在制藥行業(yè)摸爬滾打了17年的三九，在藥品零售行業(yè)內流露出了不小的野心，而這能否實現(xiàn)，關鍵在于渠道是否通暢
    在醫(yī)藥物流一片風風火火的表象下，有多少人把握住了自己的航標？三九在染指零售連鎖后，只是簡單的說醫(yī)藥物流是必要條件，聲稱它的配送中心是為了滿足自身發(fā)展的需求，果真如此？三九毫不隱諱自己在醫(yī)藥零售業(yè)的野心，卻想藏起在物流配送上的尷尬。
    分銷網
    三九集團做了17年的制藥，它的分銷網絡顯得傳統(tǒng)而成熟。三九貿易公司是三九集團下屬的一個醫(yī)藥批發(fā)公司，它負責經銷三九集團下面7家制藥企業(yè)的藥品，一年的儲運量大概有100萬箱，銷售額達17個億。
    17個億對于一些地方的制藥企業(yè)而言，可能是一個努力奮斗的目標。可這對三九集團旗下的三九貿易公司來說，則是比較輕松的事。因為三九貿易公司背后有三九品牌的支撐，更重要的是它已經建立起了遍布全國的分銷網絡。
    三九貿易公司在全國有24個網點，在各省市有30多個總經銷商，這30多個總經銷商下面還有各自下一級的分銷商。這樣的三級分銷網絡比較傳統(tǒng)，但這個網絡在目前國內醫(yī)藥行業(yè)里已經顯得很領先了。
    三九貿易公司是出生在傳統(tǒng)醫(yī)藥體制下的醫(yī)藥批發(fā)公司，在它的銷售網絡鋪建成熟后，它的主要工作就在于對整個醫(yī)藥物流的管理。在采購上，三九貿易公司根據(jù)往年的銷售情況和今年的增長要求，去向那7家制藥企業(yè)下訂單。
    三九貿易公司的倉庫只有一個，設在深圳總部，但面積有1萬平方米。據(jù)不完全統(tǒng)計，深圳市現(xiàn)有94家藥品批發(fā)企業(yè)，倉庫總面積為10萬多平方米。兩相比較，三九貿易公司的倉儲能力不言自明。
    在倉庫管理上，三九貿易公司在1999年就通過了行業(yè)合格認證。因為藥品的倉儲對溫度要求比較高，比如需要冷藏的藥品溫度要控制在2－10℃，需要陰涼存儲的藥品要求在20℃以下，常溫則一般要求在30℃以下。而對于深圳這個炎熱的南方城市而言，就是常溫存儲有時也是比較困難的。三九貿易公司的倉庫在硬件上基本解決了這個問題，畢竟這個藥品“旅館”每年要有100萬箱藥品在此“留宿”。
    對這100萬箱藥品的管理是讓人非常頭疼的事情。什么時候進貨、什么時候出貨、哪個先出，系統(tǒng)都要掌握得一清二楚。2001年，三九貿易公司采用了德國SAP公司的ERP系統(tǒng)，提高了整個醫(yī)藥物流管理的及時性和集成性。
    在ERP系統(tǒng)開始運行后，三九貿易公司在全國各地的網點就可以直接在系統(tǒng)上把訂單報表傳到總部，增強了對藥品配送的及時性。以前采購部和財務部是兩套系統(tǒng)并行，信息入口多，不好管理，而且容易出錯。
    比如采購這邊在藥品入庫前要在系統(tǒng)中登記一遍，財務在入帳時還要重新再登記一遍，這就造成了很多麻煩和失誤，時間長了，帳跟帳之間有時都對不上。在采用了ERP系統(tǒng)后，采購這邊只要貨物一入庫，財務那邊就會自動登記立項，這全部由系統(tǒng)自動完成。
    “我們的運輸全部包給專業(yè)的運輸公司來做了。”三九貿易公司儲運部的趙勝告訴記者，“一年的運輸費大概1000多萬，不到整個銷售額的1％。”因為有些藥品有時限要求，比如薩斯疫情爆發(fā)期間三九連續(xù)推出了幾種新藥，這些新藥一般都要求在24小時內送到客戶手中。類似的快運業(yè)務，就委托給了宅急送快運公司來做。
    野心如何實現(xiàn)
    三九集團在做了15年的制藥企業(yè)后還是耐不住寂寞，在2000年醫(yī)藥零售連鎖狼煙四起之時，攜其上游制藥優(yōu)勢匆忙殺入醫(yī)藥零售業(yè)。
    三九醫(yī)藥連鎖有限公司總經理謝斌說：“三九從制藥行業(yè)進入流通行業(yè)，出發(fā)點是為上游產品建立終端出路�！钡�三九連鎖不是三九藥品的專賣店，它甚至懷著一飛沖天的野心覓食于醫(yī)藥零售業(yè)。到目前為止，三九連鎖已經在全國14個省、28個市設有門店，至于具體門店數(shù)，謝斌并不愿意透露。
    中國藥品傳統(tǒng)分銷體制的特殊性在于，目前80％的藥品還是通過醫(yī)院銷售，而零售藥店只占藥品銷售的20％。而三九連鎖的戰(zhàn)略定位則是占據(jù)藥品零售業(yè)10％的市場份額，正如它當初提出的“百城萬店”的口號，是針對當時國內10萬家左右藥店的目標而言的。
    如此大的野心，三九憑何而為？
    三九連鎖成立時間并不長，對行業(yè)管理經驗比較缺乏，整個業(yè)務流程也不夠清晰，但它卻要在短時間內張羅數(shù)千家門店，如何管理就成了一個難題。2001年3月，三九連鎖正式引入深圳遠望軟件公司為其開發(fā)的配送管理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)在去年被評為物流與采購信息化優(yōu)秀案例。
    連鎖店內的藥品種類繁多，三九的這套配送系統(tǒng)將藥品的基本信息、藥品的供應商、藥品的購進、調撥、銷售等物流信息以及有關的統(tǒng)計分析報表融為一體，使管理人員能夠隨時掌握藥品的相關信息。此外，這個系統(tǒng)在網絡上還能夠保證分店和總部之間順暢的數(shù)據(jù)交換，然后在此基礎上實現(xiàn)分店對總部的自動訂貨，以及總部對分店的自動調撥和分店之間的藥品調配，減少了庫存的積壓。
    國內目前還沒有幾家醫(yī)藥企業(yè)敢放出如此“豪言壯語”：要在幾年內建一萬家連鎖門店。因為這么大規(guī)模的門店數(shù)，所要求的配送能力還是個未知數(shù)。謝斌在談到三九連鎖門店的發(fā)展時說：“三九連鎖在發(fā)展門店時會有意識的順著交通主干線來做，因為主干線可能每天都有幾趟班車，運輸能力特別強，而且運輸成本也非常低。”
    三九連鎖的配送體制是三級架構，配送中心分為一級配送中心和二級配送中心兩種，一級配送中心發(fā)貨到二級配送中心，再由二級配送中心把貨送到各個門店。它的采購則是統(tǒng)一采購和授權采購相結合，一些全國性品牌的藥品和三九自己的產品由總部統(tǒng)一采購，而地方品牌的藥品則由地方上的二級配送中心自行采購。
    統(tǒng)一采購的藥品將首先發(fā)到一級配送中心去，比如三九連鎖在武漢的配送中心。如果門店所在省沒有二級配送中心，武漢倉庫就會按照門店的訂單做好分揀，然后通過交通主干線運輸?shù)介T店，中間運輸可能會有一些中轉節(jié)點，進不了城的大車就要換成能進城的小車。如果當?shù)赜卸�級配送中心，就不需要總部提供分揀作業(yè)，只要整編配送就行了，二級配送中心自己分揀后再送到門店。三九連鎖門店在向總部下訂單后，基本能保證在24小時內到貨。
    配送中心的尷尬
    2003年開春之初，三九醫(yī)藥連鎖上海物流配送中心開始投入使用。這是繼武漢配送中心后，三九連鎖的第二個全國一級配送中心，在三九連鎖的遠景規(guī)劃中，在全國要建五個這樣的一級配送中心。
    從物流管理角度看，對現(xiàn)有資源的重整和共享是極為重要的。謝斌說：“三九連鎖的物流體系必然要跟制藥的物流體系在業(yè)務層面上資源共享和整合，所以三九連鎖的物流體系不僅僅要支持連鎖藥店的需求，對于制藥來說很多地方也是可以資源共享的�！�
    比如在倉儲和配套的管理上，制藥和商業(yè)零售在很多方面都是一樣的，在同一個庫房里，零售只是比制藥多了一個拆零作業(yè)。在運輸方面，如果把制藥的運輸量和零售的運輸量結合在一起，就可以增加對運輸商的議價能力，尤其是在醫(yī)藥連鎖剛起步的時候，涉及的量比較小，如果跟制藥的運輸結合起來，可以降低很大的成本。
    然而從整個行業(yè)來看，三九與其他醫(yī)藥企業(yè)一樣面臨著難以言說的尷尬。
    謝斌說：“三九的物流規(guī)劃首先是考慮滿足自己發(fā)展的需求，當能力過剩時，才會去考慮為其它企業(yè)做服務�！钡珦�(jù)業(yè)內人士透露，三九連鎖在建武漢配送中心時，不僅考慮為自己做配送，還考慮到了為其它醫(yī)藥企業(yè)提供物流服務，由于相關規(guī)定的限制，現(xiàn)在武漢配送中心的業(yè)務并不飽和。有媒體報道，在武漢有四家大型的醫(yī)藥物流配送中心，倉庫空置率最高的達60％。
    近年由于國家政策的傾斜，國內醫(yī)藥物流風起云涌，各路諸侯紛紛投入巨資新建物流配送中心，其中有十家大型醫(yī)藥企業(yè)還享有國債貼息貸款。對此，有人形容是“忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開”，放眼望去，大型醫(yī)藥物流配送中心在各地林立。
    GSP(藥品經營質量管理規(guī)范)要求醫(yī)藥批發(fā)和零售企業(yè)都要有符合標準的配送中心，這樣一來，整個醫(yī)藥物流就很難達到資源共享的目的了。每家都有自己的配送中心，而且都想做大醫(yī)藥物流業(yè)務，結果只會導致每家都業(yè)務不足。
    三九連鎖在配送上的發(fā)展目標是從配送中心直接到門店的一級配送。三九當初的設計思想是，一個配送中心的平面配送半徑為500公里，這樣物流的總成本最合理。但這樣門對門的配送，現(xiàn)在條件并不具備。
    首先是中國傳統(tǒng)的工商體制不支持，中國的制藥企業(yè)非常多，去年有6731家，批發(fā)企業(yè)有16000多家，產品結構非常復雜，而且一個典型的特點是區(qū)域性分布，每個地區(qū)都有一個批發(fā)商和供應商。如果三九把配送半徑設計成500公里，會發(fā)現(xiàn)每隔200公里左右就會有一個大型的供應商，這在實際采購作業(yè)上就會形成障礙。另外，人們對于品牌的消費習慣差別也比較大，人們習慣購買自己比較熟悉的地方藥品，這在經濟上也不支持這種配送模式。
    其實三九在配送上遇到的尷尬，在其它醫(yī)藥企業(yè)同樣存在。而要化解這種尷尬，就非企業(yè)一己之力所堪勝任了。