中遠想學ＧＥ。
    ＧＥ有兩點讓中遠仰慕不已：一是成功的多元化戰(zhàn)略；另一個是卓越的精細化管理。
    中遠跟ＧＥ一樣產(chǎn)業(yè)分布繁雜：除了主業(yè)物流，還涉足貿(mào)易、地產(chǎn)、金融等，旗下有20多個子公司。它和ＧＥ一樣都是多元化，但在管理方面，中遠和ＧＥ差距不止百步和五十步。
   
    而國家在推動中國企業(yè)管理提升，打造“中國的ＧＥ”是主管部門的希望。當時，在大洋彼岸的六西格瑪仿佛杰克韋爾奇手中的魔術(shù)棒，點到哪里，哪里就煥發(fā)出神奇。
    2000年，中遠給國務(wù)院打報告，聲稱要學ＧＥ，計劃中重墨提及要推行六西格瑪。當時，國家經(jīng)貿(mào)委也在推動六西格瑪在國家重點企業(yè)的實施，組織多場由顧問公司主講的講座，最后，中遠選擇了中青咨詢，來推動六西格瑪項目。中青咨詢的合作伙伴是ＳＢＴＩ（美國六西格瑪技術(shù)資源機構(gòu)），ＳＢＴＩ的創(chuàng)始人金克拉博士曾經(jīng)為摩托羅拉和ＧＥ進行六西格瑪培訓和撰寫教材。
    中遠實施六西格瑪?shù)乃悸穮s和ＧＥ有別，后者基于項目的全員參與，而前者是自上而下日常工作六西格瑪化。
    日常工作六西格瑪化
    這種自上而下，并不是通常意義上由高層領(lǐng)導來推動，而是指中遠先在宏觀層面上把六西格瑪?shù)目蚣艽罱ê�，把黑帶培養(yǎng)出來，將項目變成黑帶們考慮的問題，然后將六西格瑪變成日常工作。
    換言之，中遠把所有決策流程按照六西格瑪?shù)姆椒ㄗ龊�，要求日常工作全部要用六西格瑪去解決問題，包括開會、考慮問題等都要用這種方式。同時培訓一批黑帶，在各自的部門日常管理中實施不同的項目。通過“移植”來實現(xiàn)“一次投入、多次回報”。
    這種模式猶如在中遠決策和項目實施管理層面先點了一把火，然后把火種將各個部門點燃，以形成燎原之勢。
    中遠企劃部質(zhì)量管理處處長馬欣迎女士告訴記者，這種規(guī)劃是由一位出身于ＧＥ的顧問提出的。實施之初，中遠的人問，ＧＥ有哪些經(jīng)驗和不足？顧問回答，早期的六西格瑪實施都是“為項目而項目”，有時不能跟戰(zhàn)略相匹配。顧問建議中遠不應(yīng)該按單個項目來運行。如果強迫大家去做項目，對日常工作不利。顧問提出日常工作六西格瑪化，這種理念得到了中遠總裁魏家福的認可并全員推行。
    中遠推行六西格瑪獨特之處還在于在傳統(tǒng)黑帶、綠帶基礎(chǔ)上，自創(chuàng)了“藍帶”的角色，通常綠帶的培訓周期是兩周，而藍帶則經(jīng)過一周培訓就可以。表現(xiàn)出色的藍帶可以升為綠帶，通常100名藍帶中有20名可能成為綠帶。中遠的計劃是在未來幾年內(nèi)培養(yǎng)10名黑帶大師，100名黑帶和上千名藍帶。
    馬欣迎的觀點是，藍帶一下子成黑帶，損失率太高、成功率太低。所以中遠是一步步進行淘汰。通過培訓、做項目，對藍帶進行篩選。如溝通能力不強的，就可能落選。通常技術(shù)方面由顧問進行評估，能力方面由業(yè)務(wù)主管來評估。
    馬欣迎認為，從“下面”做六西格瑪?shù)囊话闶枪�業(yè)企業(yè)，主要是做流程，制造業(yè)或者服務(wù)業(yè)流程。這個領(lǐng)域已經(jīng)比較成熟，同時很微觀。而作為大型的集團總公司，中遠要抓的包括重組、并購、投資決策、審查、經(jīng)濟活動分析、市場預(yù)測和預(yù)算制度等層面的事情，要將六西格瑪?shù)姆椒ê退季S用到?jīng)Q策中去。中遠的推行策略就是先從集團層面抓住這些難度比較大的項目，然后讓經(jīng)過培訓的藍帶各自抓自己團隊的問題。在各自分子公司里面時機比較成熟的時候，藍帶會立項。比如生產(chǎn)線管理，集團不用管，二、三級公司自己可以運作。
    中遠已經(jīng)在集團層面做了兩個項目：2002年內(nèi)部交易集團利益整體最大化和經(jīng)濟活動分析。前者著眼于梳理流程，減少內(nèi)部交易成本，后者著力形成很好的經(jīng)營、管理分析體系。比如石油儲備，如果預(yù)測油價什么時候可能會升，什么時候會出現(xiàn)拐點，就要進行儲備方面的決策等。
    目前，中遠正在做“單證質(zhì)量控制”項目，這個項目主要針對物流業(yè)務(wù)。中遠在物流方面和貨主之間的聯(lián)系主要靠單證，單證質(zhì)量的好壞將關(guān)系到客戶的整個作業(yè)流程和供應(yīng)鏈，直接影響到客戶的滿意度。
    相對上兩個項目而言，這個項目則要“微觀”一點。整個單證項目分三期，先是單證中心運營的質(zhì)量提高，接著是改造系統(tǒng)使用的狀況，最后是將單證質(zhì)量用ＩＴ的方法固化。即項目完成落實到ＩＴ技術(shù)。
    在單證差錯率的項目方面，Ｘ（六西格瑪里面的輸入）很多，影響因素很多。如以往，很多單證都在星期五輸入，工作人員焦頭爛額，而工作疲勞度直接影響到差錯率。中遠后來通過做項目調(diào)整了工作時間安排，將人員錯開，避免員工閑時無事，忙時特別緊張的情況。
    此外，通過六西格瑪?shù)姆椒ǚ治�，連續(xù)輸入一個單子差錯率比較小，中間打斷出錯率就大，后來中遠要求必須輸完全部單證之后才可以做別的事情。再如，員工的熟練程度和單證差錯率也有關(guān)系，中遠通過項目把每個人的特點找出來，進行細致改進。在實施項目過程中，用到了ＦＥＭＡ（失敗模式和影響分析）、回歸分析、過程能力分析等方法。
    戰(zhàn)略評估推動實施
    中遠的計劃是在5年內(nèi)全部日常工作六西格瑪化。
    馬欣迎認為，六西格瑪化解決了不同企業(yè)之間的比較問題。中遠要進500強，單靠物流企業(yè)，銷售額不夠大，肯定要進行兼并。同時也要對原先的業(yè)務(wù)進行調(diào)整，有所為有所不為。如果沒有一個文化的平臺、管理的平臺，企業(yè)之間就沒有辦法橫向比較，不知道哪個公司該“生”哪個該“滅”。所以必須要有一種“語言”，使所有公司能夠在一個平臺上比較。六西格瑪就是這樣一個工具。
    而馬欣迎的另一個體會是，建立項目戰(zhàn)略評估方式是實施六西格瑪?shù)年P(guān)鍵。因為決策機制非常重要，比如采購方面，中遠建立了自己的決策指數(shù)，如做某個項目，銷售收入能夠?qū)崿F(xiàn)怎樣的增長、利潤如何、流動資金有多少、怎么改善、顧客滿意度怎樣等，得出總的效率評估。此外還有失效模式的分析，風險評估。每個項目都這樣進行比較。項目評估之后再判斷哪些項目可做，哪些先做。比如，有些項目難度較大，基礎(chǔ)不好，就在評估書上標注綠色，表示維持現(xiàn)狀。這些資料提交公司總裁，總裁就知道中遠在六西格瑪方面做了哪些項目、有什么好處，有利于決策�；�于此，馬女士對于實施六西格瑪?shù)年P(guān)鍵在于領(lǐng)導者的說法并不認可，她認為，關(guān)鍵在于下面的人能夠提供給領(lǐng)導很好的決策工具和足夠的決策信息。
    ·記者手記·
    “激”動中間層
    中遠每年年初有一份報告，對實施時機進行調(diào)研，主要是調(diào)研推行方式。時機是否成熟、管理基礎(chǔ)怎樣、外部環(huán)境因素、人員素質(zhì)怎樣、人員支持率等。以此來決定項目推行的可行度和時間。而調(diào)查的結(jié)果通常是發(fā)現(xiàn)高層和低層的認識程度都比較高，而更多的阻力來自中層。因為中層沒有高層的高瞻遠矚，而且日常工作纏身，看不到直接的收益。也不像低層切身感受改進的需要。
    中遠的方法是各個突破。讓中層認識到六西格瑪項目就像播種，種子播下去第二年沒開，也許是時間不夠，水不夠，但總有一天會冒芽。并通過課程培訓的方式啟發(fā)中層，如單證項目就是中層開會后主動申請做的。同時讓低層來推動中層：我可以做好，但是必須用到怎樣的方法。
    而整個實施中最大的難點是技術(shù)層面的東西。大家都不太掌握復雜統(tǒng)計技術(shù)方法，由于技術(shù)問題很多項目做不出來。而且對數(shù)據(jù)分析的過程對六西格瑪?shù)呢暙I并不大。這方面，中遠請顧問公司做大量后臺支持——中遠人員不需要懂那么多統(tǒng)計知識，只需要拿出數(shù)據(jù)，給后臺（顧問公司），后臺給出相關(guān)曲線，提供各種分析的模型。通過成熟的軟件系統(tǒng)來計算，解決技術(shù)難點。
    此外是效益分析。人們往往抱著懷疑態(tài)度來看待效益。不管是160萬收益的小項目還是4000萬收益的大項目，如果不是自己做的項目，人們很容易不承認收益是由項目帶來的。中遠在實施中灌輸給大家新的理念：看回報而不是僅僅看投入。別人做的項目要認可，并不是簡單方法計算出來的。因為認可的公式常常是企業(yè)的核心機密，無法簡單提交。