“歡迎參觀Inchinnan的未來工廠，它在羅爾斯•羅伊斯的代號是‘王牌’。”—— 這是Inchinnan工廠的布局設計總監(jiān)Ernie Valerio接待來訪者的標準開場白，他絲毫不掩飾自己對新工廠的驕傲之情。
    在蘇格蘭格拉斯哥附近微微起伏的綠色原野中，羅爾斯•羅伊斯占地5萬平方米的銀白色廠房異常醒目。這是除美國印第安那波利斯工廠之外，公司在全球的第二大單體化廠房。然而這里的主打產(chǎn)品并不是汽車。
    專注的引擎制造商
    在Rolls-Royce的兩種中文譯名之中，“勞斯萊斯”的名頭遠比“羅爾斯•羅伊斯”響亮，因為豪華轎車發(fā)燒友的數(shù)量遠遠超過飛機引擎的關注者。這給羅爾斯•羅伊斯的高管們造成了不少麻煩——每次到中國來他們都必須不斷聲明：“燃氣渦輪發(fā)動機才是我們的核心業(yè)務，勞斯萊斯豪華汽車只是我們從前的一個業(yè)務部門�！�
    麻煩的源頭可以追溯到1904年，倫敦的豪華汽車銷售員查爾斯•羅爾斯與剛改裝出自己第一部汽車的亨利•羅伊斯達成協(xié)議，由羅伊斯制造的高級轎車專供羅爾斯銷售——這種車被人們稱為“羅爾斯•羅伊斯”，在市場上獲得了巨大成功。1906年3月，羅爾斯•羅伊斯公司正式成立，次年推出的“銀色幽靈”被譽為“世界上最好的轎車”。羅爾斯•羅伊斯汽車在市場上不斷獲得成功，最終獲得英國皇室的青睞，登上豪華轎車的巔峰。
    一戰(zhàn)期間，羅伊斯研制出他的第一臺發(fā)動機
    ——“鷹”，開始進入動力系統(tǒng)領域，并從二戰(zhàn)時期開始開發(fā)燃氣渦輪發(fā)動機，成為行業(yè)內(nèi)的領導者，在一系列并購之后，于1966年在英國航空發(fā)動機市場一統(tǒng)天下。1971年，陷入困境的羅爾斯•羅伊斯被收歸國有，1973年汽車業(yè)務從羅爾斯•羅伊斯分離出來，幾經(jīng)周折之后在2003年被寶馬收歸旗下。羅爾斯•羅伊斯汽車進入中國時被翻譯成“勞斯萊斯”，在一些影視作品的渲染之下，這種“王者之車”給中國人留下了深刻印象，成為頂級豪華轎車的代名詞。
    羅爾斯•羅伊斯公司則在1987年重歸私有，并以燃氣渦輪發(fā)動機為中心開展業(yè)務，成為世界第二大民用航空發(fā)動機公司和世界第二大國防航空發(fā)動機公司，并在全球船用推進系統(tǒng)和能源領域占據(jù)領先地位。
    蘇格蘭從60多年前就成為羅爾斯•羅伊斯的生產(chǎn)基地，目前有4個標準工廠在運作，最新的位于Inchinnan鎮(zhèn)的“整合型工廠”（Focused Factory）于2004年開始運營，成為羅爾斯•羅伊斯壓縮機系統(tǒng)的全球制造中心。
    引領未來的“王牌工廠”
    Inchinnan工廠內(nèi)部，17米高的鑄造車間和13米高的加工車間之間只隔著一道防火墻；加工車間細分為輻型軸承、變速螺旋葉片等不同產(chǎn)品的工作區(qū)間，但并沒有固定的隔斷；車間兩翼還集中了工程師辦公室、材料實驗室、物流人員辦公室、客戶會議室、休息室、浴室和洗手間等支持系統(tǒng)。
    這些都是“王牌工廠”所代表的未來“整合型工廠”的特質(zhì)——工廠的布局和設計都圍繞產(chǎn)品的生產(chǎn)流程來進行；工廠內(nèi)所有機器和道路的設計都以利于工人和車輛移動為根本出發(fā)點；整個工廠是完全開放式的，不存在辦公室職員和車間工人的界限，所有人都在一個巨大的公共空間內(nèi)相互合作來完成工作流程。
    “王牌工廠”主要生產(chǎn)機翼壓縮機（compressor aerofoil），這是確保飛機引擎能夠正常工作的一個核心部件，由定子、轉(zhuǎn)子和封裝部件三部分組成，在制造流程上面包括鑄造和切割加工兩個環(huán)節(jié)。羅爾斯•羅伊斯建造這個新工廠的主要目的是取代Hillington工廠
    ——老工廠只具備切割加工能力，必須先由德國、意大利、英格蘭等地的其他工廠鑄造好一些基本部件之后，再運輸?shù)紿illington進行加工。
    新工廠耗資8500萬英鎊，費時三年才建造完成。2002年6月，Inchinnan鎮(zhèn)擊敗英國內(nèi)外的其他8個競爭對手，被定為新工廠所在地。在7月份獲得承建合同后，AMEC在8月就開始了工廠建造。2003年3月，工廠剛造好一部分，羅爾斯•羅伊斯就開始把Hillington的設備進行轉(zhuǎn)移和安裝，與此同時，旁邊的廠房繼續(xù)施工。2003年4月，“王牌工廠”進行了第一次鑄造實驗，新品首件檢查報告在6月即獲通過，廠房于12月9日完工，并在2004年正式投入使用。“這是一場效率之戰(zhàn)，完全按計劃完成，沒有1天的延誤，資金的使用也完全與預算相符�！盓rnie Valerio說。
    之后，在從Hillington到Inchinnan的搬遷過程中，生產(chǎn)從未中斷，兩個工廠同步運作，協(xié)調(diào)生產(chǎn)，直到轉(zhuǎn)移全部完成，Hillington工廠才于2005年12月15日正式關閉�！巴跖乒�廠”目前的工人數(shù)量接近1200人，其中有850名是Hillington工廠的老員工。Hillington工廠的所有31個生產(chǎn)車間都已轉(zhuǎn)移過來，其中30個已經(jīng)開始生產(chǎn)。
    “王牌工廠”的設計產(chǎn)能是年產(chǎn)160萬件機翼壓縮機，但Ernie Valerio預計2006年的產(chǎn)量肯定不止于此。他的確有充足的理由來支持這種自信：一方面，工廠8500萬英鎊的投資當中有3000萬英鎊用于購買新型機械設備，這筆投資將在提高生產(chǎn)力方面顯示出它的價值。另一方面，整合型工廠的設計是圍繞生產(chǎn)流程進行的，最大限度地減少了零件的搬運次數(shù)和路程——原材料從工廠右側(cè)首先進入鑄造車間，鑄造成各種形狀的零件，然后經(jīng)過一條走廊就能進入加工車間完成切割、拋光加工，最后所有相關零件再進行匹配、組裝，各制造流程之間銜接緊密，各個部件需要移動的距離都很短。而在單個環(huán)節(jié)，通過單人單機或者機器人就能完成多種操作。普通工廠在部件鑄造完成之后需要把鑄件運送到其他地方進行冷卻，而在這里的鑄造車間，降溫冷被集成為最后一道工序——只需兩名工人就能完成，這樣就大大提高了生產(chǎn)效率。這些因素導致鑄造周期從行業(yè)平均水平的10-12周縮短到一周。
    Ernie Valerio堅信：“王牌工廠”代表著整個行業(yè)未來的發(fā)展方向，將更好地滿足客戶需要。完成“王牌工廠”的建設之后，他對整個設計和建筑過程進行了回顧與總結，因為他將繼續(xù)參加羅爾斯•羅伊斯其他的新工廠項目，“王牌工廠”將是一個非常值得借鑒的經(jīng)典案例。
    毫無疑問，“王牌工廠”能夠幫助羅爾斯•羅伊斯提升其生產(chǎn)能力和市場競爭力。然而，一個新型工廠的硬件設施就能代表羅爾斯•羅伊斯的全部“王牌”嗎？
    整合型管理
    羅爾斯•羅伊斯的業(yè)務包括民用航空、國防航空、船舶動力系統(tǒng)和能源四大領域，它的客戶幾乎囊括了航空和能源領域的各國巨頭，甚至在很多時候，它的客戶直接就是一國政府或者軍隊。而在客戶們更為龐大的產(chǎn)品生產(chǎn)與項目開發(fā)過程中，羅爾斯•羅伊斯的產(chǎn)品往往發(fā)揮著關鍵作用，任何一點差錯都將導致整個系統(tǒng)的崩潰，就如同心臟對于人體的作用一樣。在這種情況下，只有充分地尊重客戶利益，滿足客戶的“極致需求”，才能獲得客戶的持續(xù)支持。
    羅爾斯•羅伊斯建造“王牌工廠”的目標之一就是要實現(xiàn)“40天引擎計劃”，來縮短引擎的生產(chǎn)周期。工廠不僅通過實施嚴格的質(zhì)量控制標準，進行流程再造來縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，還同時實施“精益制造”提升產(chǎn)品品質(zhì)。
    在整合型廠房內(nèi)，12位材料試驗師、100位工程師和各車間的團隊負責人可以隨時交流，改進產(chǎn)品設計——每個客戶的要求不同，160萬件產(chǎn)品可能每件都有差別。加工車間的每個零部件生產(chǎn)區(qū)間都會用活動隔板整理出一個“會議空間”，板上貼滿表格與數(shù)據(jù)，每天早上工人們先要在這里開短會確定當天工作計劃。重要的客戶還會被請進車間兩翼的會議室，現(xiàn)場商討產(chǎn)品改進細節(jié)。
    “我們還進行嚴格的風險管理。每個月各個項目的負責人和工廠管理人員都會聚在一起討論當月可能存在的風險，確定這些風險是否嚴重，查清楚風險的來源——比如說是來自產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)還是來自顧客的滿意度，然后再尋找消除風險的方法�！盓rnie Valerio說。
    羅爾斯•羅伊斯每年的零部件采購費用高達26億英鎊，而隨著全球交通與動力市場的復蘇，這個數(shù)字在今后幾年會只增不降。對于羅爾斯•羅伊斯這樣一個70%以上零件依靠外部采購的企業(yè)來說，建立穩(wěn)定高效的供應鏈至關重要。羅爾斯•羅伊斯的策略是集中從少量優(yōu)質(zhì)供應商那里進行采購，并派出專門人員去幫助他們提高供應鏈管理水平，目前已經(jīng)有很多供應商是在收到羅爾斯•羅伊斯的最新生產(chǎn)和銷售數(shù)據(jù)之后，才決定自己生產(chǎn)計劃的。
    只有能夠不斷提供創(chuàng)新性的服務，才能使一個公司與眾不同，而當某種服務的創(chuàng)新性達到一定程度時，將會改變整個行業(yè)的游戲規(guī)則，亞馬遜網(wǎng)上書店與美國西南航空的成功就是明證。羅爾斯•羅伊斯也走出了改變游戲規(guī)則的第一步：他們首創(chuàng)的“全面維護合同”把客戶付費購買的對象從引擎這一產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙�擎穩(wěn)定運行服務”。緊接其后，公司民用航空與國防航空兩大運營中心推出了多層次的整合服務，把服務收入在公司總收入中的比例提升到了50%以上。此外，羅爾斯•羅伊斯還拓展了資產(chǎn)管理服務，把故障診斷、機隊管理、供應鏈管理與存貨管理進行整合，與客戶的管理系統(tǒng)實現(xiàn)了無縫對接。公司還成立了一個服務創(chuàng)新小組去了解客戶需求、進行服務創(chuàng)新，然后再把這些經(jīng)驗在各個業(yè)務部門進行推廣。
    羅爾斯•羅伊斯提升管理水平的另一個訣竅是不斷對一些標桿企業(yè)進行研究和學習。2005年，他們的研究對象包括本田汽車的運營戰(zhàn)略、IBM的客戶關系和供應鏈管理，甚至還特別借鑒了蘇格蘭皇家銀行“通過明確定義來進行標桿學習”的方法。
    “充分尊重”的價值觀
    羅爾斯•羅伊斯非常清楚，自己的員工才是創(chuàng)造一切價值的源泉，所以，在充分尊重客戶利益和需求的同時，同樣尊重員工的利益和價值，成為公司的核心價值觀。
    這從公司對“王牌工廠”的選址過程中可見一斑�！巴跖乒�廠”的直接任務就是替代Hillington的舊工廠。Hillingtong工廠成立于1939年，在60多年的歲月中書寫了不少傳奇——在二戰(zhàn)時期著名的“不列顛之戰(zhàn)”當中，守衛(wèi)倫敦的颶風式戰(zhàn)斗機與噴火式戰(zhàn)斗機所安裝的“梅林”發(fā)動機就有不少出自Hillington工廠。60年的歷史也使Hillington形成了一批高度本地化的高素質(zhì)員工隊伍，并且絕大多數(shù)員工都定居在Hillington。為了最大限度地保住這支隊伍，離Hillington不遠的Inchinnan才最終成為新工廠所在地。
    “王牌工廠”車間內(nèi)隨處可見兩種招貼畫：一種內(nèi)容是“你了解ISO14001標準嗎？因為資源浪費和環(huán)境污染，英國經(jīng)濟每年的損失高達650億鎊！”；另一種內(nèi)容是“現(xiàn)在是歷史上天然氣價格最高的時候，英國是世界上能源最貴的地方，如何避免公司每個月額外支出
    1萬鎊？別忘記離開崗位時隨手關閉電源”（工廠的主要能源是天然氣電力）。公司在成本控制和環(huán)保方面的嚴格標準通過人性化的方式得到貫徹。
    羅爾斯•羅伊斯在人力資源管理方面也不斷創(chuàng)新。2005年，公司展開了“HR Exellence”行動，借助IT手段幫助員工更多地參與人力資源管理。公司的全球人力資源管理門戶網(wǎng)站將于2006年第四季度正式啟用，屆時英國范圍內(nèi)的所有人力資源管理工作都將在這個網(wǎng)站上進行，無論是HR經(jīng)理還是普通員工都可以在任何地方訪問這個網(wǎng)站，查詢信息，處理事務，公司內(nèi)外的一些HR管理專家則會提供在線支持。到2007年，羅爾斯•羅伊斯在全球的所有部門都將使用這套人力資源管理系統(tǒng)。
    保持硬件設施和技術的領先，是羅爾斯•羅伊斯的第一張“王牌”。而在此基礎上建立的管理體系和不斷追求卓越的價值觀，才是企業(yè)基業(yè)常青最重要的“王牌”。