產(chǎn)品退貨現(xiàn)象越來越嚴(yán)重，每年因退貨直接造成的損失高達幾千萬美元！怎么辦？
    目前，家電公司的退貨現(xiàn)象幾乎成為家常便飯，盡管大部分的家電公司都把退貨服務(wù)看成是推動新的銷售渠道及銷售額增長所必須付出的成本，但隨著退貨現(xiàn)象的增加，一個讓人不能滿意的數(shù)據(jù)——無缺陷退貨率（No Defect Found）也逐漸變得很高。無缺陷退貨率在家電產(chǎn)品中占到了70%，PC產(chǎn)品中占85%。一些種類的小家電更是超過了90%。飛利浦家電公司的情況就明顯反映了這一點，作為一家非常有名的家電公司，其退貨率甚至比行業(yè)平均退貨率還要高。為了運輸這些退回來的產(chǎn)品，飛利浦家電公司和其零售商都付出了巨大的成本；再加上由這些退貨現(xiàn)象衍生出來的索賠、反索賠等問題，飛利浦公司每年都會因此造成幾千萬美元的損失。
    為了處理退貨問題，飛利浦公司的代理清算公司也費盡了周折，但成效不大。一方面這些代理清算公司本身存在著財務(wù)問題；另一方面這些公司在飛利浦家電公司的二級市場上所能追回的成本也很少。比如讓那些清算公司代為銷售的DVD產(chǎn)品，飛利浦1美元的損失也只能追回20-30美分。
    這個問題將飛利浦公司逼到了火山口。怎么辦？追本溯源：從內(nèi)部改革上做文章臨危受命為了控制退貨這項主要的成本產(chǎn)生點，1998年，飛利浦公司成立了專門的退貨管理部門，并任命當(dāng)時在產(chǎn)品推廣部門工作的托尼為部門主管。這個決定是飛利浦服務(wù)公司的副總裁兼總經(jīng)理凱恩·戈恩斯作出的，在當(dāng)時曾引起了一些爭議。因為大多數(shù)人認(rèn)為，退貨問題應(yīng)該交給信用、財務(wù)部門或其他專業(yè)的服務(wù)公司來管理。凱恩力排眾議，他認(rèn)為，退貨是市場銷售的逆過程，而且經(jīng)常是由不恰當(dāng)?shù)氖袌鲣N售決策引起的，因此，退貨管理部的主管頭銜就落到了有著10多年市場銷售經(jīng)驗的托尼的身上，在當(dāng)時，這個任命作為一項管理創(chuàng)新，并不被看好。
    飛利浦公司傳統(tǒng)的做法是，為了應(yīng)對因退貨產(chǎn)生的運輸量的增長，公司開始設(shè)計逆向物流的工作流程，以便更有效率地沿供應(yīng)鏈逆向把這些退貨送回去。托尼卻認(rèn)為，有效的逆向物流雖然有利于減少損失，但對減少公司在每一個退貨流程操作點上所丟失的利潤卻毫無幫助。要減少因退貨而產(chǎn)生的成本，退貨管理部門必須在減少退貨上做文章，在貨物進入逆向物流供應(yīng)鏈之前，就努力阻止退貨現(xiàn)象的發(fā)生�！按蟊P點”
    要真正認(rèn)識有關(guān)退貨的各種情況，不僅要知道處理了多少退貨，而且還要清楚這些產(chǎn)品是為什么被退回的。那么，造成消費者退貨、尤其是對無缺陷退貨的原因是什么呢？經(jīng)過托尼和他的管理人員對零售商和消費者的深入調(diào)查，以及對公司內(nèi)原因的仔細(xì)分析，他們發(fā)現(xiàn)了以下幾方面的原因。
    一是零售商無節(jié)制的退貨政策。在調(diào)查中他們發(fā)現(xiàn)，零售商對三分之二的退貨都進行了退款處理。這個數(shù)據(jù)對飛利浦公司來說尤其麻煩，因為大部分退貨都被作為有缺陷產(chǎn)品而被退回到制造商處，由于退貨量上升，運輸成本也跟著上漲。其實，出現(xiàn)這個問題的主要原因是零售商沒有使用修理商服務(wù)的意識；另外，零售商的銷售人員沒有受到很好的培訓(xùn)，不能讓消費者很好地明白產(chǎn)品的性能和好處。還有，零售商制定的退貨期限過長也是一個重要原因。
    二是消費者的錯誤習(xí)慣。為了弄清楚消費者的退貨心理，在2001年，飛利浦公司和一家全國性的大零售商合作，就那些超過退貨預(yù)算的產(chǎn)品種類在這家零售商的顧客中進行了有獎問卷調(diào)查。令人感到驚訝的是，居然有超過75%的顧客承認(rèn)，他們知道其所退回的產(chǎn)品實際上是沒有什么質(zhì)量問題的。在美國，這種現(xiàn)象比在其他國家更加嚴(yán)重。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的一個主要原因就是，在零售商這種非常開放、幾乎是毫無節(jié)制的退貨政策的慫恿下，人們逐漸養(yǎng)成了一種把貨物“退回去”的習(xí)慣；并且大部分的消費者在沒有購貨發(fā)票時仍然得到退款處理的現(xiàn)象，也起到了推波助瀾的作用。在銷售現(xiàn)場傳遞的這種錯誤信息，助長了消費者肆無忌憚地退貨風(fēng)。
    三是公司內(nèi)部的問題。首先，飛利浦公司內(nèi)部沒有人員專門致力于退貨的管理，也沒有非常清楚的退貨管理規(guī)定和程序，因此公司內(nèi)部就養(yǎng)成了一種在任何時候都可以讓任何人把任何產(chǎn)品退回來的習(xí)慣。產(chǎn)品銷售人員從來就不清楚由退貨所產(chǎn)生的成本有多少，甚至連公司本身也從來就沒有對總的退貨成本進行過集中的統(tǒng)計。另外，飛利浦公司從來就沒有在公司內(nèi)部跨部門之間，或與零售商合作推行過什么退貨解決方案。
    其次，由于各部門缺乏溝通與合作，公司缺乏一種通用退貨衡量體系。不但美國和世界其他地區(qū)的退貨衡量標(biāo)準(zhǔn)不一樣，就連飛利浦公司內(nèi)部的不同部門也使用不同的IT系統(tǒng)進行測算。公司各部門對按哪個時間段進行測量和如何對退貨進行分類，不能達成一致的意見。
    再次，產(chǎn)品的包裝或者使用說明書也有問題。調(diào)查表明，飛利浦公司的產(chǎn)品包裝上缺乏透明性，使用說明書不能很好地說明產(chǎn)品如何使用。消費者要在飛利浦公司新推出的一些數(shù)字產(chǎn)品上花費太多的時間去弄明白使用問題，比如家庭影院、衛(wèi)星系統(tǒng)、數(shù)字?jǐn)z像機，甚至還有缺天線插孔的DVD播放機。除了產(chǎn)品的復(fù)雜性和技術(shù)問題之外，一些產(chǎn)品的硬件制造商和其他的軟件或服務(wù)提供商之間的配合也存在著問題，使得說明書使用起來非常困難。說明書的缺陷是有硬件、軟件雙重身份構(gòu)成的數(shù)字網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品退貨率比其它產(chǎn)品高出25%的主要原因，無缺陷退貨率更是高出了90%。
    還有其他一些問題，比如公司對有些產(chǎn)品不能提供上門維修服務(wù)，或者是能夠提供上門服務(wù)的獨立服務(wù)提供商在逐漸減少等，都進一步加劇了退貨現(xiàn)象的發(fā)生。
    另外，調(diào)查顯示，有10%的退貨實際上是商品在被偷走之后又被退回來，以換取現(xiàn)金。
    合縱連橫：把零售商、服務(wù)商拉進戰(zhàn)團
    托尼和他的管理團隊發(fā)現(xiàn)，要減少退貨，必須提高公司內(nèi)外的協(xié)調(diào)性，加強公司內(nèi)部和外部的合作。最重要的是讓公司高層也充分認(rèn)識到這一點：公司無法獨自解決退貨的問題，加強公司與零售商、服務(wù)商之間的協(xié)作非常有必要。全程掌握退貨信息
    在高層領(lǐng)導(dǎo)的直接干預(yù)下，2001年，飛利浦公司終于在公司內(nèi)部建立了一個跨部門的退貨管理協(xié)作團隊和一些相應(yīng)的退貨衡量標(biāo)準(zhǔn)。這個協(xié)作團體決定，將有缺陷產(chǎn)品退貨和其他原因的退貨（比如承運商損壞、庫存平衡失誤以及訂單失誤等原因造成的退貨）區(qū)別開來。
    飛利浦公司現(xiàn)在的退貨報告都是按照經(jīng)銷商、產(chǎn)品種類和型號分類做出的（表一顯示的是這種報告的一個模板）。為了使退貨的各項數(shù)據(jù)顯得更直觀和立體一些，這些數(shù)據(jù)和總的銷售額、退貨趨向以及整個公司的銷售率等數(shù)據(jù)都體現(xiàn)在一張圖表中，這樣就很容易看出任何一點退貨率的變化。報告還包括退貨率和減少退貨的目標(biāo)百分比，這些數(shù)據(jù)使得協(xié)作團隊的工作目標(biāo)和成效一目了然。
    退貨管理部門將這些退貨信息向銷售、服務(wù)、財務(wù)和產(chǎn)品部門以及高級管理層進行傳達。這些信息按產(chǎn)品型號、部門和經(jīng)銷商分類列出，并同時提出相關(guān)的改進措施。為了保持退貨報告的連續(xù)性，讓公司中的任何人，不論在世界上的任何地方，只要能夠接觸到這些報告，就會看到同樣的數(shù)據(jù)，飛利浦公司安裝了SAP信息系統(tǒng)。這樣連貫持續(xù)的退貨管理報告，讓一些主要部門的人員在收到這些報告的同時，也都接受了相應(yīng)地減少退貨的責(zé)任和目標(biāo)。比如產(chǎn)品經(jīng)理要注意自己負(fù)責(zé)產(chǎn)品的退貨率，銷售部門則會注意全部產(chǎn)品的退貨率。另外，SAP系統(tǒng)將退貨報告細(xì)分到型號和經(jīng)銷商的層面，其嵌入式適應(yīng)功能使得退貨管理部門可以出具月度或具體日期的退貨報告，這些報告出來之后就提供給財物和物流部門，以便他們做出銷售預(yù)測和庫存計劃。
    與此同時，飛利浦公司更加重視與零售商和服務(wù)商的緊密合作，共同減少退貨現(xiàn)象發(fā)生。
    讓零售商看到好處
    飛利浦公司采取措施提高產(chǎn)品服務(wù)。為了降低產(chǎn)品使用的復(fù)雜性，使產(chǎn)品更加容易使用，飛利浦公司采取了很多措施。
    一是公司著手努力改善產(chǎn)品的售后服務(wù)，增加了網(wǎng)上的服務(wù)支持，并對電話咨詢中心的服務(wù)進行了改進，比如常見問題解答（FAQ）、連線下載以及DVD或其他數(shù)字產(chǎn)品的免費升級等等。
    二是在產(chǎn)品的包裝盒內(nèi)填加“阻止性”說明書。這些說明書都印有大大的“阻止”符號，引導(dǎo)消費者在把商品拿回到零售商店里之前，先和制造商聯(lián)系。這些措施鼓勵消費者通過直接接觸制造商去解決產(chǎn)品問題。這對退貨現(xiàn)象的減少起到很大的幫助。
    三是使用IEP。為了提高產(chǎn)品的易用性，2002年，飛利浦公司加入了“易用圓桌協(xié)會”（EOU）。EOU是一個計算機和消費類電子產(chǎn)品行業(yè)協(xié)會，旨在幫助消費者更好地使用高科技類產(chǎn)品。通過這個協(xié)會，飛利浦公司引進了一種叫做“初始體驗預(yù)測表（IEP）”的目錄工具。IEP是新產(chǎn)品設(shè)計團隊所使用的一種工具，其中涉及25個調(diào)查問題，可以幫助新產(chǎn)品設(shè)計人員預(yù)測消費者使用新產(chǎn)品的各種體驗。通過這種工具的使用，飛利浦公司的新產(chǎn)品在研發(fā)階段，就可以在設(shè)計新產(chǎn)品的操作、包裝和使用說明時，充分考慮到末端消費者的需求。這個措施非常有利于提高飛利浦公司產(chǎn)品的易用性，從而減少了電話咨詢中心的呼叫次數(shù)，提高消費者的滿意度，繼而減少了無缺陷產(chǎn)品的退貨量。
    這些措施帶來的好處，也鼓勵了零售商積極采用新的方法和技術(shù)防治退貨，他們?yōu)闇p少退貨和逆向物流的流量做出了一些調(diào)整。
    一是強化退貨規(guī)定的管理。在最近兩年里，零售商們強化執(zhí)行以前已經(jīng)存在的一些規(guī)定，如Best Buy等。一些零售商現(xiàn)在都把有關(guān)的退貨規(guī)定張貼在商場里非常明顯的位置。這些規(guī)定都提出了“重新進貨費用”的概念，實際上已經(jīng)有零售商在開始收取這些費用了。Target和Kmart等零售商也在強化實施“退貨必須攜帶發(fā)票且必須在規(guī)定的退貨期限內(nèi)退貨”的規(guī)定。為了解決退貨問題，其他一些零售商還增加了新的舉措，比如向顧客提供制造商和本地服務(wù)商的聯(lián)系方法等，并且事先聲明并非在各種情況下都接受退貨。另外，隨著電子類產(chǎn)品更新速度的加快，零售商們也意識到減少退貨期限是其減少退貨的一個重要措施。
    二是改善銷售系統(tǒng)。銷售商改善銷售系統(tǒng)的原因之一，是為了找出那些反復(fù)違反退貨規(guī)定的人并對他們加以防范。這些新系統(tǒng)可以按顧客、信用卡號碼甚至產(chǎn)品的序列號對商品進行跟蹤，以便于零售商能夠確保退回來的商品是顧客在自己的商場購買的，并對那些反復(fù)退貨的人進行跟蹤。此外，許多退貨柜臺的電腦也開始顯示商品及其主要部件的照片，以方便店員對退貨加以辨認(rèn)。這些系統(tǒng)為零售商提供了強有力的證明材料，使得他們可以拒絕那些不合理的或具有欺騙性的退貨。其中，SiRAS系統(tǒng)就是應(yīng)用比較成功的一個。
    讓服務(wù)商看到利潤
    在得到零售商支持的同時，飛利浦公司也把服務(wù)商“拉攏”進了阻擊無缺陷產(chǎn)品退貨的統(tǒng)一戰(zhàn)線。對于服務(wù)商而言，這是一個“雙贏”的格局。隨著消費類電子產(chǎn)品升級換代不斷加快，再加上這類產(chǎn)品的不易維修性，服務(wù)商也需要擴大自己的服務(wù)范圍，以增加營業(yè)收入。
    因此，服務(wù)商很樂意通過對服務(wù)網(wǎng)絡(luò)進行改造，為飛利浦公司提供一些額外的服務(wù)，例如退貨產(chǎn)品的試驗，為零售商進行程序調(diào)試；和飛利浦公司及其零售商一道，為購買復(fù)雜電子產(chǎn)品的顧客提供安裝服務(wù)，如家庭影院系統(tǒng)和大屏幕電視類產(chǎn)品；幫助飛利浦公司分析某件產(chǎn)品的質(zhì)量問題，新產(chǎn)品進入市場遭遇失敗的原因以及顧客在產(chǎn)品操作方面存在的問題等；幫助飛利浦公司實施“當(dāng)日反饋制”，為購買高價產(chǎn)品的消費者及時提供上門服務(wù)，預(yù)防成本高昂的產(chǎn)品發(fā)生退貨現(xiàn)象；在得到飛利浦公司的認(rèn)可后，提供“以舊換新+保修”的服務(wù)模式；在有質(zhì)量問題的產(chǎn)品實際被返回到飛利浦公司之前，替換的產(chǎn)品已經(jīng)被運到了服務(wù)商那里。通過提供諸如此類的解決方案，服務(wù)商就可以變成處理制造商退貨的“一站式商店”。并且通過這種服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的改造，服務(wù)商有能力在退貨舞臺上扮演一個巡視、廢品回收和進行調(diào)解的中間商角色，以防止高科技產(chǎn)品沿供應(yīng)鏈逆向回到飛利浦公司。
    在過去5年中，所有這些減少退貨策略的實施。對飛利浦公司來說意義非常重大。在前兩年的時間里（即1999到2000年），飛利浦公司有了一個單獨的退貨管理部門，退貨責(zé)任也由多個部門負(fù)責(zé)，但退貨率還是高于消費類電子行業(yè)的平均水平。接下來的兩年時間里（2001到2002年），飛利浦公司通過強化實施退貨規(guī)定等措施，使退貨率達到了行業(yè)平均水平。在2003年里，飛利浦公司又采取了幾項退貨管理措施，其退貨率已經(jīng)降到了消費類電子產(chǎn)品的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下。從1998年到現(xiàn)在，飛利浦公司平均每年減少的退貨達50萬件，價值超過1億美元。
    編后：從飛利浦公司的案例中我們可以看到，如果想改善公司的運營狀況，一方面需要有一個非常優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)袖去領(lǐng)導(dǎo)大家尋找解決問題的方法；另一方面，在現(xiàn)在高舉供應(yīng)鏈管理大旗的時代，解決問題需要公司內(nèi)部各部門甚至供應(yīng)鏈的上下游各單位通力合作，共同努力降低成本，提高利潤！