經(jīng)過(guò)徹底的業(yè)務(wù)流程改造，實(shí)現(xiàn)了海爾速度：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)第一速度，銷(xiāo)售第一速度，糾錯(cuò)不過(guò)夜第一速度，而速度的目標(biāo)是零庫(kù)存、零距離、零資本。
    以遠(yuǎn)見(jiàn)著稱(chēng)的海爾，為大幅度超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更好地發(fā)揮企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，選擇了自我改造之旅，至今已歷5年。海爾的業(yè)務(wù)流程改造始于1998年9月8日張瑞敏在集團(tuán)中層會(huì)議上的講話(huà)，流程再造的要求是徹底打破原有直線式職能管理的流程架構(gòu)。按照業(yè)務(wù)流程再造的思路和新的戰(zhàn)略規(guī)劃，要求以訂單信息流為中心，一手抓著全球用戶(hù)資源網(wǎng)絡(luò)和用戶(hù)的需求，一手抓著能滿(mǎn)足用戶(hù)需求的全球供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)“三個(gè)零”目標(biāo)。
    通過(guò)流程改造，企業(yè)實(shí)施了全面的扁平化管理，減少了企業(yè)與用戶(hù)之間的層級(jí)，信息的交流變得暢通和透明。這些變化緊緊地抓住了客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)的欲望，也慢慢改變了海爾在客戶(hù)心目中的地位。
    訂單驅(qū)動(dòng)響應(yīng)鏈
    按照訂單生產(chǎn)，是解決庫(kù)存問(wèn)題的根本。海爾認(rèn)為，新形勢(shì)下企業(yè)運(yùn)作的核心驅(qū)動(dòng)力只有一個(gè)：訂單。沒(méi)有訂單的生產(chǎn)，其結(jié)果只能是生產(chǎn)庫(kù)存，庫(kù)存積壓，直接導(dǎo)致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈。為解決沒(méi)有市場(chǎng)的庫(kù)存，其結(jié)果只能是降價(jià)，最終耗費(fèi)掉企業(yè)寶貴的資源。不徹底改變這種局面，其結(jié)果對(duì)企業(yè)而言風(fēng)險(xiǎn)之大不言而喻。所以企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)就是速度的競(jìng)爭(zhēng)，即獲取訂單并滿(mǎn)足訂單需求的速度競(jìng)爭(zhēng)。
    現(xiàn)在的海爾，經(jīng)銷(xiāo)商下完要貨訂單后，海爾的工作人員就將信息從商流工貿(mào)公司的信息系統(tǒng)終端輸進(jìn)海爾信息系統(tǒng)，完成對(duì)訂單的上傳。訂單信息同時(shí)在相關(guān)部門(mén)的電腦終端上同時(shí)響應(yīng)，并在物流推進(jìn)本部的電腦終端上立即轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)訂單。海爾物流立體倉(cāng)庫(kù)的中央控制中心隨即將產(chǎn)品分解成配件需求，自動(dòng)統(tǒng)計(jì)并排查配件庫(kù)存，將海爾國(guó)際物流中心配件立體倉(cāng)庫(kù)已有和待采購(gòu)的配件分類(lèi)進(jìn)行操作。
    對(duì)庫(kù)存緊缺的配件，系統(tǒng)自動(dòng)生成采購(gòu)訂單，并顯示在采購(gòu)JIT工作人員的電腦終端上，根據(jù)采購(gòu)訂單實(shí)施網(wǎng)上JIT采購(gòu)。這個(gè)信息同時(shí)將出現(xiàn)在原材料分供方的電腦終端上，分供方依托海爾的BBP系統(tǒng)（原材料網(wǎng)上采購(gòu)系統(tǒng)），確認(rèn)供貨需求信息，并按要求配送到海爾物流立體倉(cāng)庫(kù)。立體倉(cāng)庫(kù)關(guān)于配件備齊的信息隨即轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)申請(qǐng)，得到獲準(zhǔn)之后，信息即刻在海爾國(guó)際物流中心，即海爾物流中心的配件立體倉(cāng)庫(kù)的電腦終端上顯現(xiàn)出來(lái)，通過(guò)JIT原材料配送操作，分別將配件送到預(yù)定的生產(chǎn)線工位上，柔性化的生產(chǎn)線在運(yùn)轉(zhuǎn)中根據(jù)系統(tǒng)指令實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)自動(dòng)切換，即可生產(chǎn)出滿(mǎn)足客戶(hù)訂單需求的產(chǎn)品。
    產(chǎn)成品一下生產(chǎn)線，隨即轉(zhuǎn)運(yùn)進(jìn)入海爾國(guó)際物流中心成品立體倉(cāng)庫(kù)，全國(guó)主干線JIT成品分撥配送系統(tǒng)，在平均2天時(shí)間內(nèi)將產(chǎn)品發(fā)運(yùn)到42個(gè)遍布全國(guó)的海爾物流配送中心，各地配送中心再將經(jīng)銷(xiāo)商需求的產(chǎn)品配送到客戶(hù)指定地點(diǎn)。這些配送操作在物流中心城市8小時(shí)到位，區(qū)域配送24小時(shí)到位。
    上述過(guò)程中響應(yīng)的是經(jīng)銷(xiāo)商的需求，這與終端客戶(hù)需求響應(yīng)的過(guò)程基本類(lèi)似。終端客戶(hù)的需求響應(yīng)時(shí)間在10小時(shí)左右基本可以完成。以前在沒(méi)有信息系統(tǒng)的時(shí)候，客戶(hù)訂單從傳遞到供應(yīng)商響應(yīng)則需要10天以上時(shí)間，等待排產(chǎn)計(jì)劃直到客戶(hù)收到貨時(shí)間則會(huì)更長(zhǎng)，而且準(zhǔn)確性低、效率差�，F(xiàn)在通過(guò)ERP系統(tǒng)，從客戶(hù)下訂單到供應(yīng)商對(duì)配件的響應(yīng)完全可以在1天內(nèi)準(zhǔn)確完成。
    經(jīng)銷(xiāo)商可以在海爾定期舉行的產(chǎn)品訂購(gòu)會(huì)上，根據(jù)銷(xiāo)售區(qū)域的客戶(hù)喜好，在海爾產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)模塊中組裝搭配符合自己需求的產(chǎn)品，也可以通過(guò)對(duì)滿(mǎn)足經(jīng)銷(xiāo)商描述的需求，來(lái)定制客戶(hù)想要的產(chǎn)品。經(jīng)銷(xiāo)商的個(gè)性化定制成了同類(lèi)產(chǎn)品中的銷(xiāo)售亮點(diǎn)，而終端客戶(hù)可以通過(guò)海爾的商務(wù)網(wǎng)站等多種途徑參與自己需求產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，因而最大程度地滿(mǎn)足了客戶(hù)的個(gè)性化需求，同時(shí)也密切了企業(yè)與客戶(hù)的關(guān)系，企業(yè)在其中也實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)售和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
    信息系統(tǒng)消滅庫(kù)存
    通過(guò)BBP系統(tǒng)交易平臺(tái)，海爾每個(gè)月平均接到8000多個(gè)銷(xiāo)售訂單，這些訂單的品種達(dá)9000多個(gè)，需要采購(gòu)的物料品種達(dá)26萬(wàn)余種。在這種復(fù)雜的情況下，海爾物流自整合以來(lái)，呆滯物資降低了73.8％，倉(cāng)庫(kù)面積減少50％，庫(kù)存資金減少67％。
    海爾國(guó)際物流中心（海爾配件立體倉(cāng)庫(kù)）貨區(qū)面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當(dāng)于普 通平面?zhèn)}庫(kù)的30萬(wàn)平方米。同樣的工作，海爾物流中心只有10個(gè)叉車(chē)司機(jī)，而一般倉(cāng)庫(kù)完成這樣的工作量至少需要上百人。因此，海爾倉(cāng)庫(kù)不再是儲(chǔ)存物資的水庫(kù)，而是一條流動(dòng)的河。河中流動(dòng)的是按訂單采購(gòu)生產(chǎn)所需的物資，也就是按訂單來(lái)進(jìn)行采購(gòu)、制造等活動(dòng)。從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫(kù)存。
    海爾打破了過(guò)去倉(cāng)庫(kù)的概念，把倉(cāng)庫(kù)變成一個(gè)只為下一站配送而暫停的站，所以把它稱(chēng)作是“過(guò)站式物流”，從根本上解決了競(jìng)爭(zhēng)中多數(shù)企業(yè)最頭痛的庫(kù)存問(wèn)題。上述過(guò)程的實(shí)現(xiàn)基于海爾完善的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中應(yīng)用最徹底的是海爾的物流管理系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)采用了SAP公司提供的ERP系統(tǒng)和BBP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)共包括MM（物料管理）、PP（制造與計(jì)劃）、SD（銷(xiāo)售與訂單管理）、FI/CO（財(cái)務(wù)管理與成本管理）、BW（業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)/決策支持信息系統(tǒng)）等模塊及ABAP開(kāi)發(fā)的實(shí)施能力。
    商流從訂單輸入接口將需求信息輸入系統(tǒng)，與物流和資金流分別通過(guò)各自的端口處理來(lái)自系統(tǒng)的需求信息。信息一旦輸入就自動(dòng)變成了客戶(hù)訂單，因此一切采購(gòu)、生產(chǎn)、物流配送等行為都是以訂單信息流為中心，將客戶(hù)需求信息和能滿(mǎn)足客戶(hù)需求的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)相聯(lián)系。由于產(chǎn)品在生產(chǎn)之前就已經(jīng)明花有主，完全零庫(kù)存生產(chǎn)；公司從上到下嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)款現(xiàn)貨的方式，實(shí)現(xiàn)了零資本運(yùn)營(yíng)；通過(guò)全程物流服務(wù)使產(chǎn)品一下生產(chǎn)線就到了客戶(hù)門(mén)口，實(shí)現(xiàn)了與客戶(hù)的零距離。
    海爾這套信息系統(tǒng)的最大優(yōu)勢(shì)是，在訂單的驅(qū)動(dòng)下，產(chǎn)品事業(yè)部、商流、物流、資金流各部門(mén)實(shí)現(xiàn)了并行操作，優(yōu)化了產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、物流配送等各環(huán)節(jié)的工作節(jié)奏，實(shí)現(xiàn)了響應(yīng)客戶(hù)訂單的時(shí)間最小和工作效率最大化。各部門(mén)根據(jù)系統(tǒng)開(kāi)放的權(quán)限，看到的是自己該干的工作和工作時(shí)效要求。各級(jí)管理層，通過(guò)系統(tǒng)權(quán)限看到了自己最關(guān)心的實(shí)時(shí)更新的信息，實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)時(shí)調(diào)控。
    速度的目標(biāo)：三個(gè)零
    海爾認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是創(chuàng)造用戶(hù)需求和創(chuàng)造用戶(hù)資源。而用戶(hù)資源屬于稀缺資源，企業(yè)只有速度才能有生存權(quán)，而且要真正握住用戶(hù)的手，還必須有“第一速度”。大家都在比速度，只能以市場(chǎng)的第一速度滿(mǎn)足用戶(hù)需求才能創(chuàng)造用戶(hù)資源。按照客戶(hù)經(jīng)濟(jì)的原則：擺在企業(yè)經(jīng)營(yíng)第一位的是客戶(hù)滿(mǎn)意度、第二是速度、第三是差錯(cuò)率。海爾要跟上未來(lái)企業(yè)發(fā)展的方向，真正、準(zhǔn)確把握好發(fā)展的脈搏，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)要有第一速度；銷(xiāo)售要有第一速度；糾錯(cuò)不過(guò)夜要有第一速度。速度的目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)“三個(gè)零”：零庫(kù)存、與用戶(hù)零距離、零營(yíng)運(yùn)資本。海爾要以“第一速度”滿(mǎn)足用戶(hù)需求，這個(gè)速度使其和用戶(hù)沒(méi)有距離；零營(yíng)運(yùn)資本則像戴爾電腦一樣，別人先付它錢(qián)，它再來(lái)做，所以它沒(méi)有營(yíng)運(yùn)資本。
    海爾的流程改造過(guò)程并非一帆風(fēng)順，在舊流程結(jié)構(gòu)打破的過(guò)程中，新的流程制定不可能馬上完全適應(yīng)新的形勢(shì)需要，改革初期，海爾的業(yè)績(jī)和利潤(rùn)受到了一定影響，但經(jīng)過(guò)5年來(lái)的不斷努力，流程改造的成效逐漸在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下發(fā)揮了優(yōu)勢(shì)。
    在海爾這個(gè)以高效執(zhí)行力著稱(chēng)的公司尚且如此，一般的管理水平較弱的公司，這種變革幾乎不敢想像。任何改革都是要付出代價(jià)的，關(guān)鍵是看改革的結(jié)果是否值得這樣做。通過(guò)流程改造，海爾打通了“大流通”，從第三利潤(rùn)源著手，在物流配送領(lǐng)域一路領(lǐng)跑，這是對(duì)海爾改革存有疑慮和非議者的最好詮釋。
    SBU與SST
    流程再造對(duì)海爾而言非常重要，歷時(shí)也很長(zhǎng)在。由于1998年海爾進(jìn)入國(guó)際化戰(zhàn)略階段，國(guó)際化的消費(fèi)者其選擇范圍也是國(guó)際化的，在網(wǎng)上就可以選擇他們想要的產(chǎn)品。海爾的總裁楊綿綿說(shuō)：“企業(yè)如果不能以最快的速度生產(chǎn)，就沒(méi)有機(jī)會(huì)為他們服務(wù)。為了爭(zhēng)取這種服務(wù)，海爾整個(gè)流程就必須提速，整合現(xiàn)有資源、充分實(shí)現(xiàn)個(gè)性化。這一切要求海爾必須壓扁流程，這也是海爾進(jìn)行流程再造的初衷�！�
    為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)初衷，海爾希望把每一個(gè)員工都變成老板，也就是一個(gè)SBU（策略事業(yè)單位），讓每個(gè)人都創(chuàng)造有價(jià)值的訂單。這樣，每個(gè)員工都必須面對(duì)市場(chǎng)、時(shí)刻想到如何滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求。這使海爾從一個(gè)3萬(wàn)人的企業(yè)變成3萬(wàn)個(gè)小企業(yè)，3萬(wàn)個(gè)小企業(yè)又可以瞬間組合成一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的品牌，這才能使海爾實(shí)現(xiàn)創(chuàng)國(guó)際名牌的路。
    張瑞敏表示，海爾做的就是打通員工與市場(chǎng)的壁壘工作，讓每個(gè)人都直接面對(duì)市場(chǎng)。海爾員工現(xiàn)在每個(gè)人都直接面對(duì)市場(chǎng)的銷(xiāo)售利潤(rùn)，如果員工自己參與的產(chǎn)品在市場(chǎng)上虧損，就不能得到收入，只能從海爾集團(tuán)借工資、借生活費(fèi)，而且只能借到6個(gè)月，到時(shí)候市場(chǎng)利潤(rùn)再上不來(lái)，請(qǐng)離開(kāi)，市場(chǎng)的壓力直接傳遞給了員工。
    海爾現(xiàn)在把市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)部化，在企業(yè)內(nèi)部建立市場(chǎng)機(jī)制，在信息化的平臺(tái)上，這種“壓力傳導(dǎo)機(jī)制”是完全可以實(shí)現(xiàn)的。這就是海爾最新的管理理念，即市場(chǎng)鏈管理，簡(jiǎn)稱(chēng)SST（索賠、索酬、跳閘）�！拔覀円�解決面臨的問(wèn)題，惟一的辦法就是在管理上創(chuàng)新，創(chuàng)新是海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力。海爾的創(chuàng)新永遠(yuǎn)來(lái)自消費(fèi)者需求，海爾的定位就是“不斷地滿(mǎn)足消費(fèi)者需求”，而且消費(fèi)者需求不是靜態(tài)的，而是一個(gè)時(shí)刻變化的動(dòng)態(tài)過(guò)程，海爾的創(chuàng)新就是要不斷捕捉住這種新的需求。市場(chǎng)鏈管理機(jī)制是將員工利益與獲取訂單速度、完成訂單情況、滿(mǎn)足市場(chǎng)需求捆綁在一起，實(shí)現(xiàn)員工主動(dòng)為企業(yè)分憂(yōu)。
    流程再造還在繼續(xù)，從某種意義上講，對(duì)海爾而言任重道遠(yuǎn)。“不去打破現(xiàn)有的成功，不去打破現(xiàn)有的平衡，就永遠(yuǎn)不能實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)”，要在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有趕上來(lái)之前，自己主動(dòng)改變，才能永遠(yuǎn)立于不敗之地。畢竟，永遠(yuǎn)不變的真理就一直在變。
    備忘錄
    海爾自創(chuàng)的“一流三網(wǎng)”，“一流”即為訂單信息流；“三網(wǎng)”分別是：計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)、全球供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)和全球客戶(hù)資源網(wǎng)絡(luò)�！叭齻�(gè)零”指的是：零庫(kù)存、與客戶(hù)的零距離和零資本運(yùn)營(yíng)。通過(guò)“一流三網(wǎng)”的構(gòu)建，對(duì)生產(chǎn)線的改造和看板管理等，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)的柔性化，并在供應(yīng)鏈方面實(shí)施三個(gè)JIT管理，即：JIT采購(gòu)、JIT原材料配送、JIT成品分撥物流，全面提高相應(yīng)客戶(hù)需求的速度。