題記：愛斯基摩人說，只有跑在最前面才能看到一路最美的風(fēng)景。中國國際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司，這家連續(xù)7年位居全球集裝箱行業(yè)銷量第一的深圳企業(yè)，又能讓我們看到何種不同的風(fēng)景呢？
    在中國企業(yè)走向全球化的進(jìn)程中，這是一顆冉冉升起的新星。
    1980年，由香港招商局和丹麥寶隆洋行合資組建的中集集團(tuán)在深圳蛇口誕生，總投資300萬美元，員工300多人，隨后曾一度瀕臨倒閉。
    2002年，中集在海內(nèi)外擁有30余家子公司，員工達(dá)2萬余人，客戶包括世界所有知名船公司和租箱公司，集裝箱銷量連續(xù)7年位居全球第一，實(shí)現(xiàn)銷售收入90.8億元。可以說身處世界任何角落，幾乎都能見到印有“CIMC”字樣的“中集造”集裝箱。
    在中集周圍，其實(shí)不乏耀眼的“行星”，但如今大多隕落。與其同時起步的3家集裝箱制造企業(yè)，或停產(chǎn)或幾經(jīng)易手；市場高峰時的40多家企業(yè)，三分之一或破產(chǎn)或舉步維艱，三分之一被中集收購，三分之一已經(jīng)和中集不在同一競爭層次。
    全球集裝箱市場容量不過300多億元，但中集卻能一躍成為市場能量的集聚場不能不讓人驚嘆———這顆新星何以能擺脫巨大的引力和斥力，并不斷聚變和裂變，壯大自己，劃出一道中國本土制造企業(yè)稱雄世界的運(yùn)行軌跡呢？
    跳進(jìn)全球市場“游泳”
    “我一直主張參與全球化，學(xué)會利用全球資源�！敝屑�總裁麥伯良感嘆，“中集幸虧主動跳入全球市場的大海游泳才沒被淹死。”
    苦澀的海水曾讓中集人領(lǐng)悟了什么叫“市場”。1986年，由于對國際貨柜市場和航運(yùn)市場的風(fēng)云變幻準(zhǔn)備不足，中集曾經(jīng)走到了清盤的邊緣，不得不轉(zhuǎn)產(chǎn)鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品為生。1991年，麥伯良敏銳地捕捉到，中國可能成為全球集裝箱制造中心轉(zhuǎn)移的“洼地”。
    機(jī)遇不錯，但市場在哪？中集人深知，必須手握海外重量級客戶，才能獲得“跳高”的持續(xù)動能。但對中集這樣的無名小卒而言，要想?yún)⑴c全球分工談何容易。難點(diǎn)：品牌知名度低；怎么辦？主動接受最挑剔市場的檢驗(yàn)；靠什么？做到產(chǎn)品質(zhì)量“零缺陷”。
    2001年7月，日本鐵路貨運(yùn)公司苛責(zé)：2000臺集裝箱中，有一臺門封膠條漏水，箱內(nèi)襯板里留有少量木屑和鐵屑。中集二話沒說將該批箱召回返修。集團(tuán)市場部經(jīng)理鄧武罡說：“‘讓客戶更挑剔’才能推動中集發(fā)展，中國制造商只有付出加倍努力才會得到國外客戶的信任�！�
    其實(shí)，中集在這方面吃過不少苦頭。一日本客戶對本國企業(yè)制造的產(chǎn)品免檢，對韓國企業(yè)抽檢，對中集卻逐臺檢驗(yàn)。為了維護(hù)民族和企業(yè)的尊嚴(yán)，麥伯良提議把競標(biāo)企業(yè)產(chǎn)品的出產(chǎn)地蒙住測評。此前誰都認(rèn)為中國產(chǎn)品得分肯定最低，但結(jié)果中集得分86,僅比日本同行差一分。日本客戶豎起大拇指：你們CIMC，好！
    過硬的質(zhì)量和誠信的態(tài)度，讓中集得到了中遠(yuǎn)、馬士基等十大“國際海運(yùn)貴族”的信任，切入了其龐大的供應(yīng)鏈。去年，中集集裝箱全球市場占有率超過40％，業(yè)內(nèi)二至五名企業(yè)加起來的份額還不及中集。全球市場，是企業(yè)最大的生存空間。
    面對經(jīng)濟(jì)全球化，中國很多制造企業(yè)卻被動對待，沒有很好地利用全球資源形成產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。而中集卻主動參與國際競爭，尋找發(fā)展機(jī)會，做“世界工廠”的一節(jié)鏈條。
    “質(zhì)量零缺陷”、“產(chǎn)品即人品”、“為客戶創(chuàng)造價值”……正是進(jìn)入全球市場平臺，中集才學(xué)到這些“國際游戲規(guī)則”，從而能站在巨人肩膀上極目遠(yuǎn)眺。
   
    扼住成本“咽喉”
    “產(chǎn)品競爭力雖體現(xiàn)于質(zhì)量和價格，但最終卻源于成本優(yōu)勢�！敝屑�總裁助理吳發(fā)沛指著一個世界同行的成本狀況圖說，中集總是考慮成本如何比同行低。
    據(jù)了解，集裝箱價格已由高峰時的2800美元降到1300美元，單箱盈利能力也從30％跌至平均不到3％左右。如何保持市場競爭力？中集的答案是向成本要效益。
    有兩件小事足以說明中集在成本控制上的精細(xì)。在南方中集，記者注意到工人們都用大杯喝水；在南通中集，記者看到一些工人胸前掛著秒表。一問真相大白：用大杯喝水，可避免來回打水浪費(fèi)時間；用秒表計(jì)時，班組長可督促員工提高效率。
    中集降低成本并不依賴某一要素優(yōu)勢，而是對整個經(jīng)營系統(tǒng)改造創(chuàng)新。一系列“止血”方法應(yīng)運(yùn)而生：統(tǒng)一大宗原材料采購，實(shí)現(xiàn)鋼材國產(chǎn)化，提高鋼板利用率；利用國際金融工具低成本融資，1996年在美國債券市場發(fā)行商業(yè)票據(jù)，1999年與荷蘭銀行完成賬款證券化項(xiàng)目；整合生產(chǎn)基地，統(tǒng)一安排生產(chǎn)，僅運(yùn)輸費(fèi)用降低就使單箱成本下降5美元。
    統(tǒng)計(jì)顯示，從1996到2000年，中集單位產(chǎn)品材料成本降低了33％，單箱的人工、制造、管理和財(cái)務(wù)費(fèi)用下降了46％�！斑@確保了中集在集裝箱價格下滑的大勢下依然獨(dú)占鰲頭�！�
    成本是市場競爭力的核心要素。中國企業(yè)要做“世界工廠”，必須學(xué)會做好成本文章，因?yàn)橹圃熘行目偸亲分鸬统杀镜牡胤健?BR>    鋼材利用率從97％提升到100％，油漆揮發(fā)率從30％下降到10％……中集對成本細(xì)節(jié)近乎嚴(yán)酷的控制，不僅使集裝箱行業(yè)內(nèi)部保持一個相對較低的價格水平，也給后來者豎起了一道市場門檻。這就是中集的核心競爭力。
    善用低成本擴(kuò)張
    與家電業(yè)一樣，集裝箱行業(yè)是典型的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模上去了，才有空間去降低成本，參與國際競爭。
    上世紀(jì)90年代初，與外資旗下的集裝箱廠相比，中集的年產(chǎn)量尚不足1萬標(biāo)箱，規(guī)模上明顯處于劣勢。“中集需要擴(kuò)張！”麥伯良認(rèn)準(zhǔn)了這條路，但以當(dāng)時的實(shí)力，斥巨資在各地設(shè)廠并不太現(xiàn)實(shí)。麥伯良最終選擇了低成本并購，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)經(jīng)營困難，談判沒有要價籌碼。
    四兩甚至撥千斤。1995年中集將新會集裝箱廠有用資產(chǎn)剝離，重組為一個新公司，并出資104萬美元購買80％的股權(quán)。之后，中集成功利用商譽(yù)等無形資產(chǎn)降低收購成本，向日本住友、新日鐵等四家公司出讓40％的股份，獲利500多萬美元。
    從1993年開始，中集先后將大連集裝箱廠、南通集裝箱廠、新會集裝箱廠、天津北洋集裝箱廠、上海遠(yuǎn)東集裝箱廠、青島現(xiàn)代集裝箱廠等10多個企業(yè)收歸麾下。今年5月，中集又把在美國排名第五的半掛車制造商HPAMonon一舉吞下�？雌饋�，中集簡直是“狼吞虎咽”，但并沒有“消化不良”，被并購企業(yè)均100％存活。中集有何“秘方”？首先把規(guī)模擴(kuò)張與合理布局相結(jié)合，抓住集裝箱“銷地產(chǎn)”特點(diǎn)，在主要港口城市布點(diǎn)；其次，向兼并企業(yè)派駐人員，輸出本部的技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)，將企業(yè)、經(jīng)營者和員工捆綁成利益共同體；最后，將國外品牌和技術(shù)人員與中集文化融合，組建中西結(jié)合的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，繞開市場及技術(shù)壁壘。
    規(guī)模擴(kuò)大讓中集嘗到了甜頭，資料顯示，1993到2002年，中集的資產(chǎn)總額由5.76億元增長到77.4億元，集裝箱銷量由3.4萬標(biāo)箱上升到75.1萬標(biāo)箱。
    要參與全球市場競爭，必須具備與巨頭過招的資格。而兼并則可以迅速形成規(guī)模效益，加速社會資源向優(yōu)勢企業(yè)流動和聚集。
    中集利用自己在技術(shù)、質(zhì)量和成本方面的“龍頭”效應(yīng)，在全球范圍內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，從而增強(qiáng)了與國外巨頭碰撞的“體質(zhì)”。實(shí)踐證明，這是中國企業(yè)做大做強(qiáng)的一條成功捷徑。
    磨快技術(shù)“利刃”
    在麥伯良看來，集裝箱雖然屬于傳統(tǒng)制造業(yè)，但也需要用高新技術(shù)進(jìn)行改造。他解釋說，中集要做的是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，因此競爭戰(zhàn)略不能僅僅體現(xiàn)在成本和規(guī)模層面，還應(yīng)體現(xiàn)在技術(shù)領(lǐng)域，否則前兩項(xiàng)就成了無水之源。
    為了把技術(shù)人員扭成一根繩，中集形成了獨(dú)特的“集中協(xié)同、分布研發(fā)、分布制造”的研發(fā)組織體系。目前，以深圳為大本營的中集國家級技術(shù)研發(fā)中心，指揮著遍布全球的600多名工程師的運(yùn)轉(zhuǎn)，僅去年的研發(fā)投入就高達(dá)3億多元，占銷售額的3％以上，居行業(yè)領(lǐng)先水平。
    既然與國際巨頭較量，產(chǎn)品就必須適應(yīng)全球客戶，中集借用“外腦”解決這一瓶頸。在開發(fā)罐箱過程中，中集與英國UBHI公司締結(jié)了商業(yè)合作戰(zhàn)略聯(lián)盟，因?yàn)閁BHI設(shè)計(jì)的產(chǎn)品具有自重輕、容積大的優(yōu)點(diǎn)，而中集則有雄厚的資金和制造優(yōu)勢，合作讓中集贏得了市場開拓的時間。
    產(chǎn)品的差異化是中集刺向競爭對手的“利刃”。僅在特種箱上，中集就形成超寬箱、日本內(nèi)陸箱、澳洲市場專用箱、北美內(nèi)陸箱等適應(yīng)不同客戶需求的產(chǎn)品。目前，中集已能生產(chǎn)3大類180個品種的集裝箱產(chǎn)品，是行業(yè)惟一一家覆蓋全系列產(chǎn)品的企業(yè)。
    中集深知，進(jìn)軍國際市場，必須擁有自主知識產(chǎn)權(quán)這道“護(hù)身符”，但如何解決核心技術(shù)的知識產(chǎn)權(quán)難題呢？幾年前，中集獲得德國GRAFF冷藏箱制造技術(shù)的全球獨(dú)家許可權(quán)，通過不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，累計(jì)申請專利11項(xiàng)，完全掌握了冷藏箱業(yè)務(wù)的自主知識產(chǎn)權(quán)。截至去年底，中集手中握有162項(xiàng)專利，其中發(fā)明專利44項(xiàng)，產(chǎn)品全部使用“CIMC”品牌，而且是國內(nèi)首家參與制定世界行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)。
    中集的強(qiáng)大迫使很多對手退出競爭，不再投資于集裝箱的技術(shù)開發(fā)領(lǐng)域。這就形成了一種獨(dú)特現(xiàn)象———凡有新、特產(chǎn)品開發(fā)需求的客戶，大多要求中集參與推動。一個生動的例子是，2000年底，美國一家企業(yè)經(jīng)過幾十年努力發(fā)明了“聰明箱”，卻全力邀請中集入股。被婉拒后，這家企業(yè)又改而要求中集派出董事。
    生產(chǎn)規(guī)模大，可以造就競爭力；科技水平高，更可以造就競爭力。中集要做行業(yè)的“領(lǐng)袖”，其中一個條件就是要主導(dǎo)行業(yè)技術(shù)發(fā)展的潮流，因?yàn)橛辛思夹g(shù)才能制定標(biāo)準(zhǔn)，才能握有行業(yè)的話語主導(dǎo)權(quán)。
    建設(shè)全球信息平臺
    中集已成長為一個“巨無霸”：海內(nèi)外擁有30余家子公司，僅國內(nèi)就有13個生產(chǎn)基地，客戶遍布全球。龐大的“體形”如何在瞬息萬變的全球市場及時轉(zhuǎn)身呢？中集把建立全球信息平臺作為了提高競爭的重要手段。
    據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，近幾年，中集在信息平臺建設(shè)上的投入達(dá)3000萬元，組建了行業(yè)惟一的CAE計(jì)算中心，為專用車和箱類產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)用服務(wù)的PDM產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，還被列入國家863信息化應(yīng)用示范項(xiàng)目。目前，中集已能做到全球協(xié)同開發(fā)。比如在半掛車領(lǐng)域，分處美國和深圳的技術(shù)人員，只需借助CPC協(xié)同設(shè)計(jì)報(bào)價系統(tǒng)，在電腦平臺上就可開展新品同步開發(fā)，其設(shè)計(jì)效率可提高25％。
    在中集剛啟用的深圳東部工廠，記者看到，圖紙?jiān)O(shè)計(jì)、生產(chǎn)計(jì)劃制訂、質(zhì)量控制、成本核算等均納入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)管理。南方中集總經(jīng)理劉學(xué)斌告訴記者，新廠可在4分零4秒造好一臺集裝箱，班產(chǎn)能力達(dá)到155標(biāo)箱。今年非典時期，許多企業(yè)的經(jīng)營管理和市場開拓受阻，但中集卻利用“空中會議系統(tǒng)”，展開“面對面”的千里對話，維持了正常運(yùn)轉(zhuǎn)。記者數(shù)了一下統(tǒng)計(jì)表，2至5月，中集就召開了采購經(jīng)理會、項(xiàng)目培訓(xùn)會、控股公司董事會、原料供應(yīng)商會等10次大型會議。
    有了快捷的全球信息網(wǎng)絡(luò)，中集的銷售和采購成本也大為降低。與其他對手相比，中集的全球直銷隊(duì)伍僅10余人，但他們每年可承接40％以上的市場訂單，平均單箱銷售費(fèi)用不及同行的一半。
    全球化時代，市場機(jī)會稍縱即逝。信息化建設(shè)，可以讓企業(yè)尤其是制造企業(yè)牢牢把握市場的脈搏。
    很難想像，一個現(xiàn)代化的企業(yè)，如果沒有生產(chǎn)、管理、銷售等方面的全球信息平臺，如何跟跨國巨頭掰手腕？信息的不對稱，是中國很多制造企業(yè)“走不出去”的一個重要原因，這也是中集稱雄世界的原因之一。
    擁有良好投資環(huán)境的深圳，是中集起家的原點(diǎn)。從這里，中集走向世界，成為集裝箱行業(yè)的老大。
    但在麥伯良看來，中集要做“真正的世界第一”：不僅產(chǎn)銷量全球最大，而且要主導(dǎo)行業(yè)技術(shù)潮流，開創(chuàng)新的運(yùn)營模式。目前，中集正向“為現(xiàn)代化交通運(yùn)輸提供裝備和服務(wù)”的新目標(biāo)邁進(jìn)。
    “路遙知馬力，日久識中集”，站在落地窗邊，面朝蔚藍(lán)的大海，麥伯良對記者說：“給我15年時間，打造一個世界級的企業(yè)！”
    這是一位中國企業(yè)家的雄心壯志，也預(yù)示著中集輝煌的明天。