１ 引言
    ＴＰＳ�Ｔｏｙｏｔａ Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ Ｓｙｓｔｅｍ� ＴＰＳ　，即豐田生產(chǎn)方式，產(chǎn)生于日本豐田公司。經(jīng)４０多年的改善與發(fā)展，現(xiàn)已形成一套完整的管理理論和方法體系。ＴＰＳ不僅可以有效應(yīng)用于生產(chǎn)系統(tǒng)，還可以應(yīng)用于營(yíng)銷、管理、服務(wù)、行政等各種產(chǎn)業(yè)和工作中。
    豐田公司生產(chǎn)調(diào)查部部長(zhǎng)中山清孝１９９７年在豐田生產(chǎn)方式講座上說(shuō)：“ＴＰＳ的形成和發(fā)展過(guò)程始終是物流系統(tǒng)的改善過(guò)程。”簡(jiǎn)單地說(shuō)，豐田生產(chǎn)方式是“為實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工、社會(huì)和產(chǎn)品負(fù)責(zé)的目的，以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為目標(biāo)。在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準(zhǔn)時(shí)化與自動(dòng)化方式與方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式”。
    ２ ＴＰＳ的特點(diǎn)
    ＴＰＳ在布置、控制等系統(tǒng)上都有其獨(dú)到的特點(diǎn)。總結(jié)起來(lái)有以下四個(gè)方面：
    ２．１拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)
    它要求以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫(kù)存，要求上一道工序加工完的零件立即進(jìn)入下一道工序。組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板（ｋａｎｂａｎ）的形式，即由看板傳遞信息。生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工干預(yù)、控制，但重在保證生產(chǎn)中的物流平衡（對(duì)于每一道工序來(lái)說(shuō)，均要保證對(duì)后道工序供應(yīng)的準(zhǔn)時(shí)化）。由于采用拉動(dòng)式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計(jì)劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個(gè)生產(chǎn)單元來(lái)完成，在形式上不采用集中計(jì)劃，但操作過(guò)程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為重要。
    ２．２全面質(zhì)量管理
    它強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)而非檢驗(yàn)出來(lái)的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來(lái)保證產(chǎn)品的最終質(zhì)量。在每道工序進(jìn)行時(shí)均注意質(zhì)量的檢測(cè)與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)。如果發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，立即停止生產(chǎn)，直至解決，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格產(chǎn)品的失效加工。
    ２．３團(tuán)隊(duì)工作方法（Ｔｅａｍ Ｗｏｒｋ）
    每位員工在工作中不僅僅是執(zhí)行上級(jí)的命令，更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。組織團(tuán)隊(duì)的原則并不完全按行政組織來(lái)劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來(lái)劃分。團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專多能，工作的氛圍是信任，以一種長(zhǎng)期的監(jiān)督控制為主，而避免對(duì)每一步工作的稽核，提高工作效率。團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，針對(duì)不同的事物，建立不同的團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)。
    ２．４并行工程（Ｃｏｎｃｕｒｒｅｎｔ Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）
    在產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)期間，將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)合起來(lái)，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。各項(xiàng)工作由與此相關(guān)的項(xiàng)目小組完成。進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時(shí)反饋信息并對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題協(xié)調(diào)解決。依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行。利用現(xiàn)代ＣＩＭ技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開(kāi)發(fā)期間，輔助項(xiàng)目進(jìn)程的并行化。這也促成了ＴＰＳ的另一大理念－－零庫(kù)存，就是隨時(shí)反饋訂貨信息，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與銷售的并行化。
    ＴＰＳ思想的最終目標(biāo)是企業(yè)利潤(rùn)的最大化。但管理中的具體目標(biāo)，則是通過(guò)消滅一切生產(chǎn)中的浪費(fèi)來(lái)實(shí)現(xiàn)成本的最低化。ＴＰＳ正是通過(guò)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、并行工程等一系列方法來(lái)消除一切浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。我們可以發(fā)現(xiàn)，ＴＰＳ中最具特色的方法是，在組織生產(chǎn)時(shí)對(duì)消滅物流浪費(fèi)的無(wú)限追求，即對(duì)物流環(huán)境的需求和內(nèi)部的分權(quán)決策。進(jìn)一步分析ＴＰＳ可以發(fā)現(xiàn)，拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)及少人化之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，全面質(zhì)量管理與并行工程之所以能夠發(fā)揮比大批量生產(chǎn)更大的作用，核心在于充分協(xié)作的團(tuán)隊(duì)式工作方式。此外，企業(yè)外部的密切合作環(huán)境也是精益生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)的必要而且獨(dú)特的條件。
    綜上所述，基于內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)式工作方式，在外部企業(yè)密切合作的環(huán)境下，無(wú)限追求物流的平衡是精益生產(chǎn)的核心所在，即ＴＰＳ的精髓之所在！
    ３ 我國(guó)部分企業(yè)應(yīng)用ＴＰＳ案例分析
    程容彬教授曾指出：ＴＰＳ改變了豐田，改變了日本，并且正在改變著世界。與２０世紀(jì)的大量生產(chǎn)方式相對(duì)應(yīng)的，ＴＰＳ被稱為２１世紀(jì)的生產(chǎn)方式。ＴＰＳ現(xiàn)已廣為人們所接受，中國(guó)目前也有相當(dāng)多的企業(yè)采用ＴＰＳ生產(chǎn)方式，比如天津奧的斯豐田生產(chǎn)方式等。但畢竟我們是在效仿，這中間還存在不少問(wèn)題。有成功的案例，也有失敗的嘗試。
    例如：８０年代初，長(zhǎng)春第一汽車制造廠派出一個(gè)４０人的代表團(tuán)專門(mén)訪問(wèn)豐田公司，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考察學(xué)習(xí)達(dá)半年之久，回來(lái)后在一汽各分廠推行了ＴＰＳ，效果顯著。９０年代初，一汽變速箱車間采用ＴＰＳ生產(chǎn)方式，取得了降低在制品７０％的佳績(jī)；另外，湖北東風(fēng)汽車公司的“一個(gè)流”生產(chǎn)，以及上海易初摩托車廠的精益生產(chǎn)等都收效甚佳。但是這些廠家都存在一個(gè)怎樣繼續(xù)深入發(fā)展ＴＰＳ的問(wèn)題。在國(guó)內(nèi)也有眾多企業(yè)試行ＴＰＳ未能成功。原因是多方面的，其中如何正確理解ＴＰＳ是問(wèn)題的關(guān)鍵。概況起來(lái)，理解不完善的地方大致如下：
    ３．１關(guān)于ＪＩＴ的問(wèn)題
    ＴＰＳ不僅僅是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)與看板管理，如果僅僅從形式上去仿效看板管理是不能成功的。ＪＩＴ是ＴＰＳ核心問(wèn)題之一。拉動(dòng)式生產(chǎn)是ＪＩＴ的主要手段，但是ＴＰＳ是不能脫離另一支柱－－人員自主化和改善而獨(dú)立存在的。因而ＴＰＳ的開(kāi)發(fā)必然是企業(yè)整體的長(zhǎng)期的行為。它是一個(gè)系統(tǒng)管理，是一個(gè)全員參加的、思想統(tǒng)一的、不斷改進(jìn)的系統(tǒng)過(guò)程。ＴＰＳ的開(kāi)發(fā)是從局部試點(diǎn)開(kāi)始，但絕不能局限在局部，不能孤立存在。
    ３．２關(guān)于推行豐田生產(chǎn)方式的條件
    改善是ＴＰＳ理論的基礎(chǔ)與條件，推行ＴＰＳ首先應(yīng)從連續(xù)改善入手。目前，天津豐田技術(shù)中心正在推行ＴＰＳ，他們就是首先從改善入手，而不是馬上推行ＴＰＳ。原因何在？首先是因?yàn)楦纳曝灤┯冢裕校拥漠a(chǎn)生、成長(zhǎng)、成熟和發(fā)展的整個(gè)過(guò)程。其次，ＴＰＳ的實(shí)行需要有較高水平的管理基礎(chǔ)。如：先進(jìn)的操作方法，合理的物流系統(tǒng)，科學(xué)的定額標(biāo)準(zhǔn)，員工素質(zhì)與設(shè)備完好率高等。所有這些條件必須具備才能實(shí)行ＴＰＳ生產(chǎn)。
    ３．３關(guān)于質(zhì)量管理
    質(zhì)量管理不是獨(dú)立存在的體系，它必須溶于生產(chǎn)過(guò)程。我國(guó)的企業(yè)都設(shè)有專門(mén)的質(zhì)量管理部門(mén)，而質(zhì)量管理是不能脫離生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的加工操作、包裝、運(yùn)輸?shù)娜�部過(guò)程的，它們必須融為一體。
    ３．４關(guān)于工業(yè)工程（ＩＥ）
    日本豐田汽車公司生產(chǎn)調(diào)整部部長(zhǎng)中山清孝說(shuō)過(guò)“豐田生產(chǎn)方式就是工業(yè)工程在豐田公司現(xiàn)代管理中的應(yīng)用。”可以說(shuō)工業(yè)工程是豐田生產(chǎn)方式實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)支撐體系，同時(shí)也是歐美各種現(xiàn)代管理模式（例如：ＣＩＭＳ、ＭＰＰⅡ）的技術(shù)支撐體系。因而，我國(guó)企業(yè)要推行ＴＰＳ，特別是建立適合國(guó)情、廠情的ＴＰＳ，就一定要從推行工業(yè)工程入手，否則很難成功。
    ３．５關(guān)于整體化問(wèn)題
    我國(guó)許多企業(yè)在推行質(zhì)量管理、工業(yè)工程、技術(shù)改造、市場(chǎng)研究、ＣＩＭＳ工程等，甚至成立專門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，各搞一套，這是不正確的。上述工作應(yīng)集成一體，形成全廠行為，確立本企業(yè)的模式，以ＩＥ為支撐技術(shù)，經(jīng)過(guò)連續(xù)不斷的改善和努力，最終求得企業(yè)整體化效益。
    ４ 應(yīng)用推廣ＴＰＳ的方法措施
    通過(guò)案例分析可知，影響企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題之所在。要想推行ＴＰＳ，應(yīng)從以下途徑入手：
    ４．１加快體制改革的步伐
    ＴＰＳ工程不是單純的管理與技術(shù)問(wèn)題，它是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，它的實(shí)現(xiàn)毫無(wú)疑問(wèn)需要與體制改革相適合，同時(shí)需要體制改革的支持，這是國(guó)有大中型企業(yè)推行ＴＰＳ的關(guān)鍵問(wèn)題。
    ４．２堅(jiān)持以規(guī)劃入手，試點(diǎn)與系統(tǒng)開(kāi)發(fā)并行
    我國(guó)企業(yè)開(kāi)發(fā)ＴＰＳ從一開(kāi)始就應(yīng)做到整體發(fā)展規(guī)劃，搞清本企業(yè)推行ＴＰＳ的條件，確定改善的對(duì)象與目標(biāo)，以試點(diǎn)入手，充分考慮全系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)與推廣。重點(diǎn)攻克物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)與制造、信息系統(tǒng)控制（如看板管理）設(shè)計(jì)等問(wèn)題，建立適合本企業(yè)的ＴＰＳ模式。
    ４．３培訓(xùn)既是推行ＴＰＳ的突破口，又是ＴＰＳ工程自始自終涵蓋的內(nèi)容
    應(yīng)在全企業(yè)范圍內(nèi)培訓(xùn)ＴＰＳ理論和工業(yè)工程的理論與方法。同時(shí)要注意研究國(guó)內(nèi)外推行ＴＰＳ企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)與失敗教訓(xùn)。
    ５ 結(jié)語(yǔ)　
    我國(guó)推行ＴＰＳ，需要注意的問(wèn)題較多。如果上述幾點(diǎn)得到了較好解決，一定會(huì)使企業(yè)取得較大的收益。畢竟在“時(shí)間就是金錢，效率就是生命”的２１世紀(jì)，掌握ＴＰＳ的精髓，將會(huì)使企業(yè)具備更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，從而使企業(yè)立于不敗之地。
    中國(guó)推行ＴＰＳ仍處在初級(jí)階段，還有許多需要學(xué)習(xí)和改進(jìn)的地方。需要指出的是，如果企業(yè)在效仿ＴＰＳ模式的同時(shí)，能夠結(jié)合自身的特點(diǎn)，走出一條適合自己的路，那將是企業(yè)的福音和財(cái)富。所以，ＴＰＳ在中國(guó)還有很長(zhǎng)的一段路要走。不過(guò)，ＴＰＳ及ＴＰＳ這種理念，定會(huì)在中國(guó)有一個(gè)光明的未來(lái)！
    包勝華