2002年1月22日，美國第三大零售商凱瑪特(Kmart)百貨公司申請破產(chǎn)保護(hù)，從而成為美國歷史上根據(jù)破產(chǎn)法第11章提出破產(chǎn)保護(hù)的最大零售商。凱瑪特在一份聲明中稱，它已經(jīng)得到摩根大通、波士頓金融公司和通用電氣等多家潛在債主20億美元的資金援助。從而不致于重蹈日本八百伴一敗涂地的覆轍，仍可繼續(xù)經(jīng)營它的2114家連鎖店，但后續(xù)工作將是全面重組。無論重組結(jié)果如何，與凱瑪特有關(guān)的供應(yīng)商、銀行和分銷商都不可避免地面臨凱瑪特的巨額債務(wù)牽連。 　　
    如果說日本八百伴的破產(chǎn)，是個(gè)老掉牙的“家族式企業(yè)，投資管理不當(dāng)”的個(gè)案。以低價(jià)位綜合商店定位、較早開通連鎖經(jīng)營體系，在七十年代就鶴立雞群的現(xiàn)代企業(yè)凱瑪特，何以走進(jìn)了風(fēng)燭殘年。個(gè)中教訓(xùn)足以警示現(xiàn)代風(fēng)聲鶴起的中國零售商們。 　　
    打折和“失血”：讓凱瑪特從“巨人到侏儒” 　　
    凱瑪特是1962年從S·S·克尼斯?jié)晒�司�?dú)立出來的折扣店和連鎖店。其第一家分店于1962年3月1日在密執(zhí)安州花園城開業(yè)，比山姆·沃爾頓的第一家沃爾瑪?shù)暝玳_業(yè)幾個(gè)月。也就是這早開業(yè)的幾個(gè)月造就了凱瑪特和沃爾瑪隨后幾十年的錯(cuò)位經(jīng)營。 　　
    凱瑪特的擴(kuò)張戰(zhàn)略與沃爾瑪相反，凱瑪特在全國完全鋪開，根本沒把小弟弟沃爾瑪放在眼里，首先占領(lǐng)大城市，而將小社區(qū)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場完全“恩賜”給了沃爾瑪。凱瑪特在稍有規(guī)模后，便迫不及待地開始跨國經(jīng)營和多元化的業(yè)態(tài)并購。到1976年，凱瑪特已經(jīng)有了1000多家店，年銷售額84億美元，成為僅次于西爾斯的全美“二強(qiáng)”。
    它并沒有發(fā)現(xiàn)零售業(yè)規(guī)�；�經(jīng)營后“微利時(shí)代”的到來，應(yīng)該進(jìn)行怎樣的應(yīng)對和調(diào)整。在歌功頌德的號角聲中，它仍然把自己看成了無所不能的“食肉恐龍”，收購戰(zhàn)車開進(jìn)了許多關(guān)聯(lián)或不關(guān)聯(lián)的投資領(lǐng)域，一些金融機(jī)構(gòu)也在鼓勵它這種行為。而到90年代初，凱瑪特又不得不把它咽下的太多東西吐出來。從1988年到1993年，凱瑪特的銷售額只增加了83億美元，而同期專心致志于“做小買賣”的沃爾瑪銷售額增加了467億美元。凱瑪特的戰(zhàn)車滿是盔甲，而沃爾瑪仍然是無債一身輕。凱瑪特回過頭來跟沃爾瑪較勁了，它采用了針鋒相對、不計(jì)成本的“價(jià)格戰(zhàn)”策略。而此時(shí)的沃爾瑪已經(jīng)打造出“零售就是零售”的聯(lián)銷體系，在高科技投入后的運(yùn)營成本上可以保證比凱瑪特低2-2.5個(gè)百分點(diǎn)。更何況沃爾瑪經(jīng)營的總是老百姓離不開的“家計(jì)商品”。凱瑪特把沃爾瑪視同水火，不惜代價(jià)大打低價(jià)戰(zhàn)，結(jié)果無序的存貨和互不關(guān)聯(lián)的子公司們終于讓凱瑪特不斷“失血”。 　　
    那些縱容過凱瑪特的大股東們終于看出了零售業(yè)不是個(gè)投機(jī)行業(yè)，90年代中期，凱瑪特事實(shí)上已陷入危機(jī)。股東們對原任凱瑪特CEO逼宮后，開始剝離那些依附在凱瑪特身上的“盔甲企業(yè)”，包括很多體育用品、藥店、辦公用品、郵寄商店等等。但剝離的過程讓凱瑪特沒有時(shí)間重建經(jīng)營理念，它在“體力”上、“點(diǎn)數(shù)”上再已無法抵擋來自沃爾瑪及TARGET等對手的激烈競爭。2000年度，它的營業(yè)收入為359億美元，居全球500強(qiáng)第84位。而同期沃爾瑪竟達(dá)1913億美元，到達(dá)全球500強(qiáng)第2位，2002年沃爾瑪全球營業(yè)收入更達(dá)2200億美元。而就在年初，供應(yīng)商們再已無法忍受凱瑪特拖欠貨款的巨大不公，要把凱瑪特拖欠的巨額貨款訴之公堂。2001財(cái)年，凱瑪特負(fù)債達(dá)102億美元，終于走到了絕境。凱瑪特股票一路狂瀉，跌出了500強(qiáng)的行列。最近的一次資產(chǎn)調(diào)查，凱瑪特所擁有資產(chǎn)僅余170億美元�？偟膩砜矗瑒P瑪特?cái)≡跊]有專注“做零售”，它犯了“大公司失血”的通病。 　　
    誠實(shí)經(jīng)營：回頭再看沃爾瑪?shù)某晒χ��?　
    沃爾瑪?shù)某晒υ谟�，�?jiān)持了山姆·沃爾頓的立業(yè)原則之一：比競爭對手更節(jié)約開支。這使公司能夠把商品價(jià)格保持在最低價(jià)格線上。有人把沃爾瑪?shù)某杀九c凱瑪特作過比較。沃爾瑪?shù)耐其N經(jīng)費(fèi)、日常開支和行政費(fèi)用占銷售額的15.59%，而凱瑪特的這個(gè)比例則是21.97%。其實(shí)，沃爾瑪?shù)睦砟顨w納起來就是“專注于商品經(jīng)營”。其收益率成長取決于三個(gè)方面： 　　
    （1）使用領(lǐng)先的信息技術(shù)和后勤系統(tǒng)，不斷地大幅度降低其運(yùn)營成本。沃爾瑪在科技投入和人才引進(jìn)方面則不惜代價(jià)。山姆·沃爾頓建立先進(jìn)信息系統(tǒng)的理念其實(shí)很簡單：“我如果看不到每一件商品進(jìn)出的財(cái)務(wù)記錄和分析數(shù)據(jù)，這就不是做零售�！蔽譅柆斃�用高科技管理零售數(shù)據(jù)，取得了非凡的成就，不僅采購、分銷、后勤等方面做到了精確、及時(shí)管理，對顧客和供應(yīng)商的服務(wù)已經(jīng)按分秒計(jì)而非以時(shí)日計(jì)。沃爾瑪?shù)男姓�辦公設(shè)施和陳設(shè)都非常簡單，但其信息中心和配送中心卻投入巨大，這種投入控制了龐大的零售體系的成本和清晰的贏利模式，建立了他獨(dú)到的文化價(jià)值觀念，對于企業(yè)的成功更是起著決定性作用。通過物流網(wǎng)絡(luò)體系的高投入，沃爾瑪達(dá)到了降低流通成本、換取市場份額的目的。沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢在于，他經(jīng)營的是整個(gè)物流的流通成本，是通過成本戰(zhàn)略占有的市場份額，從而取得同等市場條件下的超平均利潤。當(dāng)?shù)赇仈?shù)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，其信息系統(tǒng)輔助的全過程商品管理作用可能提高月平均資金周轉(zhuǎn)次數(shù)5-6次，使其平均利潤率提高一兩個(gè)百分點(diǎn)。而這一兩個(gè)百分點(diǎn)就是核心競爭力。需知我國連鎖零售企業(yè)月平均資金周轉(zhuǎn)次數(shù)僅2.5-7.5次，而發(fā)達(dá)國家大型零售企業(yè)普遍達(dá)到15-30次。這就是信息化的作用。
    （2）通過強(qiáng)制供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)最低成本來提高它的收益率，與供應(yīng)商共建聯(lián)系系統(tǒng)，輔助供應(yīng)商降低產(chǎn)品成本，如對供應(yīng)商的勞動力成本、生產(chǎn)場所、存貨控制及管理工作進(jìn)行質(zhì)詢和記錄，迫使其進(jìn)行流程再造和提高價(jià)格性能比，使他們同沃爾瑪站在同樣的角度致力于降低產(chǎn)品成本及其供應(yīng)鏈成本的運(yùn)作。沃爾瑪以此實(shí)現(xiàn)了完整的低價(jià)位定位和全球化適銷品類的大批量采購，其90%的商品從廠商處直接購買，并形成35%以上的自有品牌商品，使分銷成本降至總銷售額的3%以下，形成絕對優(yōu)勢； 　　
    （3）沃爾瑪在全球擴(kuò)張的過程中，始終堅(jiān)決實(shí)現(xiàn)“本土化戰(zhàn)略”。管理團(tuán)隊(duì)本土化、采購本土化、經(jīng)營方式本土化，促進(jìn)就業(yè)和全球共享的商品采購業(yè)績加上良好的政府公關(guān)，使沃爾瑪可以迅速地在所在國建立自己獨(dú)到的“主流”地位，在加拿大和墨西哥都成為第一位“零售大戶”。沃爾瑪?shù)摹捌矫窕�”形象其�?shí)并不是矯飾，而是他信奉的“生存原則”——沃爾瑪不是投資商，僅僅是個(gè)商店，發(fā)展的資本來自于服務(wù)的顧客。 　　
    山姆·沃爾頓堅(jiān)持“誠實(shí)經(jīng)營”的原則，今天我們看來更是意味深長。 　　
    贏利能力：現(xiàn)代中國零售商的唯一績效目標(biāo) 　　
    新興的現(xiàn)代中國連鎖零售企業(yè)正在開僵拓土、躊躇滿志之時(shí)。一些企業(yè)已經(jīng)開始了異地拓展、規(guī)�；�經(jīng)營。但我們看到，快速的擴(kuò)張同時(shí)也面對普遍的矛盾，這包括：贏利能力與拓展成本；快速擴(kuò)張與有效管理；組織控制與區(qū)域授權(quán)；規(guī)模效益與集中優(yōu)勢四大矛盾。從而使跨區(qū)域連鎖潛在質(zhì)量和效率的危機(jī)。遠(yuǎn)遠(yuǎn)未形成規(guī)模效益。 　
    沃爾瑪進(jìn)入中國后埋頭苦干的低調(diào)行為、循序漸進(jìn)的拓展和良好的業(yè)績也極好地說明了零售業(yè)不是一個(gè)在資本市場“圈錢”投機(jī)的行業(yè)，而仍然是一個(gè)“做口碑、賺分厘”的傳統(tǒng)行業(yè)。那些嘗試零售新概念的經(jīng)營者也必須具備優(yōu)秀的管理才能之后才可能享受到“零售奶酪”的滋味。凱瑪特由于自己的“哼哼”行為（《誰動了我的奶酪》中“貪婪、自負(fù)”的人物形象），導(dǎo)致了他的悲情命運(yùn)。但回過頭來看，凱瑪特發(fā)展初期如果少一些“自我膨脹”、受挫后如果眼里不光是盯著沃爾瑪“較勁”，而是盯著自己的顧客、自己的供應(yīng)商和商品用途與自己“較勁”，可能結(jié)果就不至于這樣“慘”。 　　
    在常規(guī)的市場化環(huán)境里，無論政府意志，還是金融寡頭的意志，最后都要經(jīng)過老百姓的認(rèn)可和“掏錢兌現(xiàn)”。如果股民發(fā)現(xiàn)上市公司把資金違規(guī)使用或鋪張揮霍；如果老百姓參加了您的開業(yè)典禮后“貨比三家”，發(fā)現(xiàn)您的承諾與實(shí)際不符；如果供應(yīng)商總是昧心地為您花著大把的“買路錢”；如果您的下屬不能通過良性的溝通渠道把真實(shí)的想法告訴您。那么，那日益龐大的“零售王國”就可能埋下某種明日坍塌的隱患。所以，贏利能力才是零售企業(yè)老總的豐碑。而非其它。