北新建材集團獲得“中國物流示范基地”命名的企業，是成功地運用與創新了國內外物流理論，推進企業物流業務重組，從傳統物流向現代物流轉變。近幾年來，在全國建設區域性的物流基地與社會化的配送中心，發展第三方物流，促進物流技術的進步。在優化供應鏈管理，降低物流成本，提高核心競爭力等物流實踐方面取得顯著的成效，使企業的物流綜合水平與效益在建材同行業中均處于領先地位。
    據國家有關部門統計分析，物流行業所帶來的巨大利潤空間及對國家經濟的重大影響，得到社會及廣大工商企業的廣泛關注。由此而引發了各傳統行業對其物流運輸運作模式的積極思考和深入研究，行業物流也如雨后春筍般涌現出來，諸如：郵政物流、港口物流、冷煉物流、醫藥物流、汽車業物流、農產品物流、快速消費品等一系列的由某一行業內部發起的物流配送。與此同時，第三方物流發展迅猛，憑借專業化的物流管理水平、高效的物流信息系統、網絡覆蓋率高的倉儲配送中心，得到很多中小企業的青睞。
    然而，由于國內對物流理論和實際運作模式的研究與探索時間很短，物流得到社會廣泛的關注也是最近幾年才有的事。物流業需求的迅猛發展和物流市場的發展不均衡，致使企業對物流成本及物流操作的控制有很大難度，很多工商企業，特別是毛利潤相對較低的行業企業難以承受物流所帶來的巨大負荷，這一點對建材及煤炭業尤為明顯。一場由低利潤行業主導引發的物流革命即將爆發。
    一、北新集團物流發展戰略概況
    北新集團一直致力于為客戶提供環保、健康、優質、價格合理的建筑裝飾系統，產品涉及十大系列上百個品種，市場覆蓋遍布全國地級以上城市，擁有強大的市場營銷渠道系統。隨著客戶群體的日益壯大，客戶需求也在不斷提出，傳統單一的物流運輸方式、物流信息系統及現金流管理已經不能滿足產品個性化需求和市場快速反應的要求，商流、信息流、物流和資金流之間頻繁的出現斷層現象。原燃材料采購問題、合理規劃生產問題、產品因缺貨、斷貨和延遲交付問題、客戶等待時間等，已經成為客戶抱怨和投訴的主要原因之一。基于此，北新集團依托中國建材集團針對公司全國的營銷市場運用國內外物流理論，優化供應鏈管理，進行了系統的、科學合理的物流規劃和物流信息系統的建設。
    二、制定戰略目標，科學合理的物流總體規劃
    打造全國范圍內的集原材料資源、建材制造、貿易進出口、連鎖超市等一體的超大型物流產業集群。北新集團快速的發展步法需要有現代物流和供應鏈管理理論的指導和快速反應能力的物流系統支持。2004年6月北新集團下花園分公司巖棉廠建成投產；同年11月北新集團棗莊分公司3000萬平米石膏板生產線點火生產；12月份北新集團蘇州分公司20000噸輕鋼龍骨生產線建成投產；12月份，北新集團收購蘇州天峰礦棉板廠（年產能1200萬平米礦棉板）；北新集團涿州工業園4000萬石膏板生產線預計2005年6月完成建設投產；至2005年底，北新集團將在華北區、華東區、華南區和擬建中的西南區共擁有五個超大型的物流產業基地，相應的設立了北京物流分撥中心、深圳物流分撥中心、河北涿州、山東棗莊、蘇州、廣州營銷分部（分撥中心）和上海、沈陽、紹興三個中心庫（倉儲配送中心），并計劃在2005年設立武漢、成都、常州、南京及溫州倉儲配送中心。集采購與供應為一身的全國物流框架已經初步形成。
    三、傳統的物流管理模式問題解析
    按照傳統的物流管理模式，北新集團需要在每個分撥中心和倉儲中心安排4~5人，進行訂單處理和貨物運輸業務處理，每個工廠平均也需要5人分撥配送，那么至少需要50個以上的物流工作人員，單就人員設置上，成本的增加就可想而知，這是問題之一；另外，分散獨立的訂單執行，對物流方向沒有明確的規劃，各生產分公司之間的覆蓋區域會出現重疊現象，物流成本無法控制，及時、快捷的物流服務得不到保障；第三，信息反饋滯后，生產安排混亂；第四，資金風險無法規避，沒有統一的訂單處理中心和結算中心，各訂單處理中心、結算中心沒有很好的橫向溝通，對經銷商的資金管理會出現很大的漏洞；第五，物流供應商管理混亂，不利于降低物流成本和提高物流服務水準，由于建材的運輸屬于專業運輸，需要對每個物流供應商進行培訓，過多分散的供應商也會導致培訓費用的提高。
    面對以上問題，北新集團在北京總部設立了物流分撥部，專門負責各營銷分部（分分撥中心）、倉儲配送中心管理，并負責全國物流供應商的選擇和管理；將結算中心和訂單處理中心設在北京總部，對資金和客戶需求信息統一管理、統一處理；在總部設立客戶服務中心，集中處理客戶投訴和客戶咨詢；建立全國聯網的訂單處理系統，實現了公司總部訂單處理中心、結算中心、生產分公司、分撥中心、倉儲配送中心信息交流和管理網絡化、規范化。
    四、物流信息系統建設
    1999年北新集團在公司總部就開始使用了物料需求計劃系統（ERP系統），對公司各生產工廠、產成品庫、原材料庫、備品備件、原材料供應商進行計算機網絡化管理，實現了產品生產信息溝通的網絡化管理。可以說，這個時候北新集團已經開始對其物流供應鏈進行研究和改進。但是，現如今以現代物流的思維看來，這個系統僅是對供應鏈的上中游起作用，對于產品供應鏈的下游（市場渠道系統，市場信息反饋系統）作用甚微，不利于公司產品根據市場需求進行個性化的柔性生產，更不利于市場信息的及時反饋，僅能作為公司物流供應鏈中的一個環節，而不是一個完整的物流信息系統。即使如此，在很長一段時間里，由工廠自主大規模生產來推動市場營銷工作前進的模式，在20世紀90年代產品供不應求的時候，這樣的模式給北新集團帶來了前所未有的大發展，為北新集團大市場營銷網絡的建設做出了巨大的貢獻。但進入2000年，國外同類產品開始大舉進攻中國大陸市場，同時國內的建材企業也迅速發展起來，建材類產品的競爭日益白熱化，各品牌產品之間的差異也越來越小。很明顯，誰先占領市場，誰能為客戶提供快速、便捷、低成本的物流服務就成了各建材企業獲得客戶、贏取市場的非常重要的標準。
    市場的需求、外部環境的變化以及公司戰略發展的需要都要求北新集團必須建立強大的物流供應鏈信息系統。
    北新集團物流信息系統現在已經完成了對產成品供應鏈環節的整合，將公司物料需求計劃系統（ERP系統）功能擴展到全國范圍，升級為物流信息系統，在各生產分公司成品庫、分撥中心、倉儲配送中心設立網絡終端，實現產成品庫、原材料庫的網絡化管理。
    處于物流信息系統最關鍵的環節的訂單處理，北新集團也采用了全國網絡化管理模式，客戶訂單傳到訂單處理中心后，由相關工作人員錄入到物流信息系統，相應的在結算中心、分撥中心和倉儲配送中心網絡終端就會同時獲得相應的訂單處理信息。訂單處理中心操作平臺擁有客戶信息和分公司產成品信息自動辨別功能，訂單處理人員能第一時間知道客戶是否有欠款、客戶需要的產品在倉儲中心的存貨情況等信息，信息操作平臺的使用使得訂單在處理中心的停留時間壓縮到最短，很大幅度提高了訂單處理的效率。
    其實現在的物流信息系統只限于公司內部各環節使用，對于公司系統外的，信息溝通還經常采用傳真等形式，外部信息傳遞效率還不是很高，而且費用和信息準確性都是值得商榷的問題。按照北新現代物流的設想，物流信息系統應當是一公司內部系統為平臺和主體，外延到上游原料供應商和下游客戶，由下游客戶的產品訂單拉動公司內部生產系統和上游原料供應商銷售和生產系統的運作。
    客戶訂單進入物流信息系統后，公司倉儲配送中心電腦終端就會顯示出相應的提貨單等信息，貨物發送完畢后，就會形成倉儲配送中心缺貨信息，經過一段時間，當缺貨信息累計產品量達到設定好的安全庫存，系統自動生成倉儲配送中心補貨需求單，分撥中心就可以根據補貨需求，組織運輸，向倉儲配送中心進行貨物補充。這一過程的信息處理都是通過物流信息系統自動完成的。另外，物流分撥部根據各地區的貨物流向和需求變化，結合市場部對銷售區域的規劃和銷售情況分析，進行物流分撥分析，及時調整倉儲配送中心的產品存儲組合，增加銷售狀況良好的產品，減少當地滯銷產品的存量，這樣就可以使得倉庫的使用效率達到最佳狀態，每單位產品的庫存成本就會降到最低，那么產品在整個物流緩解中的成本也會相應的降低，有利于產品在市場競爭力的提高。
    五、訂單處理流程的轉變
    北新集團合理的工業布局和諸多倉儲中心的設立，確保了大部分的市場的貨物及時供應。對于華東市場（江蘇、浙江、山東等）、華南市場（廣東、廣西、福建等）、華北市場（北京、河北等）等主要市場，北新集團物流服務的標準是：貨物從倉儲中心送達客戶收貨地點的時間控制在24小時之內，也就是說，客戶訂單的響應時間應當控制在24小時內。要達到以上設定得物流服務目標，整個物流供應鏈的每一個環節的執行時間都必須進行嚴格的控制，從客戶發出訂單開始，到客戶收到貨物截至，使能并行操作的業務盡量并行操作。
    影響訂單響應時間分為三個因素：
    1.訂單信息處理（訂單處理分為訂單審核、錄入、出發票和提貨單、倉儲中心或分撥中心發貨信息、通知物流供應商和客戶提貨。）時間；
    2.工廠生產周期及倉儲中心安全庫存的設定；
    3.物流配送時間；
    以往的訂單處理方式步驟：
    第一步：客戶訂單傳真到客戶服務部，由相關工作人員審核，需要人工核對產品價格、貨款情況、倉庫存貨情況等；
    第二步：訂單任何一項條款有問題，由客戶服務部填寫相關的內部貨款處理單據（反應訂單內容問題及解決辦法的內部單據）；
    第三步：如果是訂單中涉及的價格由問題，訂單轉到市場部渠道管理中心，由工作人員對訂單進行二次審核，并由相關主管在訂單簽署意見；
    第四步：如果是貨款問題，由資信部財務人員審核，和客戶溝通落實貨款情況，并由主管簽署內部貨款處理單據；
    第五步：訂單回到客戶服務部，客戶服務部落實倉庫存貨情況，再由相關人員送到結算中心；
    第六步：結算中心開票人員錄入訂單，開出發票、提貨單和產品合格證；
    按照這樣的模式，一個訂單的處理時間通常在4個小時左右；如果工廠倉庫沒有客戶要的產品存貨，一般要經過7天的生產期，等訂單落實完畢，再通過汽車運輸、鐵路運輸或者船舶運輸到經銷商庫房，通常還需要4~10天不等。訂單的總響應時間最長將會超過17天左右，為了保住已經占領的市場份額，經銷商通常都需要租賃很大的庫房，倉儲費用也會大幅度上升，對于利潤率本身就很低的基礎建材類產品，這一部分成本是不可能完全由經銷商承受，所以經銷商反過來會不斷的要求廠家降低經銷價格，最后的結果是，公司利潤得到很大損傷。
    重組后的訂單處理和結算中心，徹底打破了直線式訂單處理，將訂單處理流程扁平化。客戶產品采購價格和資信情況（客戶信用狀況、欠款情況、信用額度等信息）會通過物流信息系統自動公布到訂單處理平臺，客戶訂單傳到北新集團訂單處理中心后，訂單處理人員錄入系統，同時資信管理（結算中心）和渠道中心能在其電腦終端獲得相應的訂單信息。
    北新將業務流程重組和物流信息系統的建立同時進行，盡量使訂單處理和訂單響應的各個環節能并行執行，縮短物流供應時間。
    六、對北新集團物流發展的展望
    北新基本上已經完成了對訂單處理中心的業務流程設計，也正在積極組織對結算中心運作模式及資信管理方面的課題研究，在2005年上半年將完成對訂單處理中心的業務整合。另外，由于2005年北新集團的各大物流工業園都將陸續投產，所以對干線運輸資源的整合也將是2005年物流工作的重點。現有的物流信息系統還沒有設立客戶終端，在未來的2~3年內將建立與客戶直接對接的網絡交易服務平臺，運用電子商務搭建信息化平臺實現（B2B、B2C）與“供應鏈管理”理論指導，供應商參與物流管理，（材料供應商、運輸供應商、商務網絡服務商等）將訂單下達、財務對賬、客戶咨詢、物流信息服務、供應商管理等業務實現網絡化，達到客戶與公司相關部門之間網上互動。