跨部門的融合對于整合供應(yīng)鏈起到相當(dāng)重要的作用，真正能否在市場中獲得勝利的原因，其實最終取決于是否能夠使得整條供應(yīng)鏈融為一體，沒有疏通的障礙。
   
    由于最佳實踐案例———IBM的成功，供應(yīng)鏈管理上的精細(xì)化也越來越受到關(guān)注。精細(xì)供應(yīng)鏈，是通過設(shè)立企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和操作目標(biāo)，認(rèn)定現(xiàn)有績效與目標(biāo)值的差別，制定達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的時間框架和所采取的應(yīng)對策略。它成為減少浪費、降低成本、縮短操作周期、提供強化的客戶價值從而增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢的“殺手锏”。
   
    整 合
   
    2002年，IBM開始對30條供應(yīng)鏈進(jìn)行整合。IBM公司的資深執(zhí)行官RobertW.Moffat被任命供應(yīng)鏈整合副總裁。Moffat的職責(zé)是:“終端對終端供應(yīng)鏈運作，包括采購、生產(chǎn)系統(tǒng)、物流和客戶服務(wù)過程。”在減少成本、降低庫存、加速資金回收的同時，提高產(chǎn)品的競爭力，改善利潤空間。
   
    2003年，IBM完成終端對終端的連接項目，把它所有的業(yè)務(wù)流程和支持系統(tǒng)納入到一個整合的供應(yīng)鏈里。IBM的供應(yīng)鏈整合已經(jīng)持續(xù)開展了3年。Moffat認(rèn)為，最大的問題就是文化。
   
    在實際的工作中，供應(yīng)鏈的整合使得部門之間再沒有推托責(zé)任的理由，由于設(shè)定了相應(yīng)的目標(biāo)，包括定單履行時間、應(yīng)收賬款、庫存周轉(zhuǎn)等，負(fù)責(zé)處理訂單的部門、采購部門、生產(chǎn)部門、物流部門都各自有自己的目標(biāo)，不能相互推卸責(zé)任。
   
    跨部門的融合對于整合供應(yīng)鏈起到相當(dāng)重要的作用，真正能否在市場中獲得勝利的原因，其實最終取決于是否能夠使得整條供應(yīng)鏈融為一體，沒有疏通的障礙。
   
    成 功
   
    現(xiàn)在，IBM的一個訂單系統(tǒng)出現(xiàn)問題，很快會啟動其他國家的產(chǎn)能來幫助我們疏通它所造成的供應(yīng)鏈阻塞。比如為了消化積壓產(chǎn)品，IBM在格瑞瑙克、蘇格蘭的基地縮減了半數(shù)的服務(wù)器生產(chǎn)，但縮減產(chǎn)量，意味著可能交貨延遲、收入減少以及失去客戶。為了克服這種潛在的危機，整合后的供應(yīng)鏈管理部門將積壓的服務(wù)器訂單調(diào)往在中國深圳和墨西哥的工廠，這使格瑞瑙克的生產(chǎn)產(chǎn)量重新回復(fù)正常。
   
    Moffat認(rèn)為，看到問題并且能夠找到合適的解決方案意味著IBM在供應(yīng)鏈整合上已經(jīng)有所建樹。
   
    IBM的供應(yīng)鏈成本大約400億美元，占總成本的50%，整合后第一年下降70億美元。2004年，IBM的高效供應(yīng)鏈管理將其庫存降到30年來的歷史最低水平，增加了2.85億美元的現(xiàn)金收入。