“最近，我們將公布一系列與本地零售商、分銷(xiāo)商供應(yīng)鏈管理的成功案例，比如‘北京華聯(lián)·寶潔嬰兒護(hù)理中心案例’，該項(xiàng)目涉及北京華聯(lián)股份公司分布在全國(guó)的至少60家超市；而‘華東某零售集團(tuán)改進(jìn)供應(yīng)鏈流程管理案例’等將更具有代表性�！敝袊�(guó)寶潔公司客戶業(yè)務(wù)發(fā)展與服務(wù)副總監(jiān)陳東鋒先生在接受本報(bào)記者專(zhuān)訪時(shí)透露。
    陳在13年前加入不到兩歲的中國(guó)寶潔公司，對(duì)“產(chǎn)品制造、物流陪送到客戶服務(wù)”了如指掌。
    今年7月底，寶潔公司正式啟動(dòng)中國(guó)兩百家分銷(xiāo)商數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，按照計(jì)劃全國(guó)各大分銷(xiāo)商的綜合信息管理系統(tǒng)將與寶潔的系統(tǒng)進(jìn)行鏈接。
    由于該項(xiàng)目幾乎囊括了中國(guó)日化消費(fèi)品等商業(yè)分銷(xiāo)環(huán)節(jié)的主要商家，“今后，寶潔和分銷(xiāo)商、零售商的協(xié)同發(fā)展將更加良性�！�
    “寶潔·沃爾瑪”協(xié)同戰(zhàn)略
    “進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”等制造商與零售商沖突成為焦點(diǎn)，不禁令業(yè)界想起“寶潔·沃爾瑪”模式。
    “寶潔中國(guó)公司有一個(gè)7人左右的客戶服務(wù)小組，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)和沃爾瑪?shù)母黜?xiàng)溝通，該小組直接向?qū)殱嵢�球總部的沃爾瑪�?xiàng)目部門(mén)負(fù)責(zé)，其運(yùn)營(yíng)的‘寶潔·沃爾瑪’供應(yīng)鏈協(xié)同管理模式為業(yè)界稱道�！�
    1980年發(fā)端于寶潔和沃爾瑪對(duì)“幫寶適紙尿片”的供應(yīng)鏈管理的案例，在經(jīng)歷了相互猜忌、敵對(duì)到坦誠(chéng)互利的合作，從最初的半自動(dòng)化的ECR（EfficientConsumerResponse，高效消費(fèi)者響應(yīng)）管理逐步發(fā)展為如今的CPFR（協(xié)同計(jì)劃預(yù)測(cè)補(bǔ)給戰(zhàn)略，CollaborativePlanning，F(xiàn)orcasting＆Replenishment）的半智能化管理。
    而寶潔正是利用了其供應(yīng)鏈的主導(dǎo)地位，培育并鞏固了強(qiáng)大的、持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，和沃爾瑪?shù)热�球零售商們互利發(fā)展�！盎�于這些經(jīng)驗(yàn)，寶潔把戰(zhàn)略焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向基于供應(yīng)鏈的服務(wù)變革，此過(guò)程涉及顧客、產(chǎn)品和零售行業(yè)�！标悥|鋒分析道。
    在中國(guó)，寶潔公司最先引進(jìn)品牌管理。該管理被國(guó)內(nèi)商家競(jìng)相模仿克隆。市場(chǎng)上寶潔一度受挫。1990年代中期寶潔全面實(shí)施核心的供應(yīng)鏈管理。“現(xiàn)在看來(lái)，國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈管理的學(xué)習(xí)比當(dāng)初克隆品牌管理要難得多�！碑�(dāng)時(shí)，“寶潔感到的市場(chǎng)壓力比兩三年前小了一些。”
    轉(zhuǎn)折從1997年開(kāi)始。當(dāng)越來(lái)越多的國(guó)際零售商進(jìn)入中國(guó)，以及中國(guó)本地大型零售集團(tuán)快速成長(zhǎng)，寶潔一改此前經(jīng)由分銷(xiāo)商向零售商供貨的方式，逐漸開(kāi)始向重點(diǎn)零售商直接供貨。與此相匹配，全球銷(xiāo)售部門(mén)重組同時(shí)進(jìn)行。
    此次重組成立了中國(guó)寶潔客戶業(yè)務(wù)發(fā)展部，從而誕生全球第一個(gè)、也是目前為止唯一一家不設(shè)銷(xiāo)售部的公司。
    寶潔與分銷(xiāo)、零售企業(yè)的銜接，由傳統(tǒng)的凹透鏡型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為如今的凸透鏡型——寶潔將與大客戶合作的客戶業(yè)務(wù)發(fā)展團(tuán)隊(duì)中的財(cái)務(wù)、IT、物流、市場(chǎng)、品類(lèi)管理與銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)的人員綜合組成“聯(lián)合團(tuán)隊(duì)”，將“后臺(tái)部門(mén)”推到“前臺(tái)”直接服務(wù)客戶、解決問(wèn)題，以項(xiàng)目管理的方式密切寶潔供應(yīng)鏈中各個(gè)合作伙伴的關(guān)系，以降低成本、提高效率。
    從內(nèi)部理順了供應(yīng)鏈管理架構(gòu)后，寶潔開(kāi)始積極奔走，大力游說(shuō)中國(guó)本土的零售商采用其管理模式“以實(shí)現(xiàn)共贏。我們一方面通過(guò)ECR協(xié)會(huì)普及現(xiàn)代工商關(guān)系管理理念、推動(dòng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)；另一方面積極配合本地零售商，改進(jìn)供應(yīng)鏈管理觀念、優(yōu)化流程�！�
    力推行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)
    為了共同的目標(biāo)，市場(chǎng)上的夙敵比如寶潔和聯(lián)合利華、沃爾瑪和家樂(lè)福走到了一起。“50多家外資以及本土的制造、零售企業(yè)通過(guò)ECR協(xié)會(huì)，探討供應(yīng)鏈管理中制造商和零售商關(guān)系的方方面面。最近集中在品類(lèi)管理、商品條行碼標(biāo)準(zhǔn)、用六個(gè)西格瑪改進(jìn)流程等方面”，陳東鋒成為寶潔在這些項(xiàng)目的主要代言人。
    陳東鋒將制造商和零售商關(guān)系分成需求管理和供應(yīng)管理兩個(gè)方面。
    具體分析，寶潔在推廣管理理念的同時(shí)，實(shí)際業(yè)務(wù)有條不紊地開(kāi)展著。
    需求管理的核心問(wèn)題是以消費(fèi)者為導(dǎo)向的品類(lèi)管理�！拔覀兣c北京華聯(lián)聯(lián)合推出‘?huà)雰鹤o(hù)理中心’的創(chuàng)新，市場(chǎng)效果明顯：寶潔品牌的產(chǎn)品銷(xiāo)量同比增長(zhǎng)50％，同時(shí)帶動(dòng)了華聯(lián)嬰幼兒用品的銷(xiāo)量。我們同時(shí)還與其他眾多的零售商積極接觸，開(kāi)展幾十種品類(lèi)的管理�！�
    供應(yīng)管理的問(wèn)題集中在以生產(chǎn)同步為目的的自動(dòng)訂貨系統(tǒng)、依托精確的數(shù)據(jù)決策進(jìn)行的自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)，以及最佳物流支撐的零庫(kù)存目標(biāo)管理�！氨热缛毡镜某�市缺貨率最好可以達(dá)到0.02％，庫(kù)存周期達(dá)到1周－2周，中國(guó)在這些方面的差距巨大。其中有一個(gè)關(guān)鍵原因是商店缺貨率、庫(kù)存等未被零售商列為績(jī)效考核的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），導(dǎo)致大多數(shù)經(jīng)理重視不足。”陳東鋒說(shuō)。實(shí)際上，管理思想的轉(zhuǎn)變比工具的應(yīng)用更重要。
    “我們和華東某零售集團(tuán)做了一個(gè)流程優(yōu)化項(xiàng)目，首先增加了超市經(jīng)理在庫(kù)存、缺貨及庫(kù)存記錄準(zhǔn)確率方面的KPI指標(biāo)，然后再輔以先進(jìn)的工具、方法，比如共同引入六西格瑪管理等。效果立桿見(jiàn)影，店面缺貨由原來(lái)的平均8％降低到2％左右，庫(kù)存降低到25天左右�！�
    陳認(rèn)為，正是有了這些方面的坦誠(chéng)合作，接下來(lái)才可能與零售商發(fā)展在信息管理系統(tǒng)、物流倉(cāng)儲(chǔ)體系、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈預(yù)測(cè)與合作體系、零售商聯(lián)系平臺(tái)、人員培訓(xùn)等方面的合作。
    “工商關(guān)系是供應(yīng)鏈管理永恒的話題，就象寶潔和沃爾瑪也經(jīng)常出現(xiàn)意見(jiàn)分歧，小摩擦不斷。但我們堅(jiān)持以消費(fèi)者為導(dǎo)向、以精確數(shù)據(jù)為決策依據(jù)、真誠(chéng)合作協(xié)同發(fā)展，沒(méi)有什么解決不了的問(wèn)題�！标愐庥任幢M。