1998年3月，上市股份制企業(yè)武漢中商集團(tuán)以“第一個(gè)吃螃蟹”的勇氣組建了湖北省商界第一個(gè)大型供配貨中心，構(gòu)建了與其連鎖經(jīng)營(yíng)相配套的物流、商流、信息流、資金流，將分散的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)化為規(guī)模經(jīng)營(yíng)。由此，1998年武漢中商集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了22．仍?xún)|元的總銷(xiāo)售額，位居湖北省同行業(yè)第一。
    以小帶大 逐步延伸
    翻開(kāi)中商集團(tuán)近兩年的財(cái)務(wù)報(bào)表，家電一直占據(jù)銷(xiāo)售的重要地位，1996年銷(xiāo)售額是2．5億元，1997年增加到3億元。其中， 1996年海爾產(chǎn)品銷(xiāo)售7000萬(wàn)元，位居全國(guó)同行第一；科龍系列銷(xiāo)售5000萬(wàn)元，位居湖北省同行第一……近幾年，商家的家電經(jīng)營(yíng)越來(lái)越萎縮，而中商的家電卻越做越大，越來(lái)越紅火。
    隨著買(mǎi)方市場(chǎng)的凸現(xiàn)，家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，利潤(rùn)卻越來(lái)越薄，且占用資金大。但配供中心總經(jīng)理嚴(yán)規(guī)方認(rèn)為，家電不是不賺錢(qián)，只不過(guò)看你如何去賺錢(qián)。通過(guò)集中進(jìn)貨，上量返利，爭(zhēng)取了廠(chǎng)家更多的優(yōu)惠政策。按該集團(tuán)家電4億元的年銷(xiāo)售額計(jì)算，若扣點(diǎn)為3％，則實(shí)現(xiàn)毛利1200萬(wàn)元，若增加1個(gè)點(diǎn)則為1600萬(wàn)元，利潤(rùn)相當(dāng)可觀(guān)。同時(shí)，通過(guò)統(tǒng)一配送大大減少庫(kù)存商品資金積壓和沉淀。
    由于認(rèn)識(shí)到供配貨中心是商業(yè)連鎖的靈魂，他們采取以小帶大，逐步延伸的策略，擴(kuò)大統(tǒng)配范圍，首批統(tǒng)配范圍產(chǎn)品主要是家電、電訊和日化，商品除了科龍、海爾、長(zhǎng)虹、容聲、康佳家電外，還有部分寶潔、雕牌等知名百貨類(lèi)品牌。后來(lái)，根據(jù)市場(chǎng)反饋信息，供配貨中心又開(kāi)發(fā)引進(jìn)了海信空調(diào)、榮事達(dá)、上菱、菲利浦等知名品牌，統(tǒng)配范圍逐步擴(kuò)大，而且上述產(chǎn)品1998年年銷(xiāo)售額均過(guò)千萬(wàn)元。據(jù)了解，今年他們的統(tǒng)配商品將擴(kuò)大到部分高毛利的食品。隨著連鎖經(jīng)營(yíng)的進(jìn)一步發(fā)展和軟件設(shè)施到位，統(tǒng)配商品比例將進(jìn)一步擴(kuò)大。
    1：78獨(dú)特的資本運(yùn)作
    運(yùn)用最少量的核心資本去控制最大量的優(yōu)秀資產(chǎn)流向，是現(xiàn)代企業(yè)家們孜孜以求的至高境界。中商集團(tuán)供配貨中心在沒(méi)有貸款一分錢(qián)的情況下以50０萬(wàn)元的流動(dòng)資金完成了3．9億元商品的總購(gòu)進(jìn)，這在中國(guó)商業(yè)發(fā)展史上也稱(chēng)得是一個(gè)奇跡。
    供配貨中心成立之初最缺的是資金，當(dāng)時(shí)只有500萬(wàn)元。500 萬(wàn)元是何概念，相當(dāng)于中南商業(yè)大樓全年流動(dòng)資金的1／6，連長(zhǎng)虹 29英寸彩電1000臺(tái)都購(gòu)置不了。而再若分銷(xiāo)到中商集團(tuán)六大賣(mài)場(chǎng)，每家不過(guò)100萬(wàn)元。按集團(tuán)公司現(xiàn)有的銷(xiāo)售規(guī)模供配貨中心流動(dòng)資金不得小于1個(gè)億，龐大的資金怎么籌集?到銀行貸款，要背上巨大的利息包袱，同時(shí)又會(huì)給集團(tuán)增加較大負(fù)債壓力。若按以前的按部就班地搞代銷(xiāo)，商品在價(jià)格上必然會(huì)沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)不出集中進(jìn)貨、降低運(yùn)作成本的長(zhǎng)處。怎么辦?不能墨守成規(guī)，必須探索新經(jīng)營(yíng)之路，在價(jià)格上爭(zhēng)取優(yōu)勢(shì)，去爭(zhēng)奪無(wú)限的市場(chǎng)。他們想到集團(tuán)商譽(yù)巨大無(wú)形資金，辦理銀行承兌或承兌轉(zhuǎn)讓?zhuān)瑢①Y本的物質(zhì)形態(tài)轉(zhuǎn)化為流動(dòng)形態(tài)，進(jìn)行商品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)，利用承兌周期，加快資金周轉(zhuǎn)速度，使資本在高速運(yùn)轉(zhuǎn)中實(shí)現(xiàn)最大限度地增值。
    1998年5月，供配貨中心分別與海爾、長(zhǎng)虹、康佳等幾個(gè)大品牌簽訂6000萬(wàn)元、2000萬(wàn)元、2000萬(wàn)元的巨額承兌匯票合同。這是需要一種勇氣的。當(dāng)時(shí)五大賣(mài)場(chǎng)三個(gè)品牌的銷(xiāo)售額在2000萬(wàn)元左右，合同一簽，僅海爾一個(gè)品牌一個(gè)月就得銷(xiāo)2000萬(wàn)元，能行嗎?時(shí)間一到，就得拿錢(qián)說(shuō)話(huà)，可商品沒(méi)賣(mài)掉，就會(huì)形成積壓，供配貨中心又無(wú)資金周轉(zhuǎn)，同時(shí)還累及集團(tuán)致使企業(yè)信譽(yù)遭受巨大損害。同時(shí)三個(gè)品牌都占據(jù)了1個(gè)億的資金，其他商品也得采購(gòu)，資金何來(lái)?此意味著加快商品銷(xiāo)售速度，以換取更多的流動(dòng)資金，去采購(gòu)其他品牌貨源。據(jù)總經(jīng)理樂(lè)榮軍回憶，當(dāng)初他們神經(jīng)整天繃得緊緊的，因?yàn)橐郧八麄儚臎](méi)有擔(dān)當(dāng)如此大的資金風(fēng)險(xiǎn)。
    貨組織回來(lái)就得賣(mài)，賣(mài)靠什么?靠強(qiáng)大的分銷(xiāo)渠道和促銷(xiāo)能跑；供配貨中心推出品牌專(zhuān)營(yíng)制，成立長(zhǎng)虹系列、康佳系列、海爾系列、冰箱冷柜系列、空調(diào)洗衣機(jī)系列、小家電系列等八大品牌經(jīng)營(yíng)小組，各經(jīng)營(yíng)公司經(jīng)理親自?huà)鞄�，走南聞北；四面出擊建立一批廣闊的銷(xiāo)售渠道。在供應(yīng)商的直接配合下，使6000萬(wàn)元的海爾商品提前3個(gè)月全部銷(xiāo)完，供配貨中心利用距離承兌期承付的期限，馬上用6000萬(wàn)元的資金采購(gòu)其他暢銷(xiāo)品牌……資金就是這樣實(shí)現(xiàn)了快速的周轉(zhuǎn)。如今供配貨中心銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)不僅遍及到武漢市的部分大中型商場(chǎng)、專(zhuān)賣(mài)店、批發(fā)市場(chǎng)，而且還輻射到湖北省其他中等城市和外省。
    物流鏈上“調(diào)節(jié)器”
    中商供配貨中心直接降低進(jìn)貨成本和費(fèi)用成本，實(shí)踐證明六大賣(mài)場(chǎng)連鎖通過(guò)供配貨中心正發(fā)揮較強(qiáng)的整體優(yōu)勢(shì)，占領(lǐng)了較大的市場(chǎng)份額。
    根據(jù)批量作價(jià)的交換原則，進(jìn)貨批量與進(jìn)貨價(jià)格成反比，誰(shuí)的批量大誰(shuí)享受的價(jià)格就低。在現(xiàn)代化的大規(guī)模生產(chǎn)條件下，廠(chǎng)家寧愿把商品以低價(jià)格賣(mài)給大客戶(hù)，以擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，而不愿以犧牲市場(chǎng)份額為代價(jià)而以高價(jià)把商品賣(mài)給零售小戶(hù)。供配貨中心正以較大的市場(chǎng)壟斷性，以擴(kuò)大銷(xiāo)售規(guī)模獲得更多的利益。
    銷(xiāo)售量的大增，使中商配供中心獲取廠(chǎng)家在政策上的更多優(yōu)惠，扣點(diǎn)大大提高，去年3至12月份實(shí)現(xiàn)毛利數(shù)百萬(wàn)元，同時(shí)保證了供配貨中心100萬(wàn)元的費(fèi)用支出，更主要的是各零售店也獲得了更高的毛利率。
    供配貨中心進(jìn)、銷(xiāo)、調(diào)、存“一條龍”，商品流轉(zhuǎn)過(guò)程中，減少了成本費(fèi)用；供配中心取代了分散進(jìn)貨制，取代了家家設(shè)立倉(cāng)庫(kù)，店店儲(chǔ)運(yùn)的分散多元化物流格局，為實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”提供了條件。庫(kù)存結(jié)構(gòu)分散，庫(kù)存總量偏大是中國(guó)零售企業(yè)更為頭疼的問(wèn)題。以往沒(méi)有供配貨中心的管理與監(jiān)控，各零售店盲目進(jìn)貨，庫(kù)存結(jié)構(gòu)往往不盡合理，加上經(jīng)營(yíng)不善、庫(kù)存資金積壓較大，供配貨中心成立后，實(shí)行一套庫(kù)存，一套資金，加強(qiáng)了對(duì)零售店資金、進(jìn)銷(xiāo)的監(jiān)督，使庫(kù)存更合理。
    如今，中商集團(tuán)的各零售店不再租賃倉(cāng)庫(kù)，一是減少租賃費(fèi)用，另外沒(méi)有庫(kù)存壓力。二是自己可以集中精力抓銷(xiāo)售。供配貨中心實(shí)行統(tǒng)配后，各門(mén)店不必要再向銀行借貸直接由供配貨中心配送，減少集團(tuán)公司的貸款壓力，也有利于資金的平衡協(xié)調(diào)，對(duì)資金比較緊張的零售店提供更多的資金支持。當(dāng)然這種“貸方”是不收取任何利息的，供配貨中心還“借給”各門(mén)店3000萬(wàn)元，同時(shí)也利于集團(tuán)資金財(cái)務(wù)中心對(duì)資金的有效的監(jiān)控和管理。
    供配貨中心成立之后，統(tǒng)配商品的廣告宣傳統(tǒng)一由集團(tuán)廣告公司制作和對(duì)外發(fā)布，各零售店對(duì)此廣告資源共享，避免了過(guò)去同一樣的內(nèi)容廣告幾大零售店同時(shí)重復(fù)刊登的現(xiàn)象。