文／崔鵬
    這家公司依靠什么樣的法寶使得在保持變革和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的同時(shí)，仍能贏得員工的忠誠(chéng)和熱愛(ài)？
    吳信翰是那種標(biāo)準(zhǔn)的UPS高級(jí)經(jīng)理人。
    吳有好幾套西裝和襯衫作搭配，但它們都是藍(lán)黑色系的，再加上左領(lǐng)上佩帶的巧克力色的UPS徽章，倒很像是一個(gè)奧委會(huì)官員。他是1994年在臺(tái)灣以工業(yè)工程部主管的身份加入U(xiǎn)PS的，雖然他在加入之前就在一家航空公司工作，但在這家碩大無(wú)朋的美國(guó)企業(yè)上崗之前，還是經(jīng)過(guò)了兩個(gè)月的培訓(xùn)才拿到了密密麻麻寫(xiě)滿崗位職責(zé)的員工手冊(cè)。UPS對(duì)高級(jí)管理人員的著裝并沒(méi)有具體要求，但在那時(shí)候的培訓(xùn)中，UPS關(guān)于著裝的指導(dǎo)讓吳信翰感到非常"受用"，所以這種品位一直保留了下來(lái)。
    需要滿天飛的經(jīng)理人
    幾乎是同時(shí)，1994年的UPS也開(kāi)始了它的大變革時(shí)代。
    在1990年代中后期，由于遭到美國(guó)另一家成功的快遞公司--聯(lián)邦快遞--的競(jìng)爭(zhēng)，UPS的公司理念由強(qiáng)調(diào)效率轉(zhuǎn)向讓客戶滿意。雖然其業(yè)務(wù)核心還是以分配快遞貨物和提供相關(guān)的信息為主，但那時(shí)UPS已開(kāi)始探索新的更有誘惑力的業(yè)務(wù)渠道。UPS當(dāng)時(shí)的管理層認(rèn)為，公司托運(yùn)以及對(duì)貨物跟蹤服務(wù)的能力已經(jīng)足夠推動(dòng)國(guó)際貿(mào)易的前進(jìn)，而且能促進(jìn)三種力量--貨物、資訊以及資本組成合動(dòng)力。為了實(shí)現(xiàn)提供新服務(wù)的夢(mèng)想，UPS開(kāi)始策略性地收購(gòu)現(xiàn)有公司，并建立前所未有的新公司類(lèi)型。
    UPS經(jīng)過(guò)收購(gòu)和創(chuàng)新，企圖以新的方法來(lái)服務(wù)客戶。UPS用自認(rèn)為最有特色和效率的供應(yīng)鏈解決方案，來(lái)為他們的客戶服務(wù)。1995年，UPS組成UPSLogisticsGroup，提供全球供應(yīng)鏈管理解決方案并能依據(jù)客戶個(gè)別需要提供咨詢(xún)服務(wù)。這一年，UPS收購(gòu)了SonicAir公司，使UPS成為第一家可以提供當(dāng)天、"下一航班運(yùn)送"服務(wù)并保證隔夜早上8點(diǎn)派送的公司。1998年，成立UPSCapital，并本著提供整合金融產(chǎn)品與服務(wù)選單之使命，讓客戶擴(kuò)展其商務(wù)。
    1999年11月10日，UPS第一次向外公開(kāi)發(fā)放其股票。此舉讓UPS公司能利用公開(kāi)交易證券在全球重要市場(chǎng)完成策略并購(gòu)，實(shí)力得到進(jìn)一步加強(qiáng)。UPS客戶越來(lái)越要求指定此專(zhuān)門(mén)技術(shù)，最后導(dǎo)致UPS供應(yīng)鏈解決方案的形成。UPS供應(yīng)鏈解決方案是一個(gè)有效率的組織，其提供物流支援、金融服務(wù)、郵寄服務(wù)和咨詢(xún)，以加強(qiáng)客戶企業(yè)效能及增進(jìn)其全球供應(yīng)鏈。這些措施使得UPS在世界各地200多個(gè)國(guó)家與地區(qū)提供形形色色的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)貨物、咨詢(xún)與貨款流程自動(dòng)化。
    繁雜的業(yè)務(wù)范圍和廣闊的經(jīng)濟(jì)地理疆域使得成為UPS的高級(jí)經(jīng)理成為一件難事，就像UPS的國(guó)際總裁大衛(wèi)·艾博尼所說(shuō)的："他們首先要具備的才能是，他們要隨時(shí)適應(yīng)在全世界旅行，并迅速地調(diào)整時(shí)差。"
    干掉空降兵
    話題又回到吳信翰。
    吳信翰根據(jù)UPS的管理層輪崗制度，在臺(tái)灣UPS的工業(yè)工程部做了主任，在進(jìn)出口運(yùn)轉(zhuǎn)部作經(jīng)理而后又回到工業(yè)工程部做經(jīng)理。1999年UPS在美國(guó)上市時(shí)，吳信翰也迎來(lái)了自己的機(jī)會(huì)。在一次談話中公司給吳提出了兩條道路，一條是按著他的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃繼續(xù)干老本行，在新加坡UPS做工業(yè)工程部經(jīng)理，而另一個(gè)更具挑戰(zhàn)性和誘惑力的規(guī)劃是在新加坡UPS關(guān)務(wù)部作總監(jiān)，吳信翰選擇了后者。
    吳信翰的選擇應(yīng)該說(shuō)是冒險(xiǎn)的，因?yàn)閷W(xué)機(jī)械工程出身的他，在此前對(duì)關(guān)務(wù)幾乎一無(wú)所知，但在UPS，他的冒險(xiǎn)成本被降到很低，因?yàn)榧词顾�不能勝任關(guān)務(wù)總監(jiān)這一職務(wù)，他也會(huì)被同級(jí)調(diào)動(dòng)，而被降級(jí)調(diào)動(dòng)的幾率非常小。
    "其實(shí)公司是鼓勵(lì)我們?nèi)ッ耙欢ǖ娘L(fēng)險(xiǎn)，而一個(gè)管理層人員到一個(gè)陌生的崗位對(duì)公司的負(fù)面影響也會(huì)被降到最小，因?yàn)槊康揭粋�(gè)新崗位的人都會(huì)得到非常細(xì)致的崗位說(shuō)明書(shū)，而且原來(lái)的團(tuán)隊(duì)也會(huì)給你最大的幫助。UPS就像一架大機(jī)器，而每個(gè)人只是其中的一個(gè)零件，只要肯學(xué)習(xí)，你就會(huì)跟著公司的速度運(yùn)轉(zhuǎn)。"吳信翰非常欣喜那次超出自己職業(yè)規(guī)劃的機(jī)會(huì)，而在幾年后他就接替陳學(xué)淳成為UPS中國(guó)區(qū)總經(jīng)理。
    UPS幾乎對(duì)每個(gè)員工都會(huì)有一個(gè)關(guān)于其職業(yè)成長(zhǎng)道路的規(guī)劃，特別是對(duì)管理層人員，公司會(huì)根據(jù)其在一到兩年間的任職情況作出下一個(gè)階段職業(yè)規(guī)劃。這些職業(yè)規(guī)劃的制定者是被規(guī)劃人的直屬上司，他們根據(jù)每年從各種渠道收集到的對(duì)被規(guī)劃人的意見(jiàn)反饋而作出判斷。偶爾，一些成績(jī)優(yōu)異者會(huì)得到像吳信翰一樣做選擇的機(jī)會(huì)。而全球UPS員工的職業(yè)規(guī)劃在公司內(nèi)部來(lái)說(shuō)是個(gè)絕密信息，通常員工叫它作"寶庫(kù)"。而看守這個(gè)寶庫(kù)的是一個(gè)特殊團(tuán)隊(duì)，他們對(duì)于UPS員工來(lái)說(shuō)，頗有點(diǎn)像電影"黑衣人"中的吉米·瓊斯所扮演的"K"或者"Z"。
    從某個(gè)角度講，吳信翰是很幸運(yùn)的，這不光指他獲得了計(jì)劃外的發(fā)展，更重要的是他晉升得比較早。麥克·埃斯丘，這個(gè)長(zhǎng)的很像中國(guó)長(zhǎng)跑教練馬俊仁的UPSCEO雖然比馬俊仁平易近人得多，但對(duì)手下的經(jīng)理要求卻更加嚴(yán)格。他認(rèn)為UPS晉升一個(gè)經(jīng)理，這個(gè)人起碼要在7個(gè)不同的崗位上干過(guò)，而且最好是在不同的國(guó)家和地區(qū)。因?yàn)�，有這樣豐富管理經(jīng)驗(yàn)和熟悉不同的文化背景才能為公司的決策提出更有水準(zhǔn)、更直接的建議。在新經(jīng)理上任時(shí)，埃斯丘還會(huì)把一本UPS的"傅雷家書(shū)"放在他的桌子上，那上邊記錄著埃斯丘以前8任CEO的語(yǔ)錄，埃斯丘希望每個(gè)經(jīng)理都對(duì)UPS的企業(yè)文化有精準(zhǔn)的認(rèn)識(shí)，因?yàn)樗麄?每個(gè)人對(duì)UPS都至關(guān)重要"。
    為了讓員工的思想和公司的變化達(dá)到同步，UPS可以說(shuō)不惜血本，在1996年業(yè)務(wù)大轉(zhuǎn)型期間，埃斯丘的前任凱西決定拿出4.5億美元用于當(dāng)年的員工培訓(xùn)，而UPS一般一個(gè)財(cái)年的培訓(xùn)費(fèi)用也只在3億美元左右。這些都超過(guò)了中國(guó)整個(gè)航空業(yè)利潤(rùn)的兩倍。
    正是因?yàn)閮?nèi)部縝密的培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃制度，在UPS很少有高層的"空降兵"出現(xiàn)，即使是像吳信翰這樣的老員工也表示沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)。
    不忽略每一個(gè)員工
    截止目前，UPS已經(jīng)擁有35.7萬(wàn)人的員工隊(duì)伍。UPS提出在2007年前，希望把工傷水平控制在3.2起/20萬(wàn)工作小時(shí)，這個(gè)數(shù)據(jù)比2002年降低了49%。UPS為了達(dá)到這一目標(biāo)，還在公司內(nèi)部建立了安全委員會(huì)。通過(guò)生產(chǎn)培訓(xùn)和技術(shù)改進(jìn)，UPS貨運(yùn)車(chē)事故由2002年的每10萬(wàn)人小時(shí)17.7起減低到15.2起。這種對(duì)員工生產(chǎn)安全性的關(guān)注很大程度上依賴(lài)于UPS的信息溝通制度和工會(huì)的作用。
    在UPS經(jīng)理辦公區(qū)的所有房門(mén)，除非是廁所，都是敞開(kāi)的，"OPENTHEDOOR"的條款甚至寫(xiě)入了公司章程。這并不是因?yàn)楣ぷ鲄^(qū)的空氣不好，而是為了讓有需要溝通的員工進(jìn)經(jīng)理辦公室更方便，甚至包括歡迎越過(guò)直接上司來(lái)反映問(wèn)題的員工。
    一般來(lái)說(shuō)，在UPS，直接上司每年都要和下屬談至少兩回話，而在年底的職工會(huì)議上，總經(jīng)理要出席回答員工所提出的問(wèn)題，不能及時(shí)回答的要交給人力資源部備案，然后由總經(jīng)理和人力資源部組成臨時(shí)工作小組，對(duì)員工提出的問(wèn)題逐一解答。這種溝通和職業(yè)規(guī)劃結(jié)合起來(lái)，對(duì)建立員工的歸屬感顯然很有效，使得即使在人力資源市場(chǎng)比較浮躁的國(guó)家和地區(qū)，UPS的員工流失率也保持在6%以下。
    "即使是非理性的問(wèn)題我也很關(guān)注，因?yàn)楣�司運(yùn)行這么多年，理性的共性的問(wèn)題已經(jīng)基本解答得差不多，現(xiàn)在我解答的更多是個(gè)性的問(wèn)題，即使在一般人看來(lái)是無(wú)理要求，我也很愿意去和提出的人談，我們不想忽略掉每一個(gè)員工。"吳信翰對(duì)《中國(guó)新時(shí)代》記者說(shuō)。