“和做生意相比，我更喜歡教書。”利豐(貿(mào)易)公司集團(tuán)(Li&FungLimited)主席馮國經(jīng)先生日前在北京接受采訪時(shí)說：“做生意的樂趣在于將概念轉(zhuǎn)化為結(jié)果，而教書則可以創(chuàng)造和傳授新的概念。”事實(shí)上，在馮國經(jīng)和他弟弟馮國綸的領(lǐng)導(dǎo)下，具有近百年歷史的香港利豐集團(tuán)似乎的確是創(chuàng)造了貿(mào)易行業(yè)的新概念———“供應(yīng)鏈管理”，并且已經(jīng)將這個(gè)概念實(shí)踐轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大、醒目的生意成果。
    作為一家最早由出口煙花、瓷器、竹籃等小日用品起家的家族企業(yè)，今天的利豐集團(tuán)已經(jīng)雄踞香港第一大貿(mào)易集團(tuán)的霸主地位，旗下囊括了貿(mào)易、物流、OK便利店、玩具反斗城等國際連鎖店，以及銀行、互聯(lián)網(wǎng)公司等多種行業(yè)，目前它在全世界38個(gè)國家設(shè)有67個(gè)分公司和辦事處，擁有18000名員工，2002年的營業(yè)總額超過58億美元，這在曾經(jīng)被許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)言為“夕陽產(chǎn)業(yè)”的傳統(tǒng)貿(mào)易行業(yè)中幾乎可以算是一個(gè)奇跡。
    “事實(shí)上，我們認(rèn)為出口貿(mào)易不是夕陽產(chǎn)業(yè)而是一個(gè)增長型產(chǎn)業(yè)。”在談到國內(nèi)外貿(mào)企業(yè)面臨的成本和利潤競爭壓力時(shí)，馮國經(jīng)先生說：“中國的外貿(mào)企業(yè)必須運(yùn)用供應(yīng)鏈管理來降低過高的產(chǎn)品交易成本，在本身的核心競爭力上清晰定位，這樣就能更有把握地與世界各地的企業(yè)競爭。”
    從舊經(jīng)濟(jì)到新經(jīng)濟(jì)
    利豐貿(mào)易公司曾經(jīng)是舊經(jīng)濟(jì)的典型代表。1906年馮國經(jīng)的祖父馮耀卿在廣州創(chuàng)立公司，成為中國第一家華資貿(mào)易公司。“當(dāng)時(shí)從西方乘船到中國需要3個(gè)月，祖父能獲利的資本就是他會(huì)講英語。”今年58歲的馮國經(jīng)先生在《供應(yīng)鏈管理-香港利豐集團(tuán)的實(shí)踐》(編者注：該書2003年9月由中國人民大學(xué)出版社出版)一書中回憶說：“那時(shí)中國工廠里沒有人會(huì)講英語，而美國商人不會(huì)說漢語。作為翻譯，祖父能獲得15%的傭金。”
    “到了我父親那個(gè)年代，利豐公司基本上是一個(gè)中間人(采購代理商)，從撮合買賣雙方的過程中收取傭金。但是隨著買方和工廠的影響力不斷擴(kuò)大，公司的生存空間日益縮小，公司的傭金減少到10%、5%甚至3%。”面對香港競爭激烈的貿(mào)易行業(yè)，1972年剛剛獲得哈佛商學(xué)院MBA學(xué)位的弟弟馮國綸首先被父親招回，兩年后馮國經(jīng)也結(jié)束了教書生涯，回到香港以振興家族企業(yè)。
    一位美國學(xué)者通過近千份調(diào)查發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)今世界上許多卓有成就的公司領(lǐng)導(dǎo)人都有著類似的“先理后商”學(xué)歷背景，在香港出生并長大的馮國經(jīng)先生也是其中之一。他最早在美國麻省理工學(xué)院攻讀的是電機(jī)工程學(xué)士及碩士學(xué)位，畢業(yè)后考入哈佛大學(xué)獲得經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位；和眾多商界風(fēng)云人物不同的是，馮國經(jīng)先生因?yàn)闊釔劢虝�而曾在哈佛商學(xué)院任教4年，直到他的家族企業(yè)出現(xiàn)了危機(jī)。
    1974年，馮國經(jīng)和弟弟馮國綸一起全面接管利豐集團(tuán)，開始運(yùn)用自身的西方視野與訓(xùn)練方法，對公司各階層都進(jìn)行了現(xiàn)代化和專業(yè)化的管理改革。他們首先促使公司在香港上市，并著手布置“地區(qū)性采購代理商戰(zhàn)略”。從20世紀(jì)90年代開始，為了更快地?cái)U(kuò)展業(yè)務(wù)，馮國經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)利豐集團(tuán)進(jìn)行了數(shù)項(xiàng)成功的并購活動(dòng)，包括1995年收購英之杰／天祥洋行，1999年收購太古貿(mào)易有限公司和金巴莉公司，2000年收購當(dāng)時(shí)和利豐集團(tuán)同樣規(guī)模的香港出口采購集團(tuán)ColbyGroup，從而一躍成為香港最大的貿(mào)易公司。
    對于利豐公司在香港市場的規(guī)模和勢力之大，也許馮國經(jīng)先生的解釋最能說明問題：“我們不能在市場上招聘員工，因?yàn)槔�豐就是那個(gè)市場。有些時(shí)候，我們需要收購一家小規(guī)模貿(mào)易公司來獲取有經(jīng)驗(yàn)的員工。”
    當(dāng)然，對于一家沒有機(jī)器廠房、只擁有人力和信息資源的貿(mào)易公司來說，僅有收購是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。利豐公司更重要的成功在于對“供應(yīng)鏈管理”的實(shí)踐，正如著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉教授所說：“利豐集團(tuán)是香港甚至是世界范圍內(nèi)商貿(mào)業(yè)的一個(gè)著名創(chuàng)新者。它順應(yīng)了經(jīng)濟(jì)全球化、采購和生產(chǎn)全球化的趨勢，使自己從一個(gè)傳統(tǒng)的中介貿(mào)易商逐漸演變成全球商貿(mào)供應(yīng)鏈的管理者。”
    為了能更清楚地解釋利豐對新經(jīng)濟(jì)的成功轉(zhuǎn)型，馮國經(jīng)先生舉例說，假如利豐從一個(gè)歐洲零售商那里接到一張生產(chǎn)1萬件成衣的訂單，他們會(huì)首先綜合評估已經(jīng)掌握的有關(guān)配額、原料價(jià)格和勞動(dòng)力成本等所有信息，然后決定在韓國買紗線，同時(shí)定購日本YKK品牌在中國國內(nèi)生產(chǎn)的拉鏈，并集中到泰國的5家工廠生產(chǎn)和出口。在收到訂單的5個(gè)星期以后(普通貿(mào)易公司也許需要2～3倍的生產(chǎn)時(shí)間和價(jià)格)，1萬件衣服就放在歐洲客戶的貨架上，它們看起來像是從同一家工廠生產(chǎn)出來的。
    “這是一種高增值、真正能做到全球化的產(chǎn)品。”馮國經(jīng)先生說：“產(chǎn)品的洗滌標(biāo)上也許會(huì)寫上‘泰國制造’，但卻不完全是泰國的產(chǎn)品。我們并不尋求哪一個(gè)國家可以生產(chǎn)出最好的產(chǎn)品，而是對價(jià)值鏈(生產(chǎn)過程)進(jìn)行分解，對每個(gè)步驟進(jìn)行優(yōu)化并尋求最佳解決方案，然后在全球范圍內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)。”
    “利豐并不擁有這條供應(yīng)鏈中的任何一部分，但是我們從更高的一個(gè)層次來管理和協(xié)調(diào)所有環(huán)節(jié)和步驟。”正是依靠這種“供應(yīng)鏈管理”，利豐能夠比競爭對手更快、更準(zhǔn)確、更靈活、同時(shí)更低成本地為客戶提供產(chǎn)品，并在上萬家香港貿(mào)易商中脫穎而出。
    混亂來源于現(xiàn)實(shí)世界，而不是存在于數(shù)字空間當(dāng)上個(gè)世紀(jì)90年代末期利豐公司完成對新經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型之后，另一種更新銳的貿(mào)易方式又開始在全球范圍內(nèi)悄悄擴(kuò)張，那就是電子商務(wù)和信息技術(shù)。
    “在一定程度上，利豐公司就是一個(gè)信息中心，我們在350家客戶和7500家供貨商之間傳遞信息，這是我們公司的精華所在。”在談到日益發(fā)達(dá)的信息技術(shù)是否會(huì)威脅到利豐這樣的貿(mào)易公司時(shí)，馮國經(jīng)先生回答說：“因此我不介意業(yè)務(wù)越來越依賴信息技術(shù)。”
    他認(rèn)為隨著全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的日益擴(kuò)大和信息溝通的日益迅速，作為一個(gè)純粹的貿(mào)易中間商，利豐公司的利潤有可能被擠壓，但是網(wǎng)絡(luò)同樣使得“供貨商的數(shù)目增加，使得我們的選擇范圍擴(kuò)大，也為我們提供一種拓展世界業(yè)務(wù)的方式。”
    當(dāng)1999年馮國經(jīng)先生在美國意識(shí)到電子商務(wù)的競爭威脅時(shí)，他很快就建立了利豐公司門戶網(wǎng)站，即利豐網(wǎng)站(Lifung.com)，而在此以前利豐公司信息技術(shù)部門一直致力于將最先進(jìn)的IT技術(shù)應(yīng)用到高效快捷的供應(yīng)鏈管理中。
    “我們每個(gè)人越早應(yīng)用它，就越能取得優(yōu)勢。”為了消除傳統(tǒng)貿(mào)易公司對互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的疑慮和害怕，馮國經(jīng)先生曾對員工說：“混亂來源于現(xiàn)實(shí)世界，而不是存在于數(shù)字空間。比如說我最擔(dān)心的是整個(gè)世界都加入到貿(mào)易戰(zhàn)爭，或者是中國不能加入世貿(mào)組織。”
    他甚至為我們詳細(xì)勾勒出一個(gè)現(xiàn)代社會(huì)中理想的貿(mào)易商形象。“貿(mào)易商應(yīng)該是一個(gè)戴頭盔的主管，身穿旅行夾克，一手持彎刀，一手拿著高科技的個(gè)人計(jì)算機(jī)和通訊設(shè)備。”事實(shí)上，這個(gè)形象也從另外一個(gè)側(cè)面恰如其分地描述了利豐公司的運(yùn)作特點(diǎn)。
    利豐的“大小”辯證
    作為一家有著1997年歷史和超過58億美元營業(yè)額的華人家族企業(yè)，利豐公司一直保持著一種獨(dú)特的企業(yè)文化和組織架構(gòu)：即一方面是擁有深厚中國觀念的家族式企業(yè)傳統(tǒng)文化，另一方面則是跨國公司的現(xiàn)代化管理方式。
    在公司最高層，馮氏兄弟的分工很明確：作為集團(tuán)主席的馮國經(jīng)先生主要關(guān)心公司的戰(zhàn)略問題和長期規(guī)劃，而擔(dān)任董事總經(jīng)理的馮國綸先生則負(fù)責(zé)日常運(yùn)作。被弟弟稱為“深思熟慮者”的馮國經(jīng)先生曾經(jīng)開玩笑說：“馮國綸說我有遠(yuǎn)見，實(shí)際上就是說我不知道公司內(nèi)部在發(fā)生什么事情。”他們和自己的母親、姐妹住在香港同一座公寓，兩人每天進(jìn)行交流以保持在公司的步調(diào)一致。
    在公司內(nèi)部，身兼香港機(jī)場管理局主席的馮國經(jīng)也努力營造一種大家庭式的和諧氣氛，利豐的一位外地經(jīng)理曾這樣形容：“每當(dāng)我的妻子到訪香港，馮國經(jīng)與馮國綸的母親都會(huì)邀請她去喝茶和購物。”當(dāng)然隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，現(xiàn)在他們的母親已經(jīng)不可能認(rèn)識(shí)每一位員工。
    但是盡管業(yè)務(wù)已經(jīng)遍布全球38個(gè)國家，利豐公司卻并不喜歡將自己定位于“跨國公司”。“我們最不想做的就是把公司作為一家大型跨國公司來經(jīng)營。因?yàn)槟切┐蠊�司需要在病休、住房津貼等所有你能列舉出來的項(xiàng)目上制訂政策。”馮國經(jīng)先生解釋道：“貿(mào)易公司必須保持小規(guī)模才能有效運(yùn)作，這樣才能快速發(fā)展而不至于形成官僚作風(fēng)。同時(shí)當(dāng)市場發(fā)生變化時(shí)，我們的組織架構(gòu)就能立即進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)變化。用一句話來概括，就是要像大公司一樣思考，像小公司一樣行動(dòng)。”
    根據(jù)馮國經(jīng)先生的介紹，“像小公司一樣行動(dòng)”的利豐貿(mào)易公司現(xiàn)在大約有150多個(gè)小部門，每個(gè)部門獨(dú)立負(fù)責(zé)某個(gè)大客戶或者幾個(gè)小客戶，業(yè)績和報(bào)酬絕對掛鉤。
    “我們堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)精神這樣一個(gè)簡單的原則。事實(shí)上，我們所聘請的員工，他們?nèi)绻�不在利豐工作，就會(huì)自己開公司經(jīng)營業(yè)務(wù)。”所以在利豐公司，一切勞動(dòng)報(bào)酬都用現(xiàn)金來體現(xiàn)，馮先生認(rèn)為“現(xiàn)金能給予人們最大的靈活性，因?yàn)槲覜]有可能設(shè)計(jì)一套同時(shí)滿足1000個(gè)人的政策。”比如在利豐沒有公車，如果員工上班需要開車來，那么就自己拿獎(jiǎng)金去買。而“跨國公司通常的做法是雇傭一批專家進(jìn)行研究，制訂出關(guān)于汽車所有權(quán)的規(guī)定，然后再雇傭10個(gè)人去執(zhí)行這些規(guī)定。”馮國經(jīng)先生幽默地說。
    而自1992年起實(shí)施的“三年計(jì)劃”也許最能說明利豐是如何“像大公司一樣思考”。在采訪的最后，馮國經(jīng)先生詳細(xì)介紹了這個(gè)模式：“實(shí)際上，這個(gè)概念來源于國家的5年計(jì)劃。我們首先運(yùn)用“零起點(diǎn)”(Zero-based)概念，從最底層開始思考：“‘這個(gè)生意是否值得做下去？’。這樣雖然較為繁復(fù)和耗時(shí)，但優(yōu)點(diǎn)是計(jì)劃能在沒有包袱之下做出來，使企業(yè)管理層保持清醒，真正根據(jù)最新環(huán)境和企業(yè)狀況，評估和展望企業(yè)的將來。‘三年計(jì)劃’中的第一年是計(jì)劃和開展；第二年是整個(gè)企業(yè)努力落實(shí)計(jì)劃，爭取達(dá)到目標(biāo)；第三年達(dá)到目標(biāo)，并作檢討。”
    談到利豐公司關(guān)于2004年的計(jì)劃，馮國經(jīng)先生說：“明年是利豐2002～2004年‘三年計(jì)劃’的第三年，是‘收成’的一年，為了確保集團(tuán)能夠達(dá)到2004年盈利倍增的目標(biāo)，利豐集團(tuán)將會(huì)積極洽談收購項(xiàng)目，目標(biāo)對象除了傳統(tǒng)出口生意外，亦包括較高毛利及特許經(jīng)營業(yè)務(wù)。”利豐公司今年已與LeviStrauss&Co達(dá)成一項(xiàng)為期5年的特許經(jīng)營協(xié)議，授權(quán)集團(tuán)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)及推銷LeviStraussSignature品牌之男、女裝及童裝，主要銷往大型零售商如沃爾瑪。
    “同時(shí)我們必須確立下一個(gè)三年計(jì)劃(2005年～2007年)的目標(biāo)。”馮國經(jīng)先生肯定地說：“在從簡單的采購代理轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�(gè)跨國供應(yīng)鏈管理者的過程中，利豐公司深深體會(huì)到在這個(gè)經(jīng)營環(huán)境急速變化的年代，企業(yè)不單要有能力應(yīng)付轉(zhuǎn)變，還要預(yù)備轉(zhuǎn)變，不斷再造企業(yè)。”
    作者：記者恩蓉輝