心，既分散化的配送系統(tǒng)，可以更接近連鎖店或者是消費(fèi)者，響應(yīng)時(shí)間也就越短，而且還減少了倉(cāng)庫(kù)運(yùn)出成本，即從倉(cāng)庫(kù)運(yùn)至顧客的運(yùn)輸成本。

    另外，由于兩家公司各連鎖店、供應(yīng)商的協(xié)同手段不同，其管理信息系統(tǒng)平臺(tái)的建設(shè)也不同。包括每個(gè)配送中心應(yīng)用的物流信息系統(tǒng)，在數(shù)據(jù)的收集、分析、處理等方面都不不能對(duì)接，也就不能在相異的配送中心之間有效的交流信息。