詹姆（JAM）電子是一家生產(chǎn)諸如工業(yè)繼電器等產(chǎn)品的韓國制造商企業(yè)。公司在遠(yuǎn)東地區(qū)的5個國家擁有5家制造工廠，公司總部在漢城。
    美國詹姆公司是詹姆電子的一個子公司，專門為美國國內(nèi)提供配送和服務(wù)功能。公司在芝加哥設(shè)有一個中心倉庫，為兩類顧客提供服務(wù)，即分銷商和原始設(shè)備制造商。分銷商一般持有詹姆公司產(chǎn)品的庫存，根據(jù)顧客需要供應(yīng)產(chǎn)品。原始設(shè)備制造商使用詹姆公司的產(chǎn)品來生產(chǎn)各種類型的產(chǎn)品，如自動化車庫的開門裝置。
    詹姆電子大約生產(chǎn)2500種不同的產(chǎn)品，所有這些產(chǎn)品都是在遠(yuǎn)東制造的，產(chǎn)成品儲存在韓國的一個中心倉庫，然后從這里運(yùn)往不同的國家。在美國銷售的產(chǎn)品是通過海運(yùn)運(yùn)到芝加哥倉庫的。
    近年來，美國詹姆公司已經(jīng)感到競爭大大加劇了，并感受到來自于顧客要求提高服務(wù)水平和降低成本的巨大壓力。不幸的是，正如庫存經(jīng)理艾爾所說：“目前的服務(wù)水平處于歷史最低水平，只有大約70%的訂單能夠準(zhǔn)時交貨。另外，很多沒有需求的產(chǎn)品占用了大量庫存。”
    在最近一次與美國詹姆公司總裁和總經(jīng)理及韓國總部代表的會議中，艾爾指出了服務(wù)水平低下的幾個原因：
    1．預(yù)測顧客需求存在很大的困難。
    2．供應(yīng)鏈存在很長的提前期。美國倉庫發(fā)出的訂單一般要6-7周后才能交貨。存在這么長的提前期主要因為：一是韓國的中央配送中心需要1周來處理訂單；二是海上運(yùn)輸時間比較長。
    3．公司有大量的庫存。如前所述，美國公司要向顧客配送2500種不同的產(chǎn)品。
    4．總部給予美國子公司較低的優(yōu)先權(quán)。美國的訂單的提前期一般要比其它地方的訂單早1周左右。
    為了說明預(yù)測顧客需求的難度，艾爾向大家提供了某種產(chǎn)品的月需求量信息。
    但是，總經(jīng)理很不同意艾爾的觀點。他指出，可以通過用空運(yùn)的方式來縮短提前期。這樣，運(yùn)輸成本肯定會提高，但是，怎么樣進(jìn)行成本節(jié)約呢？
    最終，公司決定建立一個特別小組解決這個問題。
    問題：
    1．詹姆公司如何針對這種變動較大的顧客需求進(jìn)行預(yù)測？
    2．其如何平衡服務(wù)水平和庫存水平之間的關(guān)系？
    3．提前期和提前期的變動對庫存有什么影響？詹姆公司該怎么處理？
    4．對詹姆公司來講，什么是有效的庫存管理策略？
    分而治之
    北京樂斯門咨詢公司 胡珉：
    在這個案例中，詹姆公司所面臨的問題主要有兩個：較低的訂單準(zhǔn)時交付率（70％）和大量的庫存。針對第1個問題，首先我們應(yīng)該明白：70％的訂單準(zhǔn)時交付率到底意味著什么？
    多數(shù)公司都是這樣定義訂單準(zhǔn)時交付率的：訂單準(zhǔn)時交付率＝期間內(nèi)準(zhǔn)時交付訂單數(shù)/期間內(nèi)總訂單數(shù)。一般來說，每張訂單都包含了幾種產(chǎn)品（訂單行，Line Item）。要完成訂單，則要求訂單中的每個品種（訂單行）都必須完成。因此，除訂單配送時間等因素外，每個品種的庫存可得率是影響訂單完成率的主要因素。而產(chǎn)品品種的庫存可得率水平，將直接影響到品種的庫存水平。比如，如果JAM公司每張訂單的產(chǎn)品品種平均為7種，且要保持70％的訂單完成率，則該7種產(chǎn)品每種平均都要設(shè)定95％的可得率。95％×95%×……×95%= 95%7= 70%！而95％的庫存可得率就意味著我們不得不這樣設(shè)置：安全庫存＝1.65 s（假設(shè)需求按正態(tài)分布，s為產(chǎn)品的需求和供應(yīng)的波動性組合）。如果某產(chǎn)品的波動性（通常用由公式CV＝s/μ得出，μ為周期內(nèi)的平均需求量）為30％，則必須將安全庫存設(shè)定為平均需求的一半以上。而這里的平均需求是指整個的前置時間（lead time）加上可能存在的計劃周期（T），就本案例而言為6～7周的需求量。
    由上面的初步分析可以看出，服務(wù)水平要求越高，庫存水平要求就越高，庫存的成本（或投資）就越高。到底應(yīng)該如何平衡呢？一般而言，很多公司的管理人員是靠感覺，即羅列出不同的庫存水平對應(yīng)的成本及所支持的服務(wù)水平，然后估計是否能夠承受一個期望的服務(wù)水平所需要的庫存成本。而對管理要求比較嚴(yán)格的公司，往往會進(jìn)一步做量化分析，通過廣泛的客戶調(diào)查（或市場調(diào)查）確定服務(wù)水準(zhǔn)的設(shè)置，從而明確具體的服務(wù)水平變化對公司有哪些影響。眾所周知，低服務(wù)水平會影響客戶的滿意度，但卻很少公司能夠知道，客戶由于不滿意而投奔其競爭對手的具體量化關(guān)系，或服務(wù)水平的降低帶來的直接罰金是多少？如果一味地回避定量的分析，管理人員也就只能憑感覺來決定服務(wù)水平了。如上所述，本人僅采用了較為通俗的庫存可得率作為衡量庫存服務(wù)水平的標(biāo)準(zhǔn)。而在實際工作中，應(yīng)該采用比較容易測量的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)來衡量，比如訂單完成率（或品種完成率）、期間缺貨次數(shù)以及期間平均缺貨訂單金額，等等。
    針對JAM公司試圖平衡服務(wù)水平與庫存水平的情況，我們可以采用"分而治之"的策略，即對產(chǎn)品的重要性（比如金額或利潤）和波動性進(jìn)行分析；然后就不同的分類，設(shè)定不同的服務(wù)水平，而沒必要"一刀切"。比如，對于稀缺但價值或利潤不高的產(chǎn)品，沒有必要設(shè)定較高的服務(wù)水平，從而可以降低相應(yīng)的庫存水平。
    接下來分析一下需求訂單的情況。由于不同客戶的訂單有所區(qū)別：來自任意制造商訂單上的品種數(shù)可能會很少，而來自經(jīng)銷商們的訂單上的行數(shù)可能會多。因此，可以采取以下策略：即芝加哥的庫存應(yīng)專門為制造商客戶服務(wù)，而由韓國的中心倉庫直接對經(jīng)銷商的庫存進(jìn)行補(bǔ)足。這會帶來兩個好處：一是可以減少庫存的層次，降低牛鞭效應(yīng)的影響；二是如果這些產(chǎn)品在北美市場之外的其它地方還有需求，則可以通過庫存整合以降低整體庫存水平，即通常說的風(fēng)險共擔(dān)（risk pooling）。
    而對于空運(yùn)的方式，也應(yīng)該引起重視。雖然航空運(yùn)費(fèi)比較昂貴，但空運(yùn)可以使提前期大大縮短，從原先的6～7周縮短到2周之內(nèi)（假設(shè)韓國訂單處理的一周時間不變）。不管JAM公司主要采用哪種庫存計劃方法，如連續(xù)檢查庫存的計劃方法、定期檢查庫存的計劃方法，還是"最大－最小"的計劃方法，但有一點可以肯定，即空運(yùn)能降低對芝加哥的庫存水平；同時，由于庫存減少而使得倉儲費(fèi)用大量降低。另外，提前期的縮短也會減少預(yù)測的難度。而對于如何制定有效的庫存管理策略，建議JAM公司針對不同類別的產(chǎn)品，制訂不同的庫存管理政策，而不是尋求一個"萬能"的庫存管理政策。
    有的放矢
    杭州迪科信息技術(shù)公司 金海峰
    這個案例的本質(zhì)問題就是解決JAM公司的庫存管理問題。
    一般來說，安全庫存 = 平均銷量×供應(yīng)周期（提前期）。從這個公式可見，安全庫存與顧客需求和訂單的提前期有很大關(guān)系，顧客需求難以確定，安全庫存就無法確定；提前期越長，安全庫存的水平就越高。因此，要有效地解決庫存管理問題，拋開成本因素不談，就必須解決以上因素的相關(guān)問題，比如，有效地預(yù)測顧客需求、減少提前期以及平衡安全庫存和服務(wù)水平之間的關(guān)系，等等。但是，很多錯綜復(fù)雜的原因使得顧客需求的不確定性大大增加。一是產(chǎn)品壽命周期的不斷縮短。由于JAM公司是生產(chǎn)電子類產(chǎn)品的，所以產(chǎn)品壽命周期對其影響比較大。二是電子產(chǎn)品市場上不斷出現(xiàn)新的競爭性產(chǎn)品或者替代產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的增多使JAM公司預(yù)測某一具體產(chǎn)品的需求變得更加困難，盡管預(yù)測同一市場上相互競爭的所有產(chǎn)品的需求量相對比較容易，但預(yù)測單個產(chǎn)品的需求量就比較困難。三是很多產(chǎn)品的銷售受季節(jié)的影響，需求波動比較大，案例中艾爾經(jīng)理提供的某一產(chǎn)品的月需求量信息情況就很好地說明了這一點。其次，顧客需求的不確定性使得訂單的提前期難以確定；同時，及時響應(yīng)客戶需求的庫存量也無法得知。對于服務(wù)水平和庫存，則必須在服務(wù)水平和庫存之間尋求一個公司和零售商或者經(jīng)銷商都能接受的平衡點。
    我個人認(rèn)為，解決這種問題必須掌握"20＆80"原則。就本案例而言，由于JAM公司擁有2500種不同的產(chǎn)品，要解決所有產(chǎn)品的庫存和配送問題，滿足所有客戶的服務(wù)要求是不現(xiàn)實的，必須有的放矢，解決重點產(chǎn)品和重點客戶的相關(guān)問題。這是因為，在產(chǎn)品方面，大部分公司的產(chǎn)品銷售情況經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的一種情況，20%品種的銷售額，卻占到了總銷售額的80%。如果重點保證了這些產(chǎn)品的庫存和配送，就可以提高公司的服務(wù)質(zhì)量；而在客戶方面，也往往會體現(xiàn)出20%的客戶貢獻(xiàn)了80%的銷售額的情況，重點實現(xiàn)這些主要客戶的訂單，就能確保公司的重點業(yè)務(wù)。JAM電子公司作為一家跨國公司，公司規(guī)模龐大，產(chǎn)品種類繁多，沒有足夠的資金和精力來滿足每一類產(chǎn)品或者每一個經(jīng)銷商或零售商的服務(wù)要求，這就要求JAM公司在現(xiàn)實操作中，集中資金和精力抓"重點"，盡量做好這"20%"的產(chǎn)品和客戶的相關(guān)工作。當(dāng)然，JAM公司必須弄清楚哪些貨物的庫存不足，而又有哪些貨物因需求不足而帶來大量的庫存，并在實際操作中對這些庫存不足的貨物重點對待，提高客戶響應(yīng)度，同時降低那些滯銷或者銷售情況不好的產(chǎn)品庫存水平。
    具體體現(xiàn)在以下幾方面：
    1、集中精力對這些重點產(chǎn)品和客戶的需求進(jìn)行較為精確的預(yù)測，重點確定這部分產(chǎn)品需求量和對應(yīng)的庫存容量，并針對這部分產(chǎn)品需求設(shè)定充足的安全庫存量；
    2、對這些重點客戶的訂單特別處理。確保漢城配送中心能在第一時間收到訂單，縮短對產(chǎn)品需求的相應(yīng)周期；
    3、提高異地配送中心（美國公司）與總部配送中心的訂單信息傳送效率，降低配送請求的滯后程度；
    4、提高中央配送中心訂單處理的效率，有重點地將一些訂單的處理時間由一周縮短為兩天；
    5、對于庫存周轉(zhuǎn)時間長的滯銷商品降低庫存量，對于停銷商品直接退回中心配送；
    6、對于一些高附加值、體積小、重量輕的產(chǎn)品實行航空運(yùn)輸，縮短訂單的提前期。
    但是，從根本上講，如果美國顧客需求量足夠大，詹姆電子公司就應(yīng)該從長遠(yuǎn)考慮，在美國芝加哥建設(shè)一個制造分廠。這樣，訂單提前期的問題就會迎刃而解，運(yùn)輸成本也會大大降低，同時客戶的響應(yīng)度也能有較大幅度的提高。當(dāng)然，建設(shè)制造分廠就會帶來一筆巨大的資金支出，這也是JAM公司必須面對的問題。