如何借助上下游網(wǎng)絡(luò)的合力，獲得成本、質(zhì)量和時(shí)效性的完美平衡就是供應(yīng)鏈管理追求的終極目標(biāo)。
    供應(yīng)鏈整合的挑戰(zhàn)
    近期IT界發(fā)生的一系列事件讓大家把目光再次聚焦供應(yīng)鏈。聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)后，立即面臨供應(yīng)鏈整合的挑戰(zhàn)，如何把中國低成本制造的制勝基因融合在藍(lán)色巨人的高貴血液里，成為擺在新聯(lián)想面前的最重大課題；明基這邊剛剛收購西門子的手機(jī)部門，那邊馬上開始對(duì)原西門子中國的渠道部門進(jìn)行裁員，明基如何重構(gòu)其供應(yīng)鏈、理順上下游方方面面的關(guān)系令人拭目以待。
    蘋果最近宣布，中止IBM向其供應(yīng)臺(tái)式電腦微處理器的關(guān)系，轉(zhuǎn)而指定世界最大的半導(dǎo)體公司英特爾作為新供應(yīng)商。對(duì)于蘋果和英特爾來說，這一供應(yīng)鏈調(diào)整帶來的挑戰(zhàn)，絕不亞于上面兩起并購后供應(yīng)鏈整合所面臨的壓力。蘋果能在多大程度上管理好新供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換(這一過程將持續(xù)長(zhǎng)達(dá)2年)？蘋果能否如愿以償?shù)貜男碌墓┴涥P(guān)系中獲利？
    供應(yīng)鏈管理的3大核心領(lǐng)域分別是成本、質(zhì)量和時(shí)效，三者互相關(guān)聯(lián)且互相制約。成本和質(zhì)量通常是大多數(shù)傳統(tǒng)公司決策時(shí)的第一考量；但在新經(jīng)濟(jì)“快魚吃慢魚”的背景下，越來越多的公司開始關(guān)注時(shí)間的重要性。
    波士頓咨詢的喬治·斯托克在其《與時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)》一書中指出，顧客對(duì)企業(yè)迅速響應(yīng)其需求有著越來越高的要求，如果企業(yè)能比行業(yè)平均水平更快地響應(yīng)客戶需求，就有望獲得2倍于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利潤，增長(zhǎng)速度最多也可以快3倍。英國《金融時(shí)報(bào)》認(rèn)為，成本、質(zhì)量和時(shí)效性都是蘋果公司決定放棄IBM轉(zhuǎn)投英特爾的原因。蘋果期望借助新的供應(yīng)商關(guān)系降低成本，進(jìn)而降低價(jià)格、提高競(jìng)爭(zhēng)力。
    但如果為了追求交貨時(shí)效和降低庫存而影響到質(zhì)量，那么是否能夠真的爭(zhēng)取到市場(chǎng)、降低成本就很難說了。單就實(shí)現(xiàn)高時(shí)效本身來說，它需要整個(gè)供應(yīng)鏈上下游的通力協(xié)作，任何瓶頸都會(huì)使企業(yè)降低生產(chǎn)和交付時(shí)間的目標(biāo)付之東流。
    實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的終極目標(biāo)
    為了在供應(yīng)鏈管理的3大核心領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破，企業(yè)可以選擇“自己做”，即盡可能把供應(yīng)鏈納入本公司內(nèi)部管理；也可以選擇“一起做”，即通過市場(chǎng)構(gòu)筑廣泛的上下游供應(yīng)鏈，建立合作伙伴網(wǎng)絡(luò)。兩者孰優(yōu)孰劣，并沒有必然論斷，需要根據(jù)特定的環(huán)境背景具體分析。
    某些時(shí)候，“自己做”可能是惟一選擇，尤其在大工業(yè)化早期，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)還很脆弱，市場(chǎng)對(duì)很多新行業(yè)的涌現(xiàn)尚手足無措。早期的汽車公司選擇自己軋制鋼板、自己種橡膠，甚至自己煉油，在當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)背景下可能都是比較明智的做法。
    隨著專業(yè)分工和全球化貿(mào)易程度的加深，企業(yè)開始關(guān)注其核心競(jìng)爭(zhēng)力，上下游一體化的供應(yīng)鏈管理成為市場(chǎng)的主流，企業(yè)逐漸更青睞從獨(dú)立的專業(yè)供應(yīng)商那里采購組件和原料。但這也帶來了新的問題：引入外部供應(yīng)商后，一旦缺乏對(duì)供應(yīng)商的控制，就更難保證供貨質(zhì)量和及時(shí)性。豐田汽車得出了該問題的解決方案——與供應(yīng)商發(fā)展緊密的合作伙伴關(guān)系，并逐步加以完善。
    為了支持其及時(shí)制(Just In Time，簡(jiǎn)稱JIT))系統(tǒng)，豐田公司需要確保供應(yīng)商按照成本、質(zhì)量和及時(shí)性這3大標(biāo)準(zhǔn)供貨，因此選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)極為嚴(yán)格和細(xì)致，目的是將選定的供應(yīng)商整合為一個(gè)“企業(yè)家族”，使其內(nèi)部所有相關(guān)企業(yè)的利益和目標(biāo)完全一致。精確準(zhǔn)時(shí)的送貨和生產(chǎn)，苛刻的質(zhì)量控制體系幫助豐田把庫存和成本降到了最低；豐田能夠最終擊敗底特律的美國汽車軍團(tuán)，堅(jiān)如磐石的供應(yīng)鏈居功至偉。
    能夠在和平時(shí)期維系這樣的準(zhǔn)軍事化供應(yīng)鏈，很大程度上凸現(xiàn)了日本的民族特性。如此近乎瘋狂的庫存控制和精確生產(chǎn)，建立在供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的緊密協(xié)作基礎(chǔ)上，需要極其堅(jiān)強(qiáng)的紀(jì)律保證和利益紐帶。但一旦構(gòu)建起這樣強(qiáng)大的供應(yīng)商合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，其意義就非同小可。它不僅僅是對(duì)供應(yīng)鏈本身進(jìn)行控制的一種方式，還可能發(fā)展成為核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾乎無法復(fù)制。
    現(xiàn)代企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)在很大程度上已經(jīng)由單打獨(dú)斗轉(zhuǎn)變?yōu)楣��?yīng)鏈之間的團(tuán)隊(duì)博弈，如何借助上下游網(wǎng)絡(luò)的合力，獲得成本、質(zhì)量和時(shí)效性的完美平衡就是供應(yīng)鏈管理追求的終極目標(biāo)。本文開頭提及的各家公司現(xiàn)時(shí)面臨的重大挑戰(zhàn)之一都是供應(yīng)鏈的整合，而如果再考慮到新供應(yīng)鏈帶來的文化融合等軟性因素，這些事件中主角們面前的道路似乎會(huì)更加坎坷。
    埃森哲公司咨詢顧問 蒯佳祺