家樂福公司是法國的大型超級市場(Hypermarket)的先行者。
    家樂福于1963年在巴黎郊區(qū)開第一家店，從此一發(fā)不可收拾。
    家樂福最初的理念如今更加鞏固：
    ●一次購足　　●自我服務(wù)　　●打折　　●質(zhì)量保證　　●免費(fèi)停車
    20世紀(jì)60年代末，家樂福開始在歐洲的國際化。他們在國外最成功的運(yùn)作是在西班牙，他們名叫普萊卡(Pryca)，是西班牙第二大零售商。在巴西他們也很成功。但是，家樂福也被迫從英國、比利時(shí)和瑞士撤出，因?yàn)槟抢锶狈�擴(kuò)張的空間，另外，他們在美國的狀況也不太好。
    與成熟市場的表現(xiàn)比較而言，家樂福在進(jìn)入類似于60年代的法國市場時(shí)，成績特別突出。這些地方的消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣正在經(jīng)歷巨大的轉(zhuǎn)變，同時(shí)伴隨著人均GNP的高速增長，城市向郊區(qū)發(fā)展，婦女大量進(jìn)入勞動力市場以及汽車和冰箱開始普及等特點(diǎn)。
    進(jìn)入80年代，家樂福開始考慮進(jìn)入亞洲市場，他們選擇了臺灣這個小島，準(zhǔn)備把這里作為攻克亞洲市場的橋頭堡。
    進(jìn)入臺灣第一步：可行性研究
    1986年夏天，杰拉德·克拉克被派往臺灣去開拓市場。在那個時(shí)候，臺灣的情況還不為人知，但是，家樂福的主席、創(chuàng)始人雅克·福朗尼(JacquesFounier)和他的合伙人丹尼斯(Denis)、雅克·德弗瑞(JacquesDefforey)一致認(rèn)為家樂福在這個小島上大有可為。
    像傳教士一樣，克拉克懷揣著家樂福經(jīng)營圣典到臺灣。他做的第一件事是，帶領(lǐng)兩個部門的人花了一個半月時(shí)間做可行性研究。他用家樂福判斷是否進(jìn)入新市場的一系列指標(biāo)來分析臺灣當(dāng)?shù)氐氖袌鰲l件。當(dāng)時(shí)的臺灣零售業(yè)的水平還很低，這也是吸引人的一個因素。盡管法制環(huán)境并不完善，但是這個地區(qū)政治穩(wěn)定，通貨膨脹率低。另外，雖然語言是個很大的障礙，但是臺灣對于外國投資者持非常開放的態(tài)度。
    他們收集了很多數(shù)據(jù)，包括人口、人均GNP、交通網(wǎng)絡(luò)情況、機(jī)車普及率等等，雖然這些數(shù)據(jù)并不十分可信。臺灣將近2000萬的總?cè)丝谀軌蛑�撐很多店面的發(fā)展，這值得家樂福為之付出努力。人均GNP近4000美元，食品支出還很低，但是有高增長的潛力。機(jī)車普及率也是個關(guān)鍵指標(biāo)，這里有很多摩托車和自行車，但總的普及率還很低。
    克拉克也考察了房地產(chǎn)的價(jià)格和支付條件，以估算與現(xiàn)有本土經(jīng)營者的價(jià)格差異，估算收入和現(xiàn)金流的情況。當(dāng)然，這種辦法有些保守和機(jī)械，但這是估計(jì)投資項(xiàng)目回報(bào)的必須手段。
    粗看起來，其他國家和地區(qū)的市場機(jī)會也不錯。然而，中國香港和新加坡的城市化程度太高，并且人口基數(shù)太小，滿足不了家樂福的擴(kuò)張野心；韓國的人均GNP太低；日本市場容量夠大，但是日本市場太封閉，外國的零售商很難進(jìn)入。
    雖然進(jìn)行海外投資決策所固有的不確定依然存在，但是克拉克已經(jīng)對這個地方有了好感。他在1986年10月向董事會匯報(bào)了調(diào)查情況，一個月以后，他收到了肯定的答復(fù)。
    尋求合作伙伴
    克拉克于1987年2月15日正式進(jìn)駐臺北。他的第一項(xiàng)任務(wù)是尋找一個本地的合作伙伴。對于像臺灣這樣的遠(yuǎn)離本土并且存在巨大文化差異的市場，總部的管理高層認(rèn)為此舉是必要的。在1986年之前，克拉克就和臺灣本土的統(tǒng)一企業(yè)有過接觸，統(tǒng)一企業(yè)也為克拉克的可行性調(diào)查提供過幫助。另外，統(tǒng)一企業(yè)是臺灣最大的食品制造商�！　�
   
    1987年，克拉克又和統(tǒng)一企業(yè)碰頭了，組建合資企業(yè)的想法也被董事會批準(zhǔn)了。統(tǒng)一企業(yè)在零售市場已經(jīng)有一定的業(yè)務(wù)，并且希望進(jìn)一步實(shí)施縱向一體化，使他們的產(chǎn)品有更好的銷售渠道出口。
    合作協(xié)議最終在8月簽署。一個投資額為1.2億新臺幣(合2000萬美元)的新公司統(tǒng)一家樂福公司(PresiCarreCorp)成立了。統(tǒng)一占40%的股份，家樂福持有其余的60%的股份�？死�克擔(dān)任新公司的總裁。統(tǒng)一也接受這種安排，他們愿意充當(dāng)休眠合作者(SleepingPartner)的角色�？死�克也避免對統(tǒng)一企業(yè)要求過多，他不希望新公司對統(tǒng)一有依賴性。盡管如此，統(tǒng)一企業(yè)作為本地的知名廠商，他的主席高先生是臺灣工商聯(lián)合會的主席，已經(jīng)考慮通過它的本地網(wǎng)絡(luò)來幫助家樂福。這一點(diǎn)從他們在臺南表現(xiàn)中就可以看出來了，統(tǒng)一集團(tuán)正是在臺南起家的。
    緩慢的啟動
    最初的計(jì)劃是建造一個面積10000平方米，有1000個停車位的大賣場，但是這個雄心勃勃的計(jì)劃很快就遇到了麻煩。1987年2月，在和政府進(jìn)行買地皮的談判中，地價(jià)上漲到預(yù)期值的兩倍。這個時(shí)候，克拉克決定租地，而這在家樂福是沒有先例的。租地的價(jià)格只有買地的1%到2%，這樣就降低了財(cái)務(wù)上的風(fēng)險(xiǎn)。
    第一家店在1989年12月開張，很快就取得了成功。緊接著，家樂福從同一家地皮所有者那里租來地皮，在高雄開了第二家店。一年之后，臺北的第一家分店開始營業(yè)。第一年就實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡，這無疑是給兩個投資者吃了顆定心丸，尤其是家樂福，因?yàn)檫@個時(shí)候他們在美國的經(jīng)營遇到了麻煩。
    但是，最初的階段依然是最艱難的，因?yàn)檫@個時(shí)候，供應(yīng)商、地產(chǎn)商和當(dāng)?shù)卣�府都不信任你。如克拉克所言，對本土的零售商而言，家樂福就像是一個外來的入侵者�！�
   
    　 家樂福適應(yīng)臺灣
    家樂福并不想照搬在法國和其他國家的成功經(jīng)驗(yàn)，而是要考慮臺灣的特點(diǎn)，不斷地做出調(diào)整。
    調(diào)整店面
    首先遇到的難題是店面的選址。臺灣的土地開發(fā)規(guī)則很復(fù)雜，工業(yè)用地和商業(yè)用地有嚴(yán)格的區(qū)分，所以很難在郊區(qū)找到大片的土地。土地是稀缺的資源，家樂福不得不在城市里租地。另外，新開的店不是坐落在開闊地，而是在人口稠密的大廈地下室或一層大樓。
    臺灣的大多數(shù)家樂福賣場在裝飾和布局上的投入很小。貨架采用標(biāo)準(zhǔn)件，而不是像在法國那樣為貨物定做。地面是水泥的，如果鋪了瓷磚，那就是最豪華的店面了。
    家樂福的經(jīng)理們盡他們的最大努力把他們的店面布置成臺灣消費(fèi)者熟悉的格調(diào)。比如在熟食專柜，他們掛的燈都是和傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場上一樣的。
    適應(yīng)供應(yīng)商
    家樂福在臺灣的策略是限制采購的種類，增加每種貨品的采購量，以此來獲得價(jià)格上的競爭優(yōu)勢。
    在家樂福，商品的挑選余地比萬客隆少的多。家樂福的礦泉水和紅酒依然是從法國進(jìn)口，紅酒只在靠近外國人聚居區(qū)的店面才有。為了維護(hù)聲譽(yù)，考慮到控制產(chǎn)品質(zhì)量的難度，家樂福的貨架上沒有出現(xiàn)本地品牌。沒有品牌的商品賣的很好，尤其是那些質(zhì)量上乘的商品，不過這些東西的價(jià)格不菲，嬰兒奶嘴159新臺幣，打氣筒459新臺幣。
    教育顧客，迅速改變購物習(xí)慣　　臺灣家樂福面臨的環(huán)境和法國是不一樣的，這里人口稠密，店面坐落于鬧市之中，交通擁擠，因此，每家家樂福主要吸引的是3公里半徑內(nèi)的顧客。
    臺灣的市場變化非常快。1991年最受歡迎的調(diào)味品是花生醬和檸檬醬。而到1994年，最暢銷的調(diào)料口味是巧克力、香草和草莓味的，這些口味的調(diào)料在幾年前是最難賣出去的。零售商不但要傳達(dá)新的服務(wù)觀念，還要引導(dǎo)消費(fèi)者的消費(fèi)選擇。從某種意義上說，臺灣當(dāng)時(shí)經(jīng)歷了一場西化的消費(fèi)變革。
    從前，顧客是因?yàn)樾枰�才購買，現(xiàn)在，沖動型的購買增加了。到家樂福去購物，成了許多家庭的星期天旅行，人們開始從購物中尋求樂趣了。
    所有的店面都設(shè)有新產(chǎn)品展示區(qū)，新產(chǎn)品試銷的結(jié)果能夠很快傳遞給所有臺灣的家樂福商店。這個措施很重要，因?yàn)樗�確保分店經(jīng)理們能夠跟上市場的反應(yīng)，確保整個公司的經(jīng)驗(yàn)得到傳播和效仿�！　�
   
    通過更貼近顧客，家樂福能夠銷售大量的新產(chǎn)品，這部分銷售在總收入中占了很大的比例。在法國，家樂福的每年銷售額增長是漸進(jìn)的。但是在臺灣卻不是這樣，推出新產(chǎn)品常常給銷售額帶來爆炸性的增長。通過這種方式，家樂福在很多商品的銷售上成績不俗，如燒烤設(shè)備、家居飾品、汽車、野營等戶外運(yùn)動裝備、音響設(shè)備、微波爐、大屏幕彩電等等。所有商品銷售中的最基本規(guī)律是：許多商品還未開發(fā)出來，最暢銷商品至少每6個月變一次。這意味著，法國模式被遺忘了。然而，家樂福最基本的原則還是得到了保留和體現(xiàn)。
    管理上的變革和適應(yīng)
    臺灣家樂福在管理上也做了很多調(diào)整和變化。
    人力資源管理
    臺灣的家樂福管理很分散。部門經(jīng)理擁有比在法國更大的自主權(quán)。他們自己來維護(hù)與供應(yīng)商的關(guān)系，決定商品的價(jià)格和種類。他們還可以決定商品的零售價(jià)格。臺灣家樂福的部門經(jīng)理不僅擁有經(jīng)濟(jì)上的權(quán)利，還有其他方面的影響力。他們掌管員工的招聘，同員工進(jìn)行工資談判，在法國，這些工作是由人力資源部來完成的。每個月末，本部門所有員工的工資也是由部門經(jīng)理親自發(fā)的。另外，部門經(jīng)理還可以決定本部門員工的升遷和年終獎金。當(dāng)然，完成銷售和盈利的任務(wù)也是由部門經(jīng)理來承擔(dān)的。
    分店經(jīng)理最初全是由法國人擔(dān)任的，但是這種情況很快就改變了：8個分店經(jīng)理中的3個是由臺灣本地人擔(dān)任的，其中兩個是女性，這也表明了婦女能夠比以前得到更多的機(jī)會。
    家樂福一向以優(yōu)待員工而著稱：家樂福的部門經(jīng)理比在別的超市工作多收入至少20%。另外，相對于臺灣家樂福的擴(kuò)張速度而言，員工內(nèi)部提升的機(jī)會相當(dāng)大。
    管理與供應(yīng)商的關(guān)系
    在臺灣管理供應(yīng)商的方式同法國的通用做法大不相同。
    臺灣的供應(yīng)商同西方相比，往往缺乏精確度、紀(jì)律性、設(shè)備和野心，但是他們的靈活度非常高。
    供貨商常常缺乏一些很基本的信息，比如每種規(guī)格產(chǎn)品的銷售量和銷售額、存貨水平，甚至是一些基本的財(cái)務(wù)收支狀況。貨物的報(bào)價(jià)不是由成本決定的，而是和它的零售價(jià)密切相關(guān)的。供應(yīng)商有時(shí)是虧本也要做。對不同的零售商，供應(yīng)商開出的條件是不一樣的。1992年，當(dāng)寶潔公司接管它的代理商時(shí)，它發(fā)現(xiàn)了提供給零售商的條件有123種之多。供應(yīng)商不追求生產(chǎn)率的提高，也沒有發(fā)展戰(zhàn)略，他們惟一明確的目的就是希望產(chǎn)品在每個地方的零售價(jià)格保持一致。只有很少的一部分外國公司開始給不同的零售商提供不同的包裝，他們想通過分銷網(wǎng)絡(luò)對市場進(jìn)行細(xì)分。
   
    設(shè)備是另外一個問題。只有10%的供應(yīng)商用集裝架來運(yùn)送貨物，況且市面上還沒有統(tǒng)一尺寸的集裝架。盡管臺灣是世界上最大的塑料制品生產(chǎn)基地，但卻沒有超市用的塑料襯板。制造商也是剛剛意識到，隨著家樂福的進(jìn)入，這類商品在本島也有市場了。銷售人員造訪家樂福時(shí)，他們經(jīng)常會只帶樣品，卻沒有產(chǎn)品目錄、產(chǎn)品索引號，有時(shí)連生產(chǎn)的序列號都沒有。
    令人吃驚的是，臺灣的供應(yīng)商的習(xí)慣和臺灣的出口商相反，他們需要零售商打電話去邀請他們做產(chǎn)品的展示。這一點(diǎn)和西方大不一樣，西方的制造商總是主動上門去推銷他們的產(chǎn)品。臺灣的供應(yīng)商提供的只是產(chǎn)品，沒有服務(wù)。在臺灣，零售商常常處于饑渴的狀態(tài)。產(chǎn)品的創(chuàng)新很少，有時(shí)候家樂福不得不要求供應(yīng)商對產(chǎn)品做些改革。許多臺灣的制造廠商只做出口業(yè)務(wù)，不重視本地市場，因?yàn)楸镜厥袌龅睦麧櫜淮螅�而且銷售批量小、批次多，不合格的產(chǎn)品還要被退回來。
    然而，臺灣的供應(yīng)商在支付方式和交貨時(shí)間上非常靈活。賣不掉的商品也能很容易的退給廠家。建立同包括國外廠家在內(nèi)的所有供應(yīng)商的良好關(guān)系是非常重要的，就如同跟股東維持良好關(guān)系一樣重要，只不過，最好的生意很少是在辦公室里談成的，你得去卡拉OK，喝酒、唱歌。
    家樂福在臺灣取得了成功勝利的關(guān)鍵因素
    家樂福在臺灣取得了成功，不僅僅表現(xiàn)在它的第三年取得了盈利，更體現(xiàn)在家樂福和其他零售商一道改變了臺灣人的消費(fèi)習(xí)慣。
    分店經(jīng)理菲利普·拉瓦力(PhilippeRavilli)認(rèn)為，家樂福在臺灣的競爭優(yōu)勢來源于它的核心概念：免費(fèi)停車、一站式購物和有競爭力的價(jià)格。
    讓·切羅(Rean-LucChere�瞐u)在1993年接替了克拉克的位置，他認(rèn)為家樂福在臺灣取得成功的因素是：　
   
    　●進(jìn)入一個居民可支配收入迅速增加、開始對外部世界開放的市場。
    ●組建以臺灣人為主的中法混合的管理團(tuán)隊(duì)。
    ●不拘泥于法國本土的經(jīng)驗(yàn)，適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奶厥猸h(huán)境。
    顧客滿意
    數(shù)字表明，顧客一次又一次的來購物，這證明他們喜歡家樂福，雖然光憑這個還沒辦法測算出準(zhǔn)確的顧客滿意度。
    在臺灣，大型超級市場還是個比較新的概念，服務(wù)觀念還沒有深入到消費(fèi)者的習(xí)慣中。因此，盡管在收銀臺前等待的時(shí)間更短，更多的臺灣消費(fèi)者還是被低價(jià)格所吸引。
    1993年3月，家樂福在臺灣全島范圍內(nèi)開展了一次顧客調(diào)查。其中有一個問題是，“吸引你到家樂福購物的最主要的原因是什么？”51%的顧客認(rèn)為是“價(jià)格”，25%的顧客選擇“新鮮”(Freshness)，24%的顧客選的是“一站式購物”。隨后，顧客滿意度調(diào)查每兩年舉行一次，每次選取1000名顧客進(jìn)行問卷調(diào)查。
    第一次顧客調(diào)查之后，家樂福設(shè)計(jì)了一種“顧客建議表格”，放置在每家店的信息服務(wù)臺上。為了維護(hù)家樂福的形象，收到建議或投訴的部門經(jīng)理必須在48小時(shí)內(nèi)做出答復(fù)。這些投訴和建議被收集到公司的文件中保存。
    這個工具十分有效，它源源不斷地從顧客那里得到有價(jià)值的建議。
    競爭并不輕松
    然而，家樂福在臺灣并不是沒有對手。西式大型超市數(shù)目急劇增加，到1989年，臺灣共有189家大型超市，到1995年，這一數(shù)目將達(dá)到600家。西方的零售業(yè)在短短的6年時(shí)間里統(tǒng)治了臺灣市場，但是本土的企業(yè)也開始對這個領(lǐng)域表現(xiàn)出濃厚的興趣。
    各個大型零售企業(yè)在臺灣都表現(xiàn)的很活躍。
    ●1987年，惠康百貨(頂好Wellcome)在臺灣開第一家店，現(xiàn)在它在全島擁有72家分店。最近的一項(xiàng)非獨(dú)立調(diào)查顯示：95%的臺灣人知道“惠康百貨(頂好Wellcome)”這個品牌，這使得它成為了臺灣最知名的零售商。
    ●第二大的競爭者是百佳超市(Park＇N)，它在1989年開第一家店。百佳超市(Park＇N)計(jì)劃在未來的5年內(nèi)，每年新開12家分店。
    ●在臺灣急劇增長的零售市場上，最大的收益者是大型超級市場(Hypermarket)。目前，在臺灣這個市場上，家樂福和萬客隆是最主要的兩個競爭者。
    ●萬客隆已經(jīng)成為臺灣最大的零售連鎖�！　∪f客隆的店面布置在郊區(qū)，面積大，每家店的營業(yè)收入也比家樂福的高。它在臺灣一共有5家分店，是臺灣最成功的大型連鎖零售商店�！　�
    最近，萬客隆不得不關(guān)閉它在高雄和五股的兩家分店，因?yàn)槟莾杉业晡挥诠�業(yè)區(qū)，根據(jù)政府的規(guī)定，工業(yè)用地不允許從事商業(yè)活動。實(shí)際上，它的五家分店都面臨著這個問題，萬客隆的店全部是布置在郊區(qū)開闊的地區(qū)，只有具備會員資格的顧客才能進(jìn)入。政府政策的變化可以很快的解決這個問題，使萬客隆和它的競爭者們開辟更大的店面成為了可能。這也是為什么最近家樂福以同樣的方式新開了兩家倉儲式的店面(稱之為“綠色商店”)。
    法國大陸公司(Continent)和遠(yuǎn)東集團(tuán)合資開辦了它在臺灣的第一家商店，準(zhǔn)備在1994年年底開始營業(yè)。
    迄今為止，家樂福對于競爭持歡迎態(tài)度。市場還遠(yuǎn)未飽和，新的競爭者可以繼續(xù)引導(dǎo)消費(fèi)者，使他們在大型超級市場中購物，而不是光顧傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場或是小雜貨店。
    加快步伐
    1993年，杰拉德·克拉克(GeradClerc)得到了提升，開始擔(dān)任亞洲區(qū)的CEO，并且進(jìn)入了法國總部的董事會。他的辦公室搬到了香港，在那里他開始掌管家樂福在整個亞洲的業(yè)務(wù)。讓·切羅(Rean-LucChereau)接替了克拉克的位置，繼續(xù)發(fā)展在臺灣的家樂福。
    1993年4月，臺灣家樂福分為南北兩個區(qū)域，分別由兩個法國人掌管。區(qū)域經(jīng)理的職責(zé)是協(xié)調(diào)各家分店的活動。人力資源管理，包括培訓(xùn)，開始集中管理。緊接著，銷售計(jì)劃也開始集中管理。這樣做的目的是為了限制供應(yīng)商的數(shù)量，將采購集中在少數(shù)的幾家供應(yīng)商那兒，以降低成本和售價(jià)。然而，隨著銷量的增加，一些供應(yīng)商開始不按照家樂福要求的數(shù)目供貨了。使進(jìn)貨渠道多元化，甚至包括進(jìn)口，是家樂福解決這個問題的惟一辦法。
    制訂各自區(qū)域未來的擴(kuò)張計(jì)劃成了兩位區(qū)域經(jīng)理的職責(zé)。這項(xiàng)任務(wù)非常重要，經(jīng)理們幾乎要花費(fèi)一半的時(shí)間來制訂計(jì)劃。
    同萬客隆在郊區(qū)設(shè)立的真正大型超級市場相比，家樂福在市區(qū)的店面就小多了。1993年，家樂福的第一家倉儲式超市在三重開業(yè)了，這家店有9600平方米，并且使用了紅綠相間的新標(biāo)志。1994年，第二家倉儲式超市開業(yè)了，營業(yè)面積達(dá)到12400平方米。這兩家店都是開在工業(yè)區(qū)。和萬客隆一樣，進(jìn)入這些商店也需要會員資格。三重店已經(jīng)發(fā)出了200000張卡。
    大型的倉儲超市無疑是家樂福在臺灣的發(fā)展方向，因?yàn)檫@才是它真正的專長所在。新的土地使用條例在1994年7月頒布，使這個發(fā)展方向更加可行了。在Tamshui，taichung和臺南，新倉儲式超市正在建造之中，但是城市中較小的超市也還在發(fā)展，不過前提條件是有好位置。
    盡管如此，臺灣家樂福在1993年的收入只占家樂福全球收入的1.4%。因?yàn)槊總�店的營業(yè)面積較小，所以收入有限。在1993年，全臺灣的5家店的營業(yè)面積總和只相當(dāng)于兩家葡萄牙家樂福的營業(yè)面積，營業(yè)收入也相當(dāng)。隨著新店面的開張，臺灣的收入已經(jīng)超過了葡萄牙。
    隨著新的競爭對手的加入，以及現(xiàn)有零售商的發(fā)展，新店的開張必須十分謹(jǐn)慎，因?yàn)槭袌鲈絹碓节吔�于飽和，市場的空�?dāng)也越來越小。
    因?yàn)橐呀?jīng)成了亞洲區(qū)的CEO，克拉克考慮的重點(diǎn)是家樂福如何在亞洲其他地區(qū)擴(kuò)張。在臺灣已經(jīng)遇到了太多的麻煩，尤其是在初期。法律、關(guān)系、文化和溝通的問題交織在一起。曾經(jīng)犯了許多錯誤，也從錯誤中學(xué)到了不少東西。克拉克想，這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)會在很大程度上幫助他和他的助手們開拓新的市場。