從1998年算起，戴爾進入中國已經整整五年了。把大本營扎在碧波環繞的廈門，如今收獲五年結出的累累碩果。如果將其視作一段婚姻的話，按照習俗，戴爾恰好迎來了自己在中國的“木婚”慶典。
    講排場雖然一向不是戴爾自己的風格，但張燈結彩慶祝五年來所獲得的不俗成就還是應該的。9月29日，戴爾中國公司成立五周年慶典在廈門舉行，本次慶典的主題是“植根五年、成就你我”，標志則為一條龍環繞著戴爾公司的LOGO，從中我們不難看出戴爾很深的中國情結。　　
    戴爾公司總裁兼首席運營官凱文·羅林斯在戴爾中國成立五周年慶典上發言。　　五年并不算一個很長的時間，但我們在回顧戴爾在中國的五年發展時，卻能強烈地體會到這是一段漫長得足以抒發許多情懷的歷程。　　
    逐步貼近本地化　　
    “廈門市政府和戴爾在1997年底簽署合作協議，1998年8月開始生產，當年銷售額3億元，第二年19億元，第三年37億元，第四年75億元，去年175億元。”談起戴爾如何進入中國并與廈門進行合作時，曾是廈門主管科技和工業的副市長王榕記憶猶新，他很興奮地表示，“我很少碰到過像戴爾這樣高速發展的企業，他們年均增長幅度在70%～80%，現在已經是福建省最大的工業企業。”　　
    不過，當時整個IT市場對戴爾在中國的發展卻大多持悲觀態度，一家很有名的網站甚至預測“戴爾在中國堅持不會超過三年”。道理似乎顯而易見，中國并沒有合適戴爾直銷模式的土壤。
    當然戴爾并不信這個邪，“企業只要針對本地客戶的根本需求展開服務，所有困難都能克服。”所以在一開始，戴爾并沒有急于把心思放在銷售上，而是開始精心策劃建造精確對接市場需求的龐大服務體系。　
    知彼知己，方能百戰不殆。在搭建完畢強大的后臺管理體系后，針對中國特色的PC市場，戴爾并沒有實施其在全球的老套路——電話、網絡直銷訂貨，而是靈活地調整了銷售策略：在零售網點展示產品，同時將銷售重心放在行業客戶上；首次推出“固定配置”的硬件產品；對支付系統作了一定的調整，并同銀行簽訂相關協議以便利消費者進行支付。　　
    由于中國消費者多數信奉眼見為實，不接受直銷，戴爾便在商場舉辦現場體驗促銷活動，讓消費者消除電話購物的疑慮；針對多數中國人沒有信用卡，戴爾向消費者提供了貨到付款的選擇方案。該公司還與各大銀行推出便利的銀行賬戶付款選擇——在開通此項服務的地區，用戶可在訂貨后帶著存折到最近的銀行付貨款。
    對于競爭對手來說，戴爾曾經打入過的市場，均以足夠少的費用推出產品，低價與對手展開競爭，還能賺取高利潤率。這點令對手感到恐懼，就戴爾的成本控制兩大利器——直銷和精細化管理而言似乎所向披靡。幾乎所有戴爾進軍的領域均以低端切入，服務器、交換機、打印機無一例外。尤其在低端市場，價格是致命的武器。　
    戴爾中國區市場總監闞孝全跟記者講了一個有趣的故事，他去見客戶的時候常常說這樣一句話：“你不買戴爾的產品沒有關系，不過我的名片請你保存好放在桌面上，如果別的廠商過來洽談時看到我的名片一定會比較緊張，這樣你就可以拿到一個比較優惠的折扣了。”
    “低價競爭”是業界對戴爾的普遍印象。對此，闞孝全顯得很委屈，在他看來，戴爾的核心競爭力在于對客戶需求的把握以及對于成本的嚴密控制，而且戴爾的產品如果真的足夠低廉，那最終受益的也是廣大的用戶，這并沒有什么不好。
    低成本利器的“秘密”
    客戶對企業的認可程度，并非由企業的態度這一單純因素所能締造，更關鍵的是取決于這個企業提供產品、服務的能力，以及由此延伸的綜合實力狀況。戴爾之所以總能在競爭中取得比競爭對手更多的優勢，主要源自于它的兩大利器——按需定制和超低成本，尤其是成本控制上的高超技巧使其在市場上如魚得水。
    戴爾為什么能以如此之低的成本滿足客戶的個性化需求呢？戴爾公司中國區總經理符標榜將之歸結為以下幾個方面：
    第一，“戴爾選擇的是達到客戶的最有效途徑”，直白地講，就是盡可能取消產品流通過程中的一切環節，沒有中間商或者經銷伙伴存在。他們認為，這樣做能取得兩個優勢：一是節省成本，并避免中間環節對質量和速度可能造成的不利影響；二是提高運營效率，“不斷與客戶直接溝通，有利于提高戴爾對產品的規劃、改進，以及更精確地把握客戶需求的能力和效率。”
    第二，按單生產和“零庫存”管理，“所有的產品都是按照客戶具體要求進行制作的，因此整個庫存量很低，包括零部件在內。我們的庫存量完全可以控制在四天以內，這有效地節省了成本，也提高了業務的靈活度。”當然，蘊含其中的是戴爾卓越的流程、精細化管理，以及在供應鏈管理等方面的許多經驗。
    第三，產品設計以降低客戶總體擁有成本為第一訴求點，換言之，是將成本控制武裝到“胎兒”狀態。
    第四，采用行業標準技術，邁克爾·戴爾和他手下的高級經理們都喜歡選用戴爾公司的價值曲線來說明種子和土地適合的魅力：“只要進入到標準化的區間，就沒有人能比戴爾用更低的成本提供更適合用戶的產品。”
    第五，盡最大努力減低運營成本，他們認為在這方面戴爾一直有很好的經驗，也投入了很大的精力。“我們的運營成本非常低，你看公司沒給我配專車，出差也讓我坐經濟艙。”說這話時符標榜一臉微笑。
    戴爾中國客戶服務中心總經理李元鈞為記者進一步介紹了戴爾的整個生產流程和供應鏈管理模式。他表示，戴爾采取的是“獨立島制造模式”，也就是說，當一個訂單下來的時候，戴爾的信息運作系統會發出一式兩份的單子，開出客戶所要求的產品零部件配置，一份傳送到下訂單的客戶處，一份傳送到制造中心的備料庫，當備料庫接到確認信息之后，工作人員開始配料，接著通過傳輸帶送到系統指定的某個生產島上進行組裝，然后通過一系列的品質檢驗。“我們的工廠不叫工廠，叫客戶服務中心，因為我們做的不是傳統意義上的制造，而是按照客戶需求配置產品。”
    文化制勝
    被批評為“沒有文化”的戴爾，事實上擁有一種獨特文化，一種稱為“制勝”(Wining Culture)的企業文化。據符標榜介紹，戴爾一直認為自己所得的業績不僅取決于“直接經營模式”的成功，更重要的是在企業內部形成的，與這種經營模式相匹配的制勝文化。這種文化有兩大核心內容：其一，對客戶必須具有足夠的熱忱；其二，對業績要充滿極度向往。
    對于業績的向往更多時候會轉化為一種工作壓力，因此也很難獲取員工的歸屬感。“業績是最終的結果，我們一樣重視過程。我們不是只給員工業績要求的，還會幫助他們成長，包括很多業務能力的培訓。”在這方面他介紹了戴爾內部的兩個措施：第一，每個新員工都必須有陪同公司業務骨干一起拜訪客戶的經歷；第二，會有人幫助新員工考察他與客戶的電話溝通記錄，并依此提出相關的改進方式。“我們的業務培訓有90%由自己完成，但這種方式非常實用。”
    在戴爾“制勝”的企業文化下，戴爾為員工制定了多項衡量工作水準的指標，如戴爾將“在第一次上門時解決問題”作為衡量技術支持人員工作的重要指標，其結果直接影響到員工甚至符標榜本人的收入。
    正在融入中國
    符標榜是新加坡人，曾先后在惠普新加坡公司及惠普中國公司擔任銷售、產品、營銷及業務發展等部門要職，曾有在中國長達8年的從業經驗。
    記者讓符標榜總結一下自己的管理風格，符認為是“業績為王”。符標榜說：“我比較注重業績等實際的東西，我認為，如果一個公司不注重業績，就很難去代表自己做得好不好，我們的工作都不能是追求表面現象，我們要腳踏實地，不能做表面文章。
    符標榜介紹，戴爾的理性風格也因為中國的具體國情而進行調整。戴爾剛進入中國時瞄準的是大公司用戶。為了適應不太老練的消費者，尤其是那些尚未充分做好上網準備的消費者，戴爾修改了界面，并更多地采用了面對面銷售。在中國的主要城市設立銷售辦事處，并廣泛使用免費電話熱線。對許多沒有使用信用卡或不太習慣在網上使用信用卡的消費者，戴爾同樣可以為其提供其他付款方式。
    戴爾中國客戶服務中心總經理李元鈞手里的日程表上有這樣一些必須要完成的任務：更多地帶動供應商向本地集中，提高零配件的國產化率、與廈門政府合作開發知名企業的“工業旅游”項目、率領中國客戶服務中心的全體員工做到定額件的社區公益事業、聯合廈門高校建立畢業生培訓基地、從外地為廈門招聘進更多的人才……　　
    符標榜坦承：“戴爾還有很長的路要走，我們也不能一開始就做這個事情，我希望戴爾中國把一些缺的東西補上來。
    事實上，戴爾文化中最受媒體批判的恰恰是戴爾最引以為傲的，那就是看重“業績表現”，這一點更多被理解為急功近利。對此，符標榜表示：“戴爾是一家挺年輕的公司，我們還是有許多東西要去學，這是我們的態度。我認為，公司要發展，必須要有一個非常好的態度。”
    據符標榜介紹，目前戴爾在中國的員工總數已超過2000人，其中80%擁有本科或以上學歷，員工的平均工作經驗為6年。“我們悉心聽取員工的反饋，通過積極的獎勵機制、全面的員工培訓，培養出大批本土化人才，在公司內部，80%的管理職位為中方員工。我們還將繼續加大對中國市場的投入，同時我們也期望在中國取得更大的成功。”
    為了能夠更好地展示自己的產品，讓中國客戶更了解自己，戴爾專門建立了客戶展示中心。
    記者手記
    最難模仿的是“執行”
    很難想像，看似簡單的直銷模式卻可以讓戴爾縱橫捭闔18年而無往不利。這加重了業界的好奇心，戴爾不變的精髓后面究竟有哪些改變？這樣的模式能不能直接“克隆”過來。
    仔細研究戴爾的成功之路，我們會發現，戴爾的真正成功決不僅僅是直銷，把給銷售商“盤剝”的利潤還給消費者，因為戴爾也指出，不能僅僅靠價格取勝(的確我們也可以發現，至少至今，在國內市場上，戴爾的產品并沒有顯示出太多價格優勢來)，因為總會有人能夠生產出比你的價格還要低的產品。
    其實，戴爾直接模式真正的獨特之處在于整個管理上的先進，而這種先進的管理思想和方法就是基于現代信息技術基礎上的供應鏈管理，這條供應鏈不僅僅是在企業內部，而且“虛擬整合”供應商和顧客，使得企業的效率大大高于競爭對手。這才是戴爾真正的制勝之道，也是從戴爾身上最難模仿的。
    事實上，18年的磨練，經過戴爾不斷改善出來的直接經營模式的流程，從這個意義上講，靠單純的“模仿”是很難做到的。　
    戴爾的直銷理念理解起來并不困難：按照客戶要求制造電腦并直接發貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速得到反饋。而關鍵是，如何實現對“上帝”的承諾。
    其實，戴爾的成功并非因為其模式，而是因為其理念，即使戴爾實行分銷，在先進的管理理念的指引下，仍然有可能達到今天的成功。因為戴爾公司一直相信，只要保持自己最佳的運作水平，最終就一定能獲得成功。
    戴爾全球總裁凱文·羅林斯曾告訴記者，“戴爾模式分析起來并不困難，最困難的部分在于執行。國內公司模仿戴爾的最大障礙在于理解蘊藏于其中的觀念。”　　而且，盲目地學習各種所謂的成功“模式”，不結合自身的現有實力、渠道成熟程度、供應鏈的狀況等方面進行自身發展之路的冷靜思考，結局只會是邯鄲學步。　　
    所以，在企業的成長過程中，引導企業走向成功的并不是某種表面上的模式，而是企業是否擁有適應市場變化的管理理念，是否擁有滿足客戶根本需求的能力。企業的運營模式皆由此而生，再因人、因時、因地而各不相同。
    《DELL戰略(Direct from DELL)》中有一段極為精辟的話：“只要能力足以做到的事，一定會做到。如果某件事情可以改進，就一定有人想得出改進之道。不管是在哪一個行業，那個想出方法的人，最好是自己。”