2002年1月22日，美國第三大零售商凱瑪特(Kmart)百貨公司申請破產保護，從而成為美國歷史上根據破產法第11章提出破產保護的最大零售商。凱瑪特在一份聲明中稱，它已經得到摩根大通、波士頓金融公司和通用電氣等多家潛在債主20億美元的資金援助。從而不致于重蹈日本八百伴一敗涂地的覆轍，仍可繼續經營它的2114家連鎖店，但后續工作將是全面重組。無論重組結果如何，與凱瑪特有關的供應商、銀行和分銷商都不可避免地面臨凱瑪特的巨額債務牽連。 　　
    如果說日本八百伴的破產，是個老掉牙的“家族式企業，投資管理不當”的個案。以低價位綜合商店定位、較早開通連鎖經營體系，在七十年代就鶴立雞群的現代企業凱瑪特，何以走進了風燭殘年。個中教訓足以警示現代風聲鶴起的中國零售商們。 　　
    打折和“失血”：讓凱瑪特從“巨人到侏儒” 　　
    凱瑪特是1962年從S·S·克尼斯澤公司獨立出來的折扣店和連鎖店。其第一家分店于1962年3月1日在密執安州花園城開業，比山姆·沃爾頓的第一家沃爾瑪店早開業幾個月。也就是這早開業的幾個月造就了凱瑪特和沃爾瑪隨后幾十年的錯位經營。 　　
    凱瑪特的擴張戰略與沃爾瑪相反，凱瑪特在全國完全鋪開，根本沒把小弟弟沃爾瑪放在眼里，首先占領大城市，而將小社區和鄉鎮市場完全“恩賜”給了沃爾瑪。凱瑪特在稍有規模后，便迫不及待地開始跨國經營和多元化的業態并購。到1976年，凱瑪特已經有了1000多家店，年銷售額84億美元，成為僅次于西爾斯的全美“二強”。
    它并沒有發現零售業規模化經營后“微利時代”的到來，應該進行怎樣的應對和調整。在歌功頌德的號角聲中，它仍然把自己看成了無所不能的“食肉恐龍”，收購戰車開進了許多關聯或不關聯的投資領域，一些金融機構也在鼓勵它這種行為。而到90年代初，凱瑪特又不得不把它咽下的太多東西吐出來。從1988年到1993年，凱瑪特的銷售額只增加了83億美元，而同期專心致志于“做小買賣”的沃爾瑪銷售額增加了467億美元。凱瑪特的戰車滿是盔甲，而沃爾瑪仍然是無債一身輕。凱瑪特回過頭來跟沃爾瑪較勁了，它采用了針鋒相對、不計成本的“價格戰”策略。而此時的沃爾瑪已經打造出“零售就是零售”的聯銷體系，在高科技投入后的運營成本上可以保證比凱瑪特低2-2.5個百分點。更何況沃爾瑪經營的總是老百姓離不開的“家計商品”。凱瑪特把沃爾瑪視同水火，不惜代價大打低價戰，結果無序的存貨和互不關聯的子公司們終于讓凱瑪特不斷“失血”。 　　
    那些縱容過凱瑪特的大股東們終于看出了零售業不是個投機行業，90年代中期，凱瑪特事實上已陷入危機。股東們對原任凱瑪特CEO逼宮后，開始剝離那些依附在凱瑪特身上的“盔甲企業”，包括很多體育用品、藥店、辦公用品、郵寄商店等等。但剝離的過程讓凱瑪特沒有時間重建經營理念，它在“體力”上、“點數”上再已無法抵擋來自沃爾瑪及TARGET等對手的激烈競爭。2000年度，它的營業收入為359億美元，居全球500強第84位。而同期沃爾瑪竟達1913億美元，到達全球500強第2位，2002年沃爾瑪全球營業收入更達2200億美元。而就在年初，供應商們再已無法忍受凱瑪特拖欠貨款的巨大不公，要把凱瑪特拖欠的巨額貨款訴之公堂。2001財年，凱瑪特負債達102億美元，終于走到了絕境。凱瑪特股票一路狂瀉，跌出了500強的行列。最近的一次資產調查，凱瑪特所擁有資產僅余170億美元。總的來看，凱瑪特敗在沒有專注“做零售”，它犯了“大公司失血”的通病。 　　
    誠實經營：回頭再看沃爾瑪的成功之道 　
    沃爾瑪的成功在于，堅持了山姆·沃爾頓的立業原則之一：比競爭對手更節約開支。這使公司能夠把商品價格保持在最低價格線上。有人把沃爾瑪的成本與凱瑪特作過比較。沃爾瑪的推銷經費、日常開支和行政費用占銷售額的15.59%，而凱瑪特的這個比例則是21.97%。其實，沃爾瑪的理念歸納起來就是“專注于商品經營”。其收益率成長取決于三個方面： 　　
    （1）使用領先的信息技術和后勤系統，不斷地大幅度降低其運營成本。沃爾瑪在科技投入和人才引進方面則不惜代價。山姆·沃爾頓建立先進信息系統的理念其實很簡單：“我如果看不到每一件商品進出的財務記錄和分析數據，這就不是做零售。”沃爾瑪利用高科技管理零售數據，取得了非凡的成就，不僅采購、分銷、后勤等方面做到了精確、及時管理，對顧客和供應商的服務已經按分秒計而非以時日計。沃爾瑪的行政辦公設施和陳設都非常簡單，但其信息中心和配送中心卻投入巨大，這種投入控制了龐大的零售體系的成本和清晰的贏利模式，建立了他獨到的文化價值觀念，對于企業的成功更是起著決定性作用。通過物流網絡體系的高投入，沃爾瑪達到了降低流通成本、換取市場份額的目的。沃爾瑪的優勢在于，他經營的是整個物流的流通成本，是通過成本戰略占有的市場份額，從而取得同等市場條件下的超平均利潤。當店鋪數達到一定規模時，其信息系統輔助的全過程商品管理作用可能提高月平均資金周轉次數5-6次，使其平均利潤率提高一兩個百分點。而這一兩個百分點就是核心競爭力。需知我國連鎖零售企業月平均資金周轉次數僅2.5-7.5次，而發達國家大型零售企業普遍達到15-30次。這就是信息化的作用。
    （2）通過強制供應商實現最低成本來提高它的收益率，與供應商共建聯系系統，輔助供應商降低產品成本，如對供應商的勞動力成本、生產場所、存貨控制及管理工作進行質詢和記錄，迫使其進行流程再造和提高價格性能比，使他們同沃爾瑪站在同樣的角度致力于降低產品成本及其供應鏈成本的運作。沃爾瑪以此實現了完整的低價位定位和全球化適銷品類的大批量采購，其90%的商品從廠商處直接購買，并形成35%以上的自有品牌商品，使分銷成本降至總銷售額的3%以下，形成絕對優勢； 　　
    （3）沃爾瑪在全球擴張的過程中，始終堅決實現“本土化戰略”。管理團隊本土化、采購本土化、經營方式本土化，促進就業和全球共享的商品采購業績加上良好的政府公關，使沃爾瑪可以迅速地在所在國建立自己獨到的“主流”地位，在加拿大和墨西哥都成為第一位“零售大戶”。沃爾瑪的“平民化”形象其實并不是矯飾，而是他信奉的“生存原則”——沃爾瑪不是投資商，僅僅是個商店，發展的資本來自于服務的顧客。 　　
    山姆·沃爾頓堅持“誠實經營”的原則，今天我們看來更是意味深長。 　　
    贏利能力：現代中國零售商的唯一績效目標 　　
    新興的現代中國連鎖零售企業正在開僵拓土、躊躇滿志之時。一些企業已經開始了異地拓展、規模化經營。但我們看到，快速的擴張同時也面對普遍的矛盾，這包括：贏利能力與拓展成本；快速擴張與有效管理；組織控制與區域授權；規模效益與集中優勢四大矛盾。從而使跨區域連鎖潛在質量和效率的危機。遠遠未形成規模效益。 　
    沃爾瑪進入中國后埋頭苦干的低調行為、循序漸進的拓展和良好的業績也極好地說明了零售業不是一個在資本市場“圈錢”投機的行業，而仍然是一個“做口碑、賺分厘”的傳統行業。那些嘗試零售新概念的經營者也必須具備優秀的管理才能之后才可能享受到“零售奶酪”的滋味。凱瑪特由于自己的“哼哼”行為（《誰動了我的奶酪》中“貪婪、自負”的人物形象），導致了他的悲情命運。但回過頭來看，凱瑪特發展初期如果少一些“自我膨脹”、受挫后如果眼里不光是盯著沃爾瑪“較勁”，而是盯著自己的顧客、自己的供應商和商品用途與自己“較勁”，可能結果就不至于這樣“慘”。 　　
    在常規的市場化環境里，無論政府意志，還是金融寡頭的意志，最后都要經過老百姓的認可和“掏錢兌現”。如果股民發現上市公司把資金違規使用或鋪張揮霍；如果老百姓參加了您的開業典禮后“貨比三家”，發現您的承諾與實際不符；如果供應商總是昧心地為您花著大把的“買路錢”；如果您的下屬不能通過良性的溝通渠道把真實的想法告訴您。那么，那日益龐大的“零售王國”就可能埋下某種明日坍塌的隱患。所以，贏利能力才是零售企業老總的豐碑。而非其它。