2003年9月13日，在上海正大廣場舉辦的美的空調(diào)全國經(jīng)銷商嘉年華大會上，剛經(jīng)歷調(diào)整后成立的美的制冷事業(yè)本部總經(jīng)理方洪波，在會上反復提及“行業(yè)集中化的趨勢”的話題：一方面，空調(diào)市場品牌集中度會進一步提高，壟斷競爭的格局將要出現(xiàn)；另一方面，價值鏈下游的零售業(yè)同樣面臨著結構調(diào)整，集中度也會相應提升。一些專業(yè)連鎖大賣場在這場競爭中可能會占得先機。
    這樣的話題對于與會的家電渠道商來說已經(jīng)耳熟能詳。在行業(yè)集中化趨勢加強的今天，在蘇寧國美等家電大賣場崛起和國際市場的大門洞開以后，在家電業(yè)，一場面向大規(guī)模定制的模式轉(zhuǎn)型已經(jīng)不可避免，而美的近年來也一直在轉(zhuǎn)型，其核心是在國際和國內(nèi)個性化的需求的牽引下，進行柔性制造和JIT（精益生產(chǎn)）。
    柔性化生產(chǎn)
    家電銷售渠道模式不外大代理制和直營零售兩類。
    近年來，國內(nèi)家電渠道直營零售的比例越來越大。如科龍冰箱銷售總監(jiān)陳文軍曾告訴本報記者，科龍代理制：直營零售的比例，2000年是，85∶15，2001年則變?yōu)?5∶25；2002達到55∶45。而在2003年，科龍將把這個比例調(diào)整為45∶55，這意味著兩種渠道模式比例的逆轉(zhuǎn)。
    在這種趨勢下，美的也概莫能外。據(jù)了解，美的空調(diào)2002年這兩塊比例已經(jīng)達到4∶6。今年直營面將進一步擴大。
    美的等家電企業(yè)大多奉行大規(guī)模生產(chǎn)模式，即企業(yè)根據(jù)市場調(diào)研，開發(fā)出產(chǎn)品，在銷售年度之初定下一銷售年度的銷售機型，大規(guī)模市場推廣并按照既定機型進行排產(chǎn)、銷售。
    大賣場的崛起和伴隨的大批量、低價策略挑戰(zhàn)著家電企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營模式。蘇寧等企業(yè)的“嗜好”是大批量“吃貨”、“吐貨”的時候，這些企業(yè)通常采用個性化定制的方式，采購一批全新的機型。
    此外，近年來，美的出口比例不斷擴大，在國際市場，市場需求千差萬別，如銘牌就有可能各地有不同的標準，制冷制熱、性能外觀的區(qū)別也很大。傳統(tǒng)的生產(chǎn)線顯然已經(jīng)不能適應新的需求。
    大規(guī)模定制模式成為應對日益迫近的市場現(xiàn)實和美的空調(diào)幾年來制造轉(zhuǎn)型的焦點。柔性生產(chǎn)就是其直接體現(xiàn)。
    美的在2002年專門成立了柔性生產(chǎn)的項目組，進行柔性化生產(chǎn)的規(guī)劃。主要從人、機、（物）料和方法等方面進行突破。在設備上，美的引進了柔性生產(chǎn)線。美的以前使用的是上百米長的生產(chǎn)線，轉(zhuǎn)一圈下來需要1分鐘左右，物料通過懸掛鏈進行投放，適合批量規(guī)模生產(chǎn)。如內(nèi)銷機一個品種1000臺�，F(xiàn)在則是短線，每個工位放置多種物料，各自按需要投放。
    轉(zhuǎn)一圈下來，一臺成品組裝完成。由于做出口機品種多，經(jīng)常要不斷切換品種，物料組織相對靈活。
    此外，生產(chǎn)和設備的柔性對人的柔性提出了要求。美的則在淡季加強對工人的培訓。培養(yǎng)“多面手”，多技能工，能夠適合不同崗位，在多種工位上工作，今天完成這種工序，明天做另一種工序。
    而柔性化最關鍵的在于配套資源的柔性。
    如供應商對于物料的配送能力�，F(xiàn)在對供應商距離提出要求，控制采購半徑。有些物料按照計劃拉動，需要恰時供貨的，必須提前三到四個小時送到生產(chǎn)線來。而以前要送到很多倉庫�，F(xiàn)在是要多少，送多少。對供應商的配套能力、服務速度要求很高。它的布局必須在周邊，類似豐田JIT。
    柔性生產(chǎn)的回報很直接。以前美的的供貨周期比較慢，原來出口要接近一個月才能做出來，至少25天以上，內(nèi)銷以前也是平均20天，至少半個月以上。柔性生產(chǎn)后，供貨周期，內(nèi)銷可以按周計劃實施，7天交貨。出口控制在10到15天交貨。
    目前，在美的空調(diào)，柔性和傳統(tǒng)長線并行。
    整體柔性機已經(jīng)約占三分之一。其中出口全是柔性接單，柔性生產(chǎn)；內(nèi)銷還是小部分，如國美、蘇寧等的定制機由柔性生產(chǎn)完成，而柔性化是今后內(nèi)銷發(fā)展的趨勢。今后內(nèi)銷趨勢是銷售計劃按照賣場的訂單直接做。
    流程協(xié)同
    大規(guī)模定制模式強調(diào)流程的協(xié)同，只有部門間、內(nèi)外部緊密協(xié)同才能柔性化地組織生產(chǎn)。美的家用空調(diào)順德工廠的管理部長石果林認為，制造系統(tǒng)的運作復雜性不亞于營銷。每一個環(huán)節(jié)必須環(huán)環(huán)相扣。
    這兩年美的在流程上重點進行優(yōu)化和協(xié)同、執(zhí)行。如2002年美的進行了來料質(zhì)量異常處理流程的優(yōu)化。
    以前在來料質(zhì)量異常環(huán)節(jié)，部門之間相互扯皮，相互之間通常生產(chǎn)部要向客戶交貨，最急，工廠工程部要簽字，品質(zhì)統(tǒng)購部要代表事業(yè)部簽字。原來有些出口的物料各個部門走一圈下來，一兩天還不能上線：物料到廠了，到底能不能用，沒有結論。流程協(xié)同化后，現(xiàn)在的來料質(zhì)量異常檢驗是不超過三個簽字人。通過流程優(yōu)化，一兩個小時解決問題、作出判斷。
    美的從2001年開始啟用了PDM（產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理）系統(tǒng)，包括所有的研發(fā)測試跟品質(zhì)有關的技術文件都在系統(tǒng)里，書面規(guī)劃較清晰，整個電子化數(shù)據(jù)流程比較通暢。
    新一輪JIT
    大規(guī)模定制模式通常與“恰時供貨”和零庫存如影隨形。
    美的追求恰時供貨，首先關注的是縮短采購周期和檢驗周期。美的已經(jīng)在ERP系統(tǒng)基礎上，上了一期SCM（供應鏈管理）系統(tǒng)，在美的內(nèi)部稱為采購平臺。采購員可以根據(jù)MRPⅡ里面的信息需求，將生產(chǎn)作業(yè)分解成采購訂單后，通過SCM系統(tǒng)傳到供應商，供應商進行回執(zhí)確認，確認后系統(tǒng)自動提交送貨通知單。
    供應商送貨到廠里后，倉管員對物料報檢，什么時候報、什么時候檢完，通知單上面會通過信息來拉動。比如重點物料要上線的，就會備注重點物料�？傮w檢驗周期比以前縮短，在生產(chǎn)旺季，大部分物料在一個小時內(nèi)檢完。
    美的要求倉庫收貨員的收貨的物流單據(jù)電腦同步處理必須在一個小時內(nèi)處理完。避免系統(tǒng)數(shù)據(jù)和倉庫實際數(shù)目“時滯”導致的不準。
    現(xiàn)在在各個環(huán)節(jié)有時間承諾，包括倉庫送貨、檢驗、物流配送等環(huán)節(jié)進行控制。
    采購員訂單處理時間也縮短了。石果林表示，以前處理訂單非常痛苦，MRPⅡ系統(tǒng)里一個一個去查，現(xiàn)在可以批量處理，特別是訂單的變更：提前、延遲或者取消，系統(tǒng)批量處理速度很快，縮短了采購員的采購事務處理的時間，可以把時間騰出來，用于供應鏈管理，如跟銷售的銜接和與供應商的互動溝通。
    美的正在開發(fā)SCM的第二期。重點在于內(nèi)部物料與作業(yè)的自動匹配、集成。如第二天的排產(chǎn)，排了100個作業(yè)號，這100個作業(yè)號到底物料有沒有齊，系統(tǒng)可以自動提交信息給計劃員：哪些物料齊了，哪些沒齊。沒齊的在什么狀態(tài)，同時可以反過來提示計劃員這些物料可以優(yōu)先滿足哪些作業(yè)號。這樣可以解放人力，改變過去憑經(jīng)驗、“拍腦袋”做計劃的狀況。
    二期另一功能還在于對物料的全程跟蹤。
    供應商一旦啟動了送貨通知，送貨的環(huán)節(jié)中，供應商的倉庫有多少、生產(chǎn)了多少、送貨在途的有多少以及美的接受了多少、到底是在檢驗環(huán)節(jié)還是在裝配環(huán)節(jié)或者是用完了等供應商的情況能隨時掌控。參觀過戴爾的石果林對戴爾的一句話印象深刻：“信息替代庫存”。他認為，只有掌握了這些東西，才能做到原材料零庫存。而聯(lián)想惠州生產(chǎn)基地在線實現(xiàn)生產(chǎn)過程的信息化監(jiān)控，通過信息化控制防錯、防漏被認為是美的今后發(fā)展方向。
    和供應商的門戶交流、自動對賬以及遠程招標等功能也在二期SCM的規(guī)劃之中，美的準備在9、10月間正式啟用。對美的來說，SCM最大的收獲在于流程更加規(guī)范化、可視化和可控化，內(nèi)部速度加快。
    美的正在規(guī)劃的還有WMS（倉庫管理系統(tǒng)），實現(xiàn)對于物料的掃碼（成品早已經(jīng)實現(xiàn)），掃碼后，自動在系統(tǒng)中體現(xiàn)�？s短倉管員在系統(tǒng)里輸入、處理數(shù)據(jù)的時間，提高正確率。同時對于物料在整個生產(chǎn)體系中的走向全程跟蹤。
    美的已經(jīng)實施了VMI策略（供應商管理庫存）。美的在周圍設立了很多外租倉，外地供應商租倉儲備庫存，美的代保管，需要時進行實時配送。多數(shù)物料在空調(diào)于生產(chǎn)線裝配好才向供應商付款。（本報曾經(jīng)在4月進行過報道）在供應商管理領域，美的正在將質(zhì)量控制方向向外部資源（供應商）轉(zhuǎn)移，加大外檢力度，幫助供應商提高機器設備標準，派駐人員到工廠先行檢驗，以期提高供貨時效和質(zhì)量。
    美的的長遠規(guī)劃是對于供應商，以戰(zhàn)略物資供應聯(lián)盟的方式，就近設廠、設倉。類似戴爾、海爾，工業(yè)園里就有生產(chǎn)廠房，廠房租給供應商（如海爾），供應商的生產(chǎn)圍繞生產(chǎn)廠家的計劃轉(zhuǎn)，優(yōu)先保證廠家。并可以因距離近便利地進行質(zhì)量控制。這種協(xié)同管理的方式已經(jīng)在美的蕪湖工業(yè)園區(qū)初露端倪。隨著美的蕪湖公司的擴大，很多供應商如眾多塑料件、鈑金件等供應商都在蕪湖設立分廠，圍繞美的提供配套。而蕪湖園區(qū)預留的空地為美的實施這一策略留下了很多想象空間。
    目前美的以供應商送貨（原材料）為主。而美的現(xiàn)在也在考慮以通用汽車等國際企業(yè)為模板，采取類似乳業(yè)公司收牛奶的方式自己去收貨。生產(chǎn)時到各個供應廠商處跑一趟，美的物流車隊自己收貨。這樣在送貨頻率上，美的可以把握控制，實現(xiàn)JIT（精益生產(chǎn)）和更精確的恰時供貨。
    美的在供應鏈管理方面一直有“戴爾情結”。戴爾的物流系統(tǒng)能做到，外面接到訂單后一分鐘就可以判斷能不能接這張單。戴爾在銷售和生產(chǎn)上面的“直接模式”為美的所垂羨。石果林認為，美的要達到這種速度和能力，關鍵在于確立標準，包括物料標準、設計標準化和管理標準化等。如供應商的布局設計標準化就是保證恰時供貨和零庫存的重要因素。