文/　謝乒
    在凝聚了幾萬個(gè)“101”客戶之后，市場變近了，原本復(fù)雜的銷售物流被層層分解，送到哪里都不成問題。
    從五星級酒店到偏僻村頭的夫妻小店，似乎在中國的每一個(gè)角落，人們都能很容易的買到一瓶可口可樂。
    從1980年正式進(jìn)入中國市場到現(xiàn)在，可口可樂已將國內(nèi)眾多飲料企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面，甚至在國際市場上能與之一爭高下的百事可樂，也只能甘拜下風(fēng)�？煽诳蓸樊a(chǎn)品2002年中國市場營業(yè)額為16.89億人民幣，在軟飲料市場占有率達(dá)到48%。
    合理布局
    可口可樂在中國有三大合作伙伴：嘉里集團(tuán)，太古集團(tuán)和中糧集團(tuán)，擁有分布在全國不同區(qū)域的裝瓶廠共25家。加上即將投產(chǎn)的長沙和長春兩個(gè)裝瓶廠，以及今年剛剛簽下的湛江、蘭州和重慶三個(gè)裝瓶廠，可口可樂在中國的裝瓶廠總數(shù)將很快達(dá)到30個(gè)。從地圖上來看，其在中國的布局，算是基本完成了。
    合作伙伴不同，運(yùn)作模式卻基本相同。一年一度的可口可樂系統(tǒng)年會上，大家都會坐在一起。不僅僅是年會上，平時(shí)幾家的關(guān)系就很緊密。因?yàn)閷τ诓煌�的區(qū)域，不同的飲料產(chǎn)品，銷售量也不同。而生產(chǎn)達(dá)不到經(jīng)濟(jì)規(guī)模，成本就會增加。所以三家之間常常互為代加工一些產(chǎn)品。
    當(dāng)然，分工也很明確，除了經(jīng)營各自工廠的生產(chǎn)，三家合作伙伴還要負(fù)責(zé)每個(gè)裝瓶廠所處地區(qū)的銷售工作�？煽诳蓸吩诿總�(gè)區(qū)域會有相應(yīng)的銷售中心，裝瓶廠就選擇建在中心城市。分布在不同區(qū)域的廠家所灌裝的產(chǎn)品只能在各自劃分區(qū)域內(nèi)銷售，比如廣州廠負(fù)責(zé)廣東省銷售，杭州廠負(fù)責(zé)浙江省，嚴(yán)格禁止跨區(qū)銷售。
    這正是可口可樂建立銷售運(yùn)作模式的前提條件。在這個(gè)條件下，銷售和物流分成了“銷售中心”及“銷售中心外”兩種運(yùn)作模式，占到總銷量40%以上的銷售中心城市，由裝瓶廠直接負(fù)責(zé)銷售。雖然可口可樂的物流全部交由第三方物流公司來做，但在這些城市，公司還是保留了少數(shù)的自備車輛，為需要個(gè)性化服務(wù)的客戶提供服務(wù)。比如對游樂中心、家樂福這樣的大賣場、或特別高檔的酒店的配送，都由銷售中心的裝瓶廠直接送運(yùn)，對庫存等方面也親自管理，這種針對大客戶終端的直銷方式，大大提高了可口可樂的市場反應(yīng)能力。
    而屬于銷售中心外圍的周邊地區(qū)，則由分公司負(fù)責(zé)。這種營銷和物流配送緊密聯(lián)合在一起，被可口可樂稱作“101模式”。
    貼近終端
    與其他公司一樣，可口可樂的銷售環(huán)節(jié)曾經(jīng)也是通過一級批發(fā)商到二級批發(fā)商，再到終端客戶。雖然那時(shí)公司也有業(yè)務(wù)代表隨時(shí)保持與客戶的溝通，但畢竟力度不夠，很多情況下是將貨發(fā)給一級批發(fā)商，就不再過問。在這種傳統(tǒng)營銷模式下，基本上是批發(fā)商自己尋找下線客戶，拉來訂單后向廠家要貨，可口可樂只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，卻不清楚貨物究竟被賣到哪個(gè)區(qū)域，市場分布情況如何�？蛻艄芾矸浅Ｋ缮�，可口可樂難以準(zhǔn)確把握市場。
    隨著業(yè)務(wù)代表對市場的不斷深入，可口可樂調(diào)整了營銷策略，推出了101銷售模式，將一部分批發(fā)商定義為101客戶，省略二級批發(fā)商環(huán)節(jié)，直接面對零售終端。
    所謂“101”，即“1”——“一體結(jié)盟”（將批發(fā)商看作可口可樂的一部分），“0”——零售目標(biāo)，“1”——“一瓶在手，歡樂無窮”。
    這些101客戶，主要由大的批發(fā)商和原來的區(qū)域配送中心轉(zhuǎn)變而來。轉(zhuǎn)為101客戶后，批發(fā)商們不再需要到處尋找客戶，而可以“坐享其成”。由作為可口可樂正式員工的業(yè)務(wù)代表直接從終端拿到訂單，交給101客戶，再由101客戶在最短時(shí)間內(nèi)按訂單將產(chǎn)品送到每一個(gè)終端客戶。
    可口可樂的每個(gè)裝瓶廠下都設(shè)置有二三十個(gè)分公司，比如福建廠設(shè)在廈門，則漳州、福州等城市都會設(shè)有分公司。所謂分公司，也可以叫做營業(yè)所或辦事處，通常由一個(gè)財(cái)務(wù)人員、一兩個(gè)負(fù)責(zé)經(jīng)理，和一大批業(yè)務(wù)人員組成。每個(gè)分公司掌握幾十家101客戶，將他們按線路或區(qū)域劃分，每家又面對幾十個(gè)零售終端。如果在某個(gè)區(qū)零售終端比較多，101客戶也相對增加。在終端密集的地方，一個(gè)鎮(zhèn)、一個(gè)縣就會分布一個(gè)101客戶。即使像農(nóng)村小店這樣的終端，也都由101客戶直接負(fù)責(zé)配送，中間再無批發(fā)商。這樣下來，整個(gè)可口可樂系統(tǒng)就擁有了幾萬家101客戶。
    針對每家101客戶，可口可樂都為其配備一個(gè)或幾個(gè)專業(yè)業(yè)務(wù)代表。他們每天去拜訪自己負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的零售店，以掌握對方的需求。在大一點(diǎn)的101客戶手下，業(yè)務(wù)代表甚至還分為不同工種，有跑餐飲的，有跑街邊小連鎖店和冷飲店的，還跑網(wǎng)吧等場所的。每種客戶需求都不相同，時(shí)間長了業(yè)務(wù)代表們談判起來就很熟練，業(yè)務(wù)越做越容易。這樣一來，每個(gè)裝瓶廠都能直接掌握了幾萬家終端客戶，業(yè)務(wù)代表們在拿到訂單的同時(shí)，給還可以隨時(shí)向?qū)Ψ浇榻B新上市的產(chǎn)品和近期的促銷政策，為下一步的銷售做鋪墊。
    借助幾萬個(gè)101客戶和幾十萬個(gè)每天奔波在第一線的業(yè)務(wù)代表，可口可樂將觸角伸到了全國每個(gè)角落。既牢牢把握住終端客戶，又將批發(fā)商和零售商形成聯(lián)盟，整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)越來越緊密。
    上下一盤棋
    可口可樂的新營銷策略，優(yōu)點(diǎn)不止表現(xiàn)在鋪貨上。在卸下了壓在批發(fā)商肩上的訂單重?fù)?dān)的同時(shí)，整個(gè)系統(tǒng)的物流運(yùn)作加快了速度。
    可口可樂產(chǎn)品出廠之后，由廠方用上百噸的大貨車直接運(yùn)往設(shè)在分公司的倉庫，每個(gè)分公司再根據(jù)訂單，借助當(dāng)?shù)氐谌�方物流將貨物運(yùn)往每個(gè)101客戶自己的小倉庫。
    因?yàn)槊總�(gè)101客戶所管轄的范圍都比較小，配送方法又是多樣化的，貨車、三輪車、自行車，任何方式都可以采用，配送變得非常簡單。如果哪家飯館在客人用餐時(shí)發(fā)現(xiàn)沒貨了，只要馬上給101客戶打個(gè)電話，5分鐘后貨就能送到。即使在一個(gè)比較大的銷售區(qū)域，貨物要求量特別巨大的時(shí)候，配送時(shí)間也不會超過6個(gè)小時(shí)。
    庫存也不再是問題。如果按照過去的模式，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后直接送到批發(fā)商，再由批發(fā)商進(jìn)行銷售，可口可樂的物流成本雖然很低，公司卻無法完全控制市場，生產(chǎn)和物流都不能跟隨市場而及時(shí)反應(yīng)。在啟用101模式之后，業(yè)務(wù)代表們掌握了每個(gè)終端客戶的需求和銷量，對于101客戶每天天賣掉多少貨物、庫存多少都一清二楚。每個(gè)分公司的系統(tǒng)都與總部聯(lián)網(wǎng)，101客戶每銷售一瓶產(chǎn)品，總公司在第一時(shí)間都可看到，及時(shí)通過第三方為其補(bǔ)充庫存。
    除了銷售匯集系統(tǒng)，可口可樂還建有銷售預(yù)測系統(tǒng)，隨時(shí)按照庫存和銷售情況，分析、制訂需求與營運(yùn)計(jì)劃。總部預(yù)測中心統(tǒng)一協(xié)調(diào)各分公司庫存。對于不同的101客戶，系統(tǒng)會按照其平均每天銷量的5－6倍，做出6天安全庫存。
    這樣一來，存貨覆蓋天數(shù)和周轉(zhuǎn)率都被提高，裝瓶廠根據(jù)訂單及預(yù)測數(shù)據(jù)來生產(chǎn)，可口可樂整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)順暢起來。
    個(gè)性化服務(wù)
    隨著市場競爭越來越激烈，可口可樂的促銷活動(dòng)也越來越頻繁。每逢節(jié)假日、特殊紀(jì)念日，甚至競爭對手對某個(gè)針鋒相對的系列產(chǎn)品的促銷活動(dòng)，可口可樂都要做出快速反應(yīng)。這時(shí)候，如何化解活動(dòng)帶來的突然壓力就是物流部門所要做的工作�！斑@對競爭對手也是壓力，如果我們能更好的化解，相當(dāng)于給他們帶來更大的壓力�！奔卫锟煽诳蓸芬晃晃锪鹘�(jīng)理說。
    在重要節(jié)日前夕，大型超市人山人海，正是各種飲料銷售的決好時(shí)機(jī)。可口可樂同其他公司一樣，會指派導(dǎo)購員直接在貨架前進(jìn)行促銷�？焖俚呢浳锪鲃�(dòng)此時(shí)就更需要物流的配合。通過與商家各種形式的談判，可口可樂會直接將大型貨車開到商場的倉庫門口，占據(jù)最有利的位置，隨時(shí)缺貨隨時(shí)補(bǔ)上。這相當(dāng)于把貨車當(dāng)成了商場的臨時(shí)倉庫。而競爭對手的貨車往往根本沒有靠近倉庫的機(jī)會。表面看來似乎只是配送路程縮短這么簡單，但在這種特殊情況下，商機(jī)往往就是短短一兩天甚至幾個(gè)小時(shí)，稍晚一步，損失將會很大。
    “可口可樂已經(jīng)非常好地將物流融匯到銷售里面，在這些方面的運(yùn)作非常成熟。”太古可口可樂前物流總監(jiān)錢智評價(jià)說。
    現(xiàn)在的客戶們對服務(wù)的要求越來越高，已經(jīng)不再滿足于過去的貨到付款，很多客戶需要深度分銷和個(gè)性化服務(wù)，而更多個(gè)性化的服務(wù)將帶來物流成本的增加�！懊磕赇N量的增長，不是來自于每個(gè)客戶需求的增長，而是來自于客戶群的增長�！卞X智說。
    如何配合越做越細(xì)的銷售環(huán)節(jié)，將是對可口可樂物流的一大考驗(yàn)。