從德國郵政(Deutsche Post)40層的總經理辦公室向窗外眺望：萊茵河谷盡頭直到科隆大教堂尖頂，都可以一覽無余，甚至包括隔壁由DP控股的郵政銀行(Postbank)和德國郵政CEO崇文禮擔任監事長的德國電信大樓。
    這一景色突顯了德國郵政的地位——德國電信是德國市值最大的公司，郵政銀行則是德國最大的零售銀行。1995年以前，德國郵政還是一家以臃腫不堪，效率低下“聞名于世”的官僚機構。10年后，出資55億歐元現金加股票收購英國物流集團Exel，德國郵政不但成為營收430億歐元的全球郵政行業的先行者和領頭羊，而且也成為世界上最大的物流集團。
    是什么將它點石成金？
    成功五步驟
    英國《金融時報》理查德·米爾恩(Richard Milne)在2005年8月采訪了崇文禮。在問及：德國郵政如何成為歐洲最大郵遞集團的時候，崇文禮圈點了五個成功的因素。
    實現全球化：只有在全球各地都能提供服務，你才能支持你的顧客。崇文禮甚至表示，郵政企業不能因為某些地區成本太高或風險太大，就避開這些地區，這些機會浪費不起，因為它們的顧客會直接把業務交給別人。
    技巧嫻熟地整合：擴張業務時，要謹慎地整合，并警惕政治上出現對抗性反應的可能。如果事態不妙，管理者應時刻準備采取行動。崇文禮自己舉例，2004年美國敦豪虧損加劇，他就撤換了美國業務的負責人。德國郵政在收購美國安邦快遞公司時，成功抵制了來自聯邦快遞和聯合包裹的政治壓力。
    不要為了規模去尋求并購：盡管全球化很重要，但在每個國家或每項業務上做到業界第一并不是最重要的，重要的是公司處在能夠贏利的適當規模。
    要像盟友而不是敵人那樣對待工會：員工對于一家服務機構至關重要，只要和他們保持良好關系，即使像在德國裁員這樣的艱難舉措，也能得以實施。形勢大好時，企業不應該放棄增加靈活性，而應當擴展這種靈活性。
    對監管的解除善加利用：自由化給先前的壟斷企業帶來的風險和機遇一樣多。德國郵政正瞄準在其它歐盟成員國的機會，這可以幫它彌補德國日益加劇的競爭造成的損失。自由化也迫使它更專注于基本的東西，比如服務質量以及可通過外包實現的靈活性等。
    看來的確如此，從凈收入來看，德國郵政的四大業務郵政、快遞、物流和金融分別占49%、21%、18%和12%。特別是對于物流業務在地域上的分布來說(從凈收入看)，德國、法國、意大利和歐洲其他國家分別占23%、17%、8%和23%，斯堪的納維亞、美洲、遠東澳洲分別占12%、11%和6%，真正實現了全球化。
    1997年市場化改革成功后，由郵政、市場直銷和出版物發放業務組成郵政體系和物流體系技巧嫻熟地整合在了一起，通過最高水準的作業網絡，經遍及德國的83家標準化分檢中心有效的為客戶提供服務，并越來越重視高成長的市場直銷業務。速遞部門通過Euro Express Germany和Euro Express Europe的全球郵政和國際郵政業務部門提供覆蓋歐洲的快遞業務；通過與DHL的合作提供全球業務。
    第三點放在物流上似乎看起來有點不合適了，但德國郵政的物流并購雖然瘋狂，但仔細觀察下來，補充自己的核心競爭力成為德國郵政物流并購的重心。合并過程與其說是大型購并，不如說是各公司間業務單位的選擇性交換。其目的在于增強核心競爭力并清理、組合公司的資產。
    瘋狂的并購擴張戰略
    崇文禮9月19日在倫敦宣布收購Exel時，套用第一個登月的美國人阿姆斯特朗的名句，“這個收購是整個人類邁出了一小步，但是對世界物流業卻是一個大躍進”。
    的確，與荷蘭郵政(TPG)、瑞士德迅集團(K&N)等物流巨頭一樣，德國郵政這個最大物流集團的成功源起也是當年歐洲物流并購大潮。瘋狂的并購擴張造就了今天的德國郵政。
    德國郵政1990年開始進行市場化改革，但是初期物流業務并不是段改革的重點內容。但是隨著兩德的統一，此時的德國正進入80年代以來經濟增長最迅速的時期。由于利潤率的上升，越來越多的企業發現規模化是一個成功的要素。加之90年代以來，世界上各行業大型企業之間的并購浪潮和網上貿易的迅速發展，使國際貿易的貨物流動加速向全球化方向前進。為適應這一發展趨勢，德國郵政1994年試探性的成立了物流配送部門。但在發展物流配送業務之初，受傳統業務和設施裝備的限制，德國郵政的物流配送僅僅以簡單的開展制造商和分銷商的包裹儲存、分裝、運輸和投遞業務為主。
    但同時，90年代中期開始，歐美的一些大型物流企業跨越國境，展開連橫合縱式的并購，大力拓展國際物流市場，以爭取更大的市場份額。同時，歐洲國家普遍國土小，人口少，郵政企業如果純粹的以本國市場為發展目標，在經濟全球化背景下，將無法發展成為國際化企業，無法增強國際競爭力。由于企業通過自身力量建立全球運遞網絡和產品開發將花費時間，不利于現代物流配送市場競爭形勢需要，為了盡快獲得競爭實力，郵政經營者進入市場的速度顯得十分關鍵，在此情況下，并購成為郵政經營者迅速在全球物流配送市場打開局面的重要手段。受此啟發，德國郵政也開始通過并購重點建設物流配送網絡，逐步建立起從歐洲物流配送市場開始，遍及全球的物流配送網絡。而這也就拉開了德國郵政瘋狂并購擴展戰略的開始。
    1997年12月9日，收購瑞士第二大包裹投遞公司PAKET DIENST GP PAKET LOGISTIK的主要股份。
    1998年3月25日，購買DHL22%(后增至25%)的股份，將其快遞服務與DHL的全球空運快遞網相連，最近，又把持有DHL的股份提高到50.6%，取得了控股地位。
    1998年12月10日，11億美金購入世界性物流配送公司DANZAS。而DANZAS物流配送公司也就成為了德國郵政進入全球物流配送市場的載體。德國郵政以DANZAS為基點，相繼并購了歐洲、南美洲的一些物流配送公司，組建了泛歐陸路運輸網絡、南美貨車運輸網絡。
    1999年德國郵政成立了物流部門。該部門提供一站式的服務，并提供整個物流鏈各個環節的服務。服務內容包括全球航空、海運、歐洲陸運服務和客戶定制的物流解決方案。
    1999年3月8日，從荷蘭ROYAL NEDLLOYD手中收購歐洲運輸與分撥公司(ETD)，將其包裹分公司并入德國郵政，物流配送和卡車運輸業務并入DANZAS。
    1999年4月19日，收購專門服務于時裝業的簽約物流配送公司——德國ITG國際快運的主要股份。
    1999年4月26日，下屬的DANZAS收購北歐著名物流配送與國際運輸服務商——瑞典ASG集團，將其網絡與ETD的網絡一體化。
    1999年5月3日，收購美國最大的未上市國際出版物分撥公司——芝加歌黃石國際公司。
    1999年11月，與美國最大的航空貨運公司——航空快運國際公司(AEI)簽署收購協議，成為全球領先的航空貨運服務提供商。
    1999之后，歐洲物流市場規模化走到了極致。1999、2000、2002年歐洲運輸、物流市場每年共發生超過300宗大大小小的收購、并購和結盟活動，幾乎每天都發生一宗。而2001年更是有436宗物流方面的并購事件發生。德國郵政自然也不甘落后，2001年-2002年就涉及到22宗收購和結盟活動。這些并購使得德國郵政通過更大的規模經濟降低了成本，并且成功的防止了其他競爭對手的惡意收購。于是，一個地方性的郵政公司通過連橫合縱式的并購成為歐洲數一數二的大型物流集團。
    長期以來，德國郵政的戰略版圖中一直缺少美國這一塊。2003年收購安邦快遞(Airborne)后，這一不足已經得到彌補：在收購之后，DHL已經一躍成為美國快遞市場上的第三大供應商。
    與此同時，德國郵政也在考慮進入非核心的新興市場，擴充自己的版圖。而且德國郵政也開始在物流并購方面注重考慮的因素是：安全和成本。正如崇文禮在上海時的發言：“如果有合適的企業，當然可以考慮。德國郵政收購企業有兩個標準：一是收購對象必須會加強現有的核心業務，而且和德國郵政的戰略發展相吻合；二是被收購企業的投資回報率應當高于15%。”也就是說，德國郵政已經開始考慮采取怎樣的投資結構來降低投資的風險，和采取怎樣的方式來降低企業進入新興市場的代價。2004年DHL收購Blue Dart就是比較明顯的一例子——DHL出資53億盧比(合1.22億美元)，控股印度最大的國內快遞公司藍標快遞(Blue Dart)。這一價格明顯比華爾街的預測要低很多。
    同一品牌擴張戰略
    在對外收購和兼并的同時，德國郵政同時也在集團內部進行業務重組和調整，其目的在崇文禮看來“是我們能夠提供真正的一站式服務”。
    2003年4月，在經過多次收購和兼并之后，德國郵政的所有與物流和快遞相關的業務都被技巧嫻熟地整合在DHL品牌下面，包含Euro Express的包裹快遞業務、DHL的物流快遞業務以及Danzas的物流業務。
    而消息傳出讓人百般費解，要知道，Danzas公司要遠比1969年才創立于舊金山的DHL的品牌影響力大，甚至可以視為德國郵政的物流部。與剛剛搭建好全球網絡的DHL相比，2002年，Danzas在世界的空運出口市場份額就已經高達6.2%，位居全球的首要位置。同時，Danzas也保持了地區領先地位，如在歐洲的市場份額為10.3%；北美為8.2%；在南美洲的7.1%；都位居第一；在亞洲和大洋洲的市場份額為4%，保持了第三名的強勢。
    DHL的主要業務是以高品質門到門的精品快遞服務(<30公斤的文件及包裹)為主。其第一競爭優勢在于一些潛在瓶頸環節上做高效率的處理：
    1)在140個國家自己擁有國際貨代的資格，縮短整個運輸過程所需的處理時間；
    2)在設備上做高科技投資建設了區域性的物流中心以提供清關、倉儲、包裝、配件維修等高附加價值一體化服務以減低客戶本身的物流投資 ，增強其忠誠度。
    DHL的業務覆蓋全球，但DHL的物流業務在歐洲和北美洲，相對于在亞洲、非洲和中東等地區，發展得較為成熟，擁有最多的倉庫數目。但在亞洲、歐洲和北美洲，DHL投入最多的人力資源，此三大市場仍是DHL未來的發展重點。而這些地區的品牌認可度對發展新業務尤其重要。
    但崇文禮認為整個集團的發展脈絡清晰是更重要的。不管是什么業務，都打出“同一品牌——以同樣面貌迎接顧客”的口號，體現德國郵政全球網絡向客戶提供“一站式”服務的系統化理念。相對Danzas而言，DHL的品牌對新興市場更有吸引力，當然為了照顧Danzas們的情緒，DHL也加上了黃色的外衣。
    而啟用同一品牌，用同一品牌擴張并不是德國郵政的第一次。早在1998年，德國郵政就宣布為它并購的歐洲各私營運遞公司啟用集團商標——Euro Express，并宣稱與合作伙伴一起，把Euro Express建成為郵政產業的一流品牌。那次的德國郵政品牌戰略分為兩個階段實施，第一階段，德國郵政所屬外國公司都使用Euro Express集團商標，但大多數公司仍在自己原名下運作。第二階段，所有外國公司統一使用與德國郵政一致的商標，1998年10月初，德國、瑞士和捷克的公司都使用了Euro Express商標；自1999年9月起，意大利MIT公司啟用了MIT Euro Express的名稱；1999年10月中旬起，德國郵政10000多臺運輸車開始使用新的商標形象。這樣做的優勢有：一是使德國郵政物流配送服務享受企業的聲譽，節省廣告費用，盡快的獲得用戶的認可和接受；二是把物流配送服務和德國郵政的其它服務，如包裹、信函等分開，突出物流配送服務的特點，以免混淆，造成誤解。
    不過不單品牌技巧嫻熟地整合在了一起，DHL還專門成立了一個組織，就是針對全球前107個客戶特別組織了一個機構——全球客戶解決方案部，這個機構的服務重點在八個不同的行業，包括航空、電子半導體、精密儀器、醫療器械等，將業務也技巧嫻熟地整合。他們所有的需求，包括物流、快件、倉儲管理，都通過這一個部門來服務。
    搶先進入的擴張戰略
    收購英運后，德國郵政在合同物流業務領域的市場占有率上將是它的最大同行競爭對手的兩倍，在船運業務上也是大致如此。從此以后，德國郵政將逐漸擺脫對它的核心業務——信件郵遞——的依賴。
    一直以來，由于信件快遞的業務量巨大，德國郵政在機隊方面并沒有投入太多的資金和精力。與FedEx無所不包不同，DHL一直以來都是以提前進入競爭對手尚未顧及的市場來彌補機隊上的差距。(如1971年進入東南亞；1972年進入遠東；1973年進入澳洲及紐西蘭；1977年進入中東；1986年進入中國；1989年進入越南、蒙古；1990年進入古巴、不丹、利比亞；1991年進入波羅的海國家及馬紹爾群島；2004年進入印度)
    對于快遞的關鍵成功要素來說，有六種：多種模式的運輸能力(提供航線齊全的全貨機和腹艙，公路運輸的能力)、流程效率(全貨機航線、分揀中心、全天候24小時運作)、品牌(品牌宣傳、統一的服務模式、統一的價格策略)、IT系統(統一規劃的信息系統，具有標準化、可靠性、兼容性和可擴展性)、服務質量(完善的績效考核及質量監控體系、質量管理認證)、地面運輸網絡(建立同城網絡、建立若干城市的市內投遞站)。從中我們可以清晰的發現，航空快遞比航空貨運要求更高的分揀環節業務能力。
    所以，這就決定了承運商必須在區域內布置運輸網絡，他們必須用Hub連接物流業務。與傳統的郵政運輸操作理論(接力式傳送)不同，航空快遞公司則大多都采用一個24小時運作的轉運中心組織起區域的網絡。簡單來講就是快遞公司根據自己業務的實際情況在中心地區設立航空轉運中心或分撥中心(Hub)。各地收集起來的快件，按所到地區分撥完畢，裝上當天最晚的飛機。當晚各地飛機飛到分撥中心，各自交換快件后飛回。第二天清晨，再由最早的航班送往目的地，并由各地分公司用汽車送到收件人辦公桌上。這種方式看上去似乎不太合理，但由于中心分撥理論減少了中間環節，快件的流向簡單清楚，減少了錯誤，提高了操作效率，縮短了運送時間；集中處理快件可以獲得在處理設備、系統和人員等方面的規模效應。
    正因為如此，各大快遞都非常重視Hub的建設。而德國郵政尤其重視。同時，他的提前進入競爭對手尚未顧及的市場戰略也為他能夠廣鋪網打下了基礎。
    我們應該看到，瘋狂的并購擴張戰略；同一品牌擴張戰略；搶先進入的擴張戰略，三大擴張戰略加上技巧嫻熟地整合，用了短短10年時間打造了今天世界最大的物流集團。不知道這對于我們的企業有什么借鑒意義。從這個角度講，我們要為邁出第一步的中海喝彩。