沃爾瑪?shù)闹袊�棋盤
    北京并非是已經(jīng)進(jìn)駐中國7年的沃爾瑪?shù)牡谝徽�，但卻是其擴(kuò)張戰(zhàn)略中具有象征意義的一顆棋子。2003年，這個(gè)連鎖巨人在中國從南走到北，從東走到西，從大陸的邊緣向中心挺進(jìn)，但沃爾瑪?shù)闹袊�事業(yè)注定不會(huì)一帆風(fēng)順。
    沃爾瑪北上
    2003年7月11日，世界第一大零售連鎖集團(tuán)—沃爾瑪連鎖公司(Wal-Mart Stores Inc.)旗下的山姆會(huì)員商店在北京正式開業(yè)，這是它在中國的第5家會(huì)員商店。對(duì)沃爾瑪來說，進(jìn)入北京這個(gè)全國潛力最大、競(jìng)爭(zhēng)也最激烈的市場(chǎng)標(biāo)志著它在中國北方擴(kuò)張的加速。自從1996年落戶深圳，7年內(nèi)沃爾瑪陸續(xù)在中國開設(shè)了28家連鎖店，包括了沃爾瑪?shù)娜�部三種業(yè)態(tài)：山姆會(huì)員商店、購物中心和社區(qū)商店，從地域上看這些沃爾瑪連鎖店聚集于長(zhǎng)江以南地區(qū)，深圳、東莞、汕頭、福州、廈門、昆明這些南方城市占了沃爾瑪全部門店數(shù)量的75％。
    連鎖零售業(yè)的最大客戶群是普通百姓，但沃爾瑪卻將北京會(huì)員店的客戶群定位為“有車有房”這一在中國日益壯大，但比例相對(duì)很小的人群，沃爾瑪中國有限公司山姆店副總裁 Tom McLaughlin認(rèn)為，“選擇北京這樣的大城市是因?yàn)檫@里有人數(shù)眾多的富裕階層，山姆會(huì)員商店將主要面對(duì)那些高學(xué)歷和高收入的消費(fèi)者，其中很多人都有私家車和自有住房�！蔽譅柆斨铝τ跒檫@些“有車有房”的會(huì)員提供價(jià)廉質(zhì)優(yōu)的商品和無微不至的服務(wù)，讓顧客即使在超市購物也能夠享受到VIP般的待遇。于是，沃爾瑪剛剛開業(yè)的北京山姆會(huì)員店選址在離北京市中心約有40分鐘車程的西郊石景山區(qū)，店堂占地面積18000平方米，擁有1300個(gè)車位和46條收銀通道，以保證顧客快捷便利的購物。
    為了迎合北京消費(fèi)者的喜好，沃爾瑪做出了不少調(diào)整，沃爾瑪中國有限公司區(qū)域營(yíng)運(yùn)總監(jiān)何國良指出，北京山姆會(huì)員店的4萬多種商品都是經(jīng)過精心選擇，最暢銷、最適合本地的產(chǎn)品，其中沃爾瑪?shù)淖杂衅放啤癕embersMark”更是山姆會(huì)員商店的一大優(yōu)勢(shì)，“這些價(jià)廉物美的商品是我們的會(huì)員在別處無法買到的�！痹谛麻_業(yè)的北京山姆會(huì)員店，沃爾瑪特別設(shè)置了大型的生鮮食品區(qū)，供應(yīng)各種活魚，還有現(xiàn)場(chǎng)制作的比薩餅、烤雞和各種主、副食品，這正是中國很多超市的共同之處。與其他國家和地區(qū)的山姆會(huì)員店不同的是，北京山姆會(huì)員店一樓店面的很大一部分被辟為電子產(chǎn)品銷售區(qū)，這里有視聽設(shè)備、個(gè)人電腦以及各種IT產(chǎn)品。而在美國的山姆會(huì)員店里，電子產(chǎn)品一般只占一到兩個(gè)貨架。“我們認(rèn)為這些電子產(chǎn)品對(duì)富裕階層會(huì)非常有吸引力”， Tom McLaughlin這樣解釋如此設(shè)置的原因。沃爾瑪公關(guān)部方面透露，“目前山姆會(huì)員店在中國的會(huì)員數(shù)已近30萬人，深圳山姆會(huì)員店曾創(chuàng)下山姆會(huì)員店全球單日銷售額最高紀(jì)錄—1000萬人民幣。深圳能做好會(huì)員店，我們相信在北京也能做好。”
    布局：從南走到北 從東走到西
    稍微留意一下沃爾瑪山姆會(huì)員店在中國的發(fā)展軌跡就會(huì)發(fā)現(xiàn)，此前沃爾瑪?shù)?家會(huì)員店都分布在“沿邊”城市：深圳、福州、昆明和長(zhǎng)春，此次進(jìn)入北京是第一次在內(nèi)陸中心城市開店，有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，沃爾瑪很可能將以北京為中心覆蓋周圍其他城市。此外，考慮到沃爾瑪?shù)拇蟛糠珠T店目前均分布在南方，北京山姆會(huì)員店的開張也可以視為沃爾瑪在中國北方擴(kuò)張的前奏。
    據(jù)沃爾瑪中國有限公司副總裁李成杰透露，2004年底或2005年初沃爾瑪將在北京開設(shè)第二家店，那會(huì)是一家面向更多普通消費(fèi)者的社區(qū)超市，店址則選在北京西單商業(yè)街向南1公里，緊鄰生意興旺的SOGO購物中心。
    除了中國北方，沃爾瑪還在向東西兩翼延伸勢(shì)力范圍，首先進(jìn)入它視野的是“東方明珠”上海和中國最年輕的直轄市重慶。有報(bào)道稱，沃爾瑪將在上海開設(shè)首家門店，目前業(yè)態(tài)暫定為社區(qū)商店。而就在北京山姆會(huì)員店開業(yè)前一周，沃爾瑪亞洲區(qū)總裁親臨重慶，并宣布不久之后沃爾瑪即將落戶山城。從地圖上來看，沃爾瑪在中國的腳步很明顯是由南向北走，而現(xiàn)在它已經(jīng)進(jìn)入了大舉擴(kuò)張階段。據(jù)透露，沃爾瑪還計(jì)劃在2003年內(nèi)在中國再開設(shè)7家新店，這樣它在中國的連鎖店總數(shù)將達(dá)到35家。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，區(qū)域布局的成熟，沃爾瑪?shù)囊?guī)模效應(yīng)將更為明顯，物流、配送體系也將發(fā)揮更大的作用。
    兩步錯(cuò)棋
    進(jìn)駐北京后，沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張步伐可能就此加快，但卻也不是一帆風(fēng)順，就在北京山姆會(huì)員店開張前不久，沃爾瑪在昆明和大連連續(xù)遭遇了2次失利。
    2003年7月4日，沃爾瑪宣布將昆明山姆會(huì)員商店改建為沃爾瑪購物廣場(chǎng)，計(jì)劃在今年10月10日停止?fàn)I業(yè)并開始改建工程。為什么決定改弦更張？沃爾瑪方面解釋說，“在過去幾個(gè)月里，通過對(duì)昆明山姆會(huì)員商店的拜訪以及會(huì)員的來信，我們清楚地了解到昆明會(huì)員期望能獲得不同的購物體驗(yàn)。應(yīng)昆明當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者的需求，我們決定將昆明山姆會(huì)員商店改建為沃爾瑪購物廣場(chǎng)。沃爾瑪購物廣場(chǎng)以更多的商品種類、更小的包裝，將更加能滿足會(huì)員朋友的需求�！�
    在大連，沃爾瑪出師未捷，1.7萬名山姆會(huì)員不得不接受退卡的安排。沃爾瑪方面對(duì)此的解釋是“由于業(yè)主違約，未能如期交付租賃場(chǎng)所，致使大連山姆會(huì)員店遲遲未能開業(yè)。因此，大連沃爾瑪百貨有限公司已向中國國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會(huì)申請(qǐng)仲裁以終止租賃合同�！睋�(jù)了解，大連山姆會(huì)員店在最高峰的時(shí)候，曾經(jīng)發(fā)展了2.5萬名會(huì)員，后因商店遲遲未能開業(yè)，約有8000名會(huì)員已經(jīng)辦理了退卡。2003年7月4日，沃爾瑪正式宣布為了避免經(jīng)濟(jì)上和聲譽(yù)上的巨大損失，將為余下的1.7萬名會(huì)員退卡。盡管業(yè)主違約并非沃爾瑪?shù)呢?zé)任，但這一事件也可以反映出在處理與中國當(dāng)?shù)睾献骰锇殛P(guān)系上，沃爾瑪似乎還需要更多的經(jīng)驗(yàn)。
    沃爾瑪在昆明和大連的失利似乎說明了會(huì)員店并不像沃爾瑪想象中那么適合中國城市。在會(huì)員商店的每一種商品品類中，一般只有幾種品牌可供選擇。而這些品牌一般都是被消費(fèi)者廣泛認(rèn)可的第一或第二品牌。這樣做的目的，一方面是為了使店方可以通過大批量采購大大降低成本，最終讓利給會(huì)員；另一方面，會(huì)員商店通過替顧客精心選擇高質(zhì)量的商品品牌，大大減少了會(huì)員因購物時(shí)面對(duì)眾多品牌選擇所需耗費(fèi)的時(shí)間成本。這就是會(huì)員制商店與普通超市和大賣場(chǎng)的不同之處。大多數(shù)業(yè)界人士認(rèn)為，會(huì)員制商店的轉(zhuǎn)型即使在中國一些發(fā)達(dá)地區(qū)也有先例，這不僅與當(dāng)?shù)厝说馁徺I力水平有關(guān)，也與地理環(huán)境和消費(fèi)習(xí)慣有關(guān)。比如像昆明這樣的城市購物相對(duì)比較方便，一次性購很多物品的必要性不大。
    面對(duì)外界的質(zhì)疑，沃爾瑪中國有限公司副總裁李成杰解釋說：“我們選擇會(huì)員店的標(biāo)準(zhǔn)是有足夠消費(fèi)能力的大城市，我們相信這種業(yè)態(tài)在中國有足夠的發(fā)展空間”。然而目前中國的零售市場(chǎng)已大有人滿為患之勢(shì)，僅以北京地區(qū)為例，大大小小近千家超市以相差無幾的價(jià)格出售著千篇一律的商品，要想在其中脫穎而出談何容易。
    沃爾瑪?shù)闹袊�隱痛
    作為連鎖商業(yè)王國中的巨人，沃爾瑪當(dāng)然知道規(guī)模的重要性，無論其今后數(shù)年在中國的擴(kuò)張策略是長(zhǎng)驅(qū)直入還是步步為營(yíng)，都要面臨來自政策層面的制約，即便中國零售業(yè)向外資開放的步伐邁得更大，沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張也許要付出比家樂福等國際連鎖零售企業(yè)更高的代價(jià)。實(shí)際上，沃爾瑪在中國的擴(kuò)張正在遭受來自外部和內(nèi)部的雙重阻礙，其中既有外部政策因素，也有沃爾瑪自身制度和系統(tǒng)建設(shè)方面的問題。
    據(jù)了解，目前商務(wù)部批準(zhǔn)沃爾瑪可以在中國的38個(gè)城市布點(diǎn)開店，但布點(diǎn)的數(shù)量指標(biāo)一共只有30個(gè)。也就是說，沃爾瑪最多只能在中國開設(shè)30家控股的零售點(diǎn)，從第31家開始股權(quán)結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行相應(yīng)變動(dòng)，向中方傾斜。沃爾瑪在中國苦心經(jīng)營(yíng)7年，始終以廣東、福建兩省為據(jù)點(diǎn)，并不僅僅是因?yàn)榧蓱務(wù)�策紅燈，還因?yàn)樗�自身的采購體系及物流體系無法跟上。沃爾瑪將總部設(shè)在深圳，其他各地的分公司都屬總部管轄，其財(cái)務(wù)也必須經(jīng)總部統(tǒng)一結(jié)算導(dǎo)致稅收不可避免的從門店所在地流向深圳，這也是不少城市對(duì)沃爾瑪進(jìn)駐報(bào)以淡漠態(tài)度的原因之一。最明顯的例子就是上海，事實(shí)上沃爾瑪曾經(jīng)搶在家樂福之前商談在上海的開店事宜，但是由于沃爾瑪堅(jiān)持把結(jié)算中心放在深圳，此事才一直未果，這一拖就是8年。在2003年最新的商業(yè)規(guī)劃中，上海市將限制在內(nèi)環(huán)線以內(nèi)開設(shè)大賣場(chǎng)，在上海零售市場(chǎng)的爭(zhēng)奪中，沃爾瑪就此處于劣勢(shì)，這不能不說是沃爾瑪心中的一塊隱痛。
    采購成就贏利
    其實(shí)，除了顯而易見的門店銷售模式外，沃爾瑪在中國獲益的另一個(gè)最大來源是采購中心，低廉的成本和日益發(fā)達(dá)的物流系統(tǒng)使沃爾瑪從中國采購中得到了不少實(shí)惠。
    沃爾瑪中國有限公司副總裁李成杰向外界表示，中國正在成為沃爾瑪全球采購的重要基地，“沃爾瑪利用與中國制造業(yè)廠家的關(guān)系為其開發(fā)或定制專供中國消費(fèi)者的產(chǎn)品。去年我們?cè)谥袊�采購�?20億美元的商品，今年這一數(shù)字將達(dá)到150億。我們計(jì)劃未來5年之內(nèi)，在中國的采購金額擴(kuò)大到每年250至300億美元�！睋�(jù)統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪在中國的采購額以每年20%的速度遞增，中國已經(jīng)成為沃爾瑪全球最大的供應(yīng)國之一�，F(xiàn)在，深圳和上海作為沃爾瑪?shù)娜�球采購中心和分中心�?fù)責(zé)全球、華東等地區(qū)的采購工作，其中最被沃爾瑪總部看重的是位于深圳的全球采購中心。
    沃爾瑪方面透露，2002年公司采購中國產(chǎn)品總額已超過120億美元，其中95%以上來自深圳，約占全球55個(gè)國家采購總值的2/3。沃爾瑪全球銷售額以每年200億美元的速度增長(zhǎng)，在深圳設(shè)立全球采購中心是沃爾瑪集團(tuán)醞釀已久的戰(zhàn)略計(jì)劃，其總部高層多次到深圳就此事進(jìn)行切磋和商談。未來的2年內(nèi)，沃爾瑪中國將停止采購?fù)獍�，并將年銷售額1900億美元的商品全部交給在深圳設(shè)立的全球采購中心及其所屬的采購網(wǎng)絡(luò)完成。沃爾瑪總部表示，在深圳設(shè)立全球采購中心，意味著沃爾瑪不僅能在這里采購到質(zhì)量、包裝、價(jià)格等方面均具競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)質(zhì)商品，而且深圳順暢、便捷的物流系統(tǒng)及發(fā)達(dá)的海陸空立體運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，特別是華南地區(qū)連接世界市場(chǎng)的樞紐港地位將為沃爾瑪集團(tuán)的全球擴(kuò)張贏得更多的時(shí)間，帶來更多的便捷。
    中國制造水平的大幅度提高促使外國零售商紛紛把眼光投向中國，此外，中國在服裝、日用品和家用電器等一系列產(chǎn)品上的價(jià)格優(yōu)勢(shì)也使這些零售商樂得從中國進(jìn)貨。據(jù)統(tǒng)計(jì)，外國零售商2002年一共從中國購置了近400億美元的商品，占中國出口總量的11.3％。2003年7月29日到31日，2003年跨國采購洽談會(huì)將在上海舉辦，目前已有沃爾瑪、歐尚、家樂福等63家大型跨國公司報(bào)名參加，這也正顯示出了零售巨頭對(duì)中國采購中心地位的集體認(rèn)同。沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手家樂福在中國已開辦9個(gè)采購基地；英國的連鎖超級(jí)市場(chǎng)Tesco也將于今年在廣東深圳設(shè)立一個(gè)采購中心；全世界最大的家庭改進(jìn)零售業(yè)者，也是美國排行第二的零售企業(yè)Home Depot即將在上海與深圳之間選擇一個(gè)城市開辦采購中心；日本零售巨頭Aeon也準(zhǔn)備于2004年在廣東省開設(shè)一個(gè)分銷及采購基地。
    跨國公司在中國對(duì)供應(yīng)商的爭(zhēng)奪，同樣是沃爾瑪給中國連鎖零售業(yè)帶來的沖擊。像沃爾瑪這樣的跨國零售企業(yè)通常都擁有全球統(tǒng)一的產(chǎn)銷鏈，在許多國家其自有品牌產(chǎn)品在其總銷售額中占到了30％至60％，在一些發(fā)展中國家更是搶占了當(dāng)?shù)氐牧魍ㄖ髑�道，甚至�?duì)當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)實(shí)現(xiàn)了控制。由于沃爾瑪?shù)膹?qiáng)勢(shì)地位，它給予供應(yīng)商的公平待遇是別的零售企業(yè)無法比擬的。進(jìn)入沃爾瑪不僅意味品牌信譽(yù)度的提高、“量”的擴(kuò)張，更重要的是能夠分享沃爾瑪提倡的與供應(yīng)商之間的“伙伴關(guān)系”—不收回扣，不要進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，相反為壓縮采購成本，沃爾瑪會(huì)幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝、提高質(zhì)量、降低勞動(dòng)力成本、控制存貨……這就是供應(yīng)商爭(zhēng)相“追捧”沃爾瑪?shù)脑�因�?BR>    但這種情況卻使中國零售業(yè)越來越感到不寒而栗。中國零售企業(yè)東方集團(tuán)董事長(zhǎng)張宏偉在他的“過度開放報(bào)告”中說，如果流通業(yè)掌握在外資手中，向下危及制造業(yè)的控制權(quán)，向上危及金融業(yè)，甚至?xí)��?dǎo)致中國經(jīng)濟(jì)的空洞化。眾多業(yè)內(nèi)人士指出，一旦國際零售企業(yè)掌握了流通主渠道，中國的工業(yè)企業(yè)將淪為外資流通企業(yè)生產(chǎn)貼牌產(chǎn)品的加工車間，中國自己的工業(yè)品牌將銷聲匿跡，最終將威脅到國家的經(jīng)濟(jì)安全。入世后的3年保護(hù)期即將到頭，如果中國不能指望供應(yīng)商自動(dòng)繞開沃爾瑪，那么如何應(yīng)對(duì)跨國零售的采購戰(zhàn)略確實(shí)將是中國零售業(yè)最棘手的問題。
    被縛的巨人
    信息化物流是沃爾瑪最有力的一只手，但中國市場(chǎng)上零散的連鎖店布局和不超過30家的規(guī)模讓沃爾瑪既感到鞭長(zhǎng)莫及，也找不到施展的空間。它陷入了自己制造的難題：政策限制了其開店的規(guī)模，而沒有數(shù)量再先進(jìn)的信息系統(tǒng)也無法發(fā)揮規(guī)模效益，于是，沃爾瑪在中國鮮有贏利。不過，這種局面終將改變，每多開一家連鎖店，沃爾瑪就離贏利的目標(biāo)邁進(jìn)了一步。
    沃爾瑪所到之處，都會(huì)在當(dāng)?shù)匾�起類似投下重磅炸彈般的轟動(dòng)，
    在中國零售業(yè)這個(gè)巨大的市場(chǎng)中，沃爾瑪發(fā)出的耀眼光芒是誰也無法阻擋。然而，美林公司出臺(tái)的一份調(diào)查報(bào)告，卻似乎在這片灼亮的光芒中投下了一個(gè)黑影。美林的這份報(bào)告對(duì)跨國公司在中國市場(chǎng)7個(gè)行業(yè)的運(yùn)做進(jìn)行了評(píng)估，調(diào)查報(bào)告顯示，除了家樂福有贏利外，幾乎所有的在華外國零售企業(yè)都處于虧損狀態(tài)，沃爾瑪當(dāng)然也不利外。其實(shí)，在中國，沃爾瑪?shù)牡昝娼?jīng)營(yíng)沒有實(shí)現(xiàn)贏利已經(jīng)不是一個(gè)秘密，自從1996年，沃爾瑪正式進(jìn)入以來，其店面經(jīng)營(yíng)就一直處于虧損的狀態(tài)。這似乎與沃爾瑪在其本土發(fā)展的強(qiáng)勁勢(shì)頭格格不入。
    改變美國商業(yè)規(guī)則的巨人
    在美國，沃爾瑪幾乎每年保持15%的增長(zhǎng)率，麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告表明，美國在1995至1999年之間的生產(chǎn)力增長(zhǎng)中，有八分之一可以歸功于“沃爾瑪”這三個(gè)字。沃爾瑪?shù)男酆駥?shí)力令它成為美國零售業(yè)中勢(shì)力最大的公司，它對(duì)供應(yīng)商殘酷壓價(jià)以實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客“天天平價(jià)”的承諾；它節(jié)儉的企業(yè)文化得以把管理成本控制在最低的限度，從而為自己留下利潤(rùn)空間；它的信息系統(tǒng)無處不在，規(guī)模龐大，從而在競(jìng)爭(zhēng)激烈的零售業(yè)中確立了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，比起那些客戶至上的服務(wù)準(zhǔn)則，這些才是沃爾瑪?shù)目醇冶绢I(lǐng)。
    回顧一下沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程，1962年在美國阿肯色州的一個(gè)小鎮(zhèn)成立的“沃爾瑪折扣店”的發(fā)展勢(shì)頭一發(fā)不可收拾。在發(fā)展的初期，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓堅(jiān)持“絕不在超過1萬人口的城市中開店”，在后來的實(shí)踐中，沃爾瑪切實(shí)體會(huì)到在城市邊緣開店的優(yōu)勢(shì)：那些因?yàn)閿?shù)量太小而被忽視的小城鎮(zhèn)居民同樣渴望優(yōu)質(zhì)、廉價(jià)的商品。對(duì)此，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院MBA市場(chǎng)營(yíng)銷教授李飛認(rèn)為：在中小城鎮(zhèn)建立廉價(jià)商品連鎖店的選址原則為沃爾瑪?shù)陌l(fā)展打下了牢固基礎(chǔ)，使得沃爾瑪在實(shí)力較弱的初期可以避免太激烈的競(jìng)爭(zhēng)。上個(gè)世紀(jì)70年代初，沃爾瑪上市之后就開始以平均每年28家新店的速度擴(kuò)張，現(xiàn)在，沃爾瑪在美國有傳統(tǒng)連鎖店1700多家，超市952家，山姆俱樂部商店479家，在其他的國家和地區(qū)還有1000多家連鎖店，“沃爾瑪?shù)蹏�”已�?jīng)氣勢(shì)磅礴。在發(fā)展的幾十年里，沃爾瑪一直恪守著薄利多銷的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。為了降低成本，增加商品周轉(zhuǎn)速度，沃爾瑪繞開中間商，直接從工廠進(jìn)貨。早在上世紀(jì)80年代，沃爾瑪就采取了一項(xiàng)政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時(shí)將采購價(jià)降低2%-6%，大約相當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)額。當(dāng)時(shí)，這種做法使沃爾瑪每年都可以節(jié)省數(shù)百萬美元的倉儲(chǔ)費(fèi)用。當(dāng)沃爾瑪呈現(xiàn)出勃勃發(fā)展勢(shì)頭的時(shí)候，沃爾瑪與時(shí)俱進(jìn)的采用了信息系統(tǒng)。而信息系統(tǒng)的采用為沃爾瑪?shù)陌l(fā)展起到了助推的作用。
    沃爾瑪高效率的物流配送中心一直以來就被業(yè)界認(rèn)為是沃爾瑪成功的關(guān)鍵因素之一，在美國，每一家沃爾瑪分店銷售的任何一款商品，都會(huì)通過沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通信系統(tǒng)，及時(shí)反饋到配送中心和沃爾瑪總部，直至沃爾瑪?shù)?000多家供應(yīng)商。從而使得配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成在線作業(yè)，在短短的數(shù)小時(shí)內(nèi)可以完成整個(gè)配送的流程，大大提高了營(yíng)業(yè)的高效率和準(zhǔn)確性。如果說在20世紀(jì)80年代以前，沃爾瑪削減成本的做法主要是依賴沃爾頓倡導(dǎo)的個(gè)人節(jié)約意識(shí)的話，那么，在80年代以后，沃爾瑪解決成本的做法則更多的來自對(duì)信息系統(tǒng)的依賴。在美國，沃爾瑪擁有最大的民用數(shù)據(jù)庫，其規(guī)模甚至超過了美國電報(bào)電話公司。1980年，當(dāng)凱馬特還在苦苦掙扎著跟蹤一管牙膏是什么時(shí)候賣的以及賣了多少錢的時(shí)候，沃爾瑪卻通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)將一美元銷售額的配貨費(fèi)用降低到2美分，而它對(duì)手的卻為5美分。
    在海外沒有被延續(xù)的輝煌
    “農(nóng)村包圍城市”、管理創(chuàng)新以及高效信息系統(tǒng)的應(yīng)用成就了沃爾瑪迅速崛起的神話。在美國本土巨大的成功，無疑使這位超級(jí)“山姆大叔”實(shí)施跨國擴(kuò)張戰(zhàn)略時(shí)充滿了無窮的自信和膽量。在美國賺了個(gè)盆滿缽滿之后，沃爾瑪力圖在海外復(fù)制其在美國大獲全勝的經(jīng)營(yíng)模式。
    然而，海外擴(kuò)張的道路并沒有延續(xù)沃爾瑪在美國演繹的輝煌。自1991年開始海外擴(kuò)張以來，歷經(jīng)十余年的發(fā)展，沃爾瑪只在9個(gè)國家站穩(wěn)了腳跟，在海外的1000多家分店，對(duì)沃爾瑪?shù)匿N售貢獻(xiàn)率還不到20%。在歐洲國家沃爾瑪發(fā)展尤為不順，由于上個(gè)世紀(jì)70年代，法國對(duì)本土的大賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行了嚴(yán)格的限制，致使法國本土市場(chǎng)日趨飽和，法國本土最大的零售企業(yè)家樂福也不得不到海外拓展，沃爾瑪進(jìn)入后根本就是無計(jì)可施。對(duì)于沃爾瑪在歐洲市場(chǎng)的受挫，法國LAFAYETTE公司高級(jí)副總裁派里克·伯格曼分析說：“零售業(yè)其實(shí)是一個(gè)很本地化的行業(yè)，一些跨國零售商在歐洲進(jìn)展并不順利，就是這個(gè)原因。沃爾瑪也沒能例外，在進(jìn)入的法國以后不久就想接著進(jìn)攻德國，但是沃爾瑪在的法國并不賺錢，反而賠了很多錢，因?yàn)樗�根本�?jìng)爭(zhēng)不過法國當(dāng)?shù)氐牧闶蹣I(yè)，所以至今它也不敢進(jìn)入德國。”
    沃爾瑪在美國形成的企業(yè)文化和經(jīng)驗(yàn)由于文化的不同，并沒有如愿以償?shù)貜?fù)制到歐洲，沃爾瑪?shù)拿绹�模式在中國能否最終獲得成功目前也尚難做出結(jié)論。營(yíng)銷大師米爾頓·科特勒曾說：“應(yīng)該把中國當(dāng)作一個(gè)更類似歐洲而非美國的市場(chǎng)來看待。中國基于不同的地區(qū)文化、法律、品味及只能通過政治力量與媒體力量慢慢消化的權(quán)力結(jié)構(gòu)，正像歐洲商業(yè)表現(xiàn)出的多樣性。相反，美國市場(chǎng)則具有顯著的同質(zhì)性�！痹谥袊�，沃爾瑪?shù)牧闶鄣昝嬷两袢匀粵]有贏利的事實(shí)似乎也在宣告沃爾瑪在中國，在某種程度上也存在著不可完全復(fù)制的境遇。
    最核心的就是最要害的
    《沃爾瑪成功秘訣》一書著重強(qiáng)調(diào)：靈活高效的物流配送，是沃爾瑪在全球取得成功的重要原因。圍繞著一個(gè)配送中心密集建店，當(dāng)?shù)甑臄?shù)量達(dá)到一定的規(guī)模，配送中心的強(qiáng)大作用便能得以發(fā)揮，并能保證價(jià)格在市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)。然而，在中國乃至整個(gè)亞洲，沃爾瑪也還沒有建立起像美國那樣的、有高科技支持的配送中心。這種現(xiàn)代化的配送中心的投資額一般在8000萬美元左右，在能支持半徑為150到300英里的大約120家店的時(shí)候，才能夠呈現(xiàn)出它的規(guī)模效應(yīng)，如果規(guī)模沒有達(dá)到一定的程度，那么配送中心不但無法降低成本，反而會(huì)增加物流費(fèi)用。而到目前為止，沃爾瑪在960萬平方公里的中國也不過才設(shè)立了28家分店。沃爾瑪配送中心的規(guī)模效應(yīng)根本無法呈現(xiàn)出來。
    一位分析人士認(rèn)為：“沃爾瑪現(xiàn)在面臨的主要困惑就是在全國配送的成本太高。一般跨省配送成本要達(dá)到商品價(jià)值的5個(gè)百分點(diǎn)。通常會(huì)員商店毛利只有8個(gè)百分點(diǎn)。所有的租金、營(yíng)運(yùn)、工資都要在這8個(gè)百分點(diǎn)中，如果運(yùn)費(fèi)就5個(gè)百分點(diǎn)，那根本沒有盈利了。如果省掉這5個(gè)百分點(diǎn)就要當(dāng)?shù)夭少�，而在�?dāng)?shù)夭少徲中枰�一定時(shí)間來建立采購體系�！�
    沃爾瑪在深圳建立了國內(nèi)唯一的配送中心，就連這個(gè)全國唯一的配送中心，在目前也只能處于半閑置狀態(tài)。結(jié)果是，市場(chǎng)價(jià)格不能完全壓下來。在北方區(qū)，沃爾瑪目前還沒有建立配送中心，其企業(yè)內(nèi)部人員表示，“雖然未來有可能在天津建立一個(gè)，但至少一段時(shí)期內(nèi)沃爾瑪這方面的優(yōu)勢(shì)還體現(xiàn)不出來。未來一兩年北京使用的仍是深圳的配送中心，運(yùn)輸速度比較慢，而成本較高�！�
    沃爾瑪領(lǐng)先對(duì)手的核心競(jìng)爭(zhēng)力來源于依靠商業(yè)衛(wèi)星支持的后臺(tái)信息處理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)能夠?qū)⒅圃焐獭⑽锪魃痰韧耆�納入自己的信息控制之下。但是在中國這顆衛(wèi)星毫無用處，政策上的限制使沃爾瑪不可能共享全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)。沃爾瑪在中國要想達(dá)到美國沃爾瑪?shù)囊?guī)模，就必須等待中國零售業(yè)、進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)、物流業(yè)的同步全面開放。
    從根本上說，由于沒有規(guī)模效應(yīng)，導(dǎo)致了沃爾瑪依靠先進(jìn)信息技術(shù)支撐的物流配送體系難以發(fā)揮效用，隨之而來的是采購成本難以下降，規(guī)模效應(yīng)引發(fā)的多米諾效應(yīng)使沃爾瑪最核心的優(yōu)勢(shì)在中國徹底失去了作用。沃爾瑪不得不跟其他的零售商站在同一條起跑線上。
    巨人的屈服
    在執(zhí)著地要把美國的沃爾瑪復(fù)制到中國的時(shí)候，除了配送體系在中國不能發(fā)揮高效率外，沃爾瑪在美國所堅(jiān)持的許多條款，在中國不得不面臨著“屈服”的命運(yùn)。
    在美國，沃爾瑪對(duì)供貨商的態(tài)度是，不僅要求供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品在同類產(chǎn)品的排名中要靠前，而且宣稱“沒有EDI（數(shù)據(jù)交換接口），就別來找我”。在中國，沃爾瑪面臨的卻是另外一片光景。沃爾瑪在全球推行直接從廠家進(jìn)貨的原則，以降低成本。但這在中國本土很難實(shí)現(xiàn)。一方面，中國制造商數(shù)目多、規(guī)模小、分布廣的因素導(dǎo)致了沃爾瑪很難獨(dú)立與制造商打交道。另一方面，中國傳統(tǒng)的分銷渠道已經(jīng)根深蒂固，上個(gè)世紀(jì)80年代進(jìn)入中國的國際巨頭寶潔，在中國經(jīng)過了近二十年的發(fā)展，尚且還不能擺脫傳統(tǒng)代理商的分銷渠道，沃爾瑪也只能接受制造商代理存在的事實(shí)�！皼]有EDI（數(shù)據(jù)交換接口），就別來找我”就目前來看，也似乎成為沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的一句空談。
    據(jù)沃爾瑪一位員工介紹，中國的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境目前遠(yuǎn)不及美國，供應(yīng)商方面也沒有完全實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化來支持網(wǎng)絡(luò)，他們只能在沃爾瑪?shù)膸��?dòng)下，做簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)交換，完全缺乏對(duì)生產(chǎn)、銷售等情況更詳細(xì)、更先進(jìn)的數(shù)據(jù)監(jiān)控、反饋能力。
    而沃爾瑪中國目前使用的電腦系統(tǒng)和掃描槍仍然停留在美國上世紀(jì)80年代的技術(shù)水平。同時(shí)，又由于沃爾瑪?shù)木W(wǎng)絡(luò) 系統(tǒng)發(fā)揮作用的能力在中國受到硬件限制，也使得系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)不能做到像在國外那樣嚴(yán)密配合，從而造成了資源浪費(fèi)。
    在美國，沃爾瑪因自己的企業(yè)文化被選為“最受雇員歡迎的公司”，現(xiàn)在，它又把諸如 “公仆領(lǐng)導(dǎo)”等管理理念帶入中國。在沃爾瑪?shù)膯T工卡上面沒有標(biāo)明職位，只有姓名、照片和一句 “我們的同事創(chuàng)造非凡”的口號(hào)，在美國這種“現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)和鼓勵(lì)”的管理方式能夠讓員工們感到非常富有人情味，但沃爾瑪?shù)闹袊鴨T工們對(duì)這種激勵(lì)機(jī)制普遍缺乏興趣。
    在沃爾瑪只有20%的正式員工，而80%的員工是臨時(shí)工，這是當(dāng)年創(chuàng)始人沃爾頓為了降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本而采取的一項(xiàng)措施，這項(xiàng)措施也被移植到中國。這種缺乏物質(zhì)激勵(lì)和令員工缺乏歸屬感的機(jī)制所導(dǎo)致的一個(gè)嚴(yán)重后果是造成了大量人才流失，堅(jiān)持“管理人員本土化的戰(zhàn)略”的沃爾瑪為國內(nèi)民營(yíng)零售企業(yè)培養(yǎng)了大量管理人員。在南方，人們把沃爾瑪稱做“國內(nèi)零售企業(yè)的培訓(xùn)學(xué)�！保�萬佳、新一佳等許多超市的管理人員都曾在沃爾瑪工作，甚至有一些零售企業(yè)從管理層到員工的80％都有沃爾瑪?shù)墓ぷ鹘?jīng)驗(yàn)。
    盡管遭此種種，但對(duì)沃爾瑪這算不上是致命的打擊。據(jù)一位業(yè)內(nèi)人士的分析，沃爾瑪把國外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和信息系統(tǒng)移植到中國，這肯定需要一個(gè)過程。在美國，它也是這樣慢慢做起來的。雖然現(xiàn)在看來，店面經(jīng)營(yíng)虧損，但是沃爾瑪愿意虧，也虧得起。在中國，沃爾瑪本來就作好了在零售市場(chǎng)7年之內(nèi)不盈利的準(zhǔn)備，它的每一個(gè)行動(dòng)都是經(jīng)過深思熟慮的。
    盡管在目前的狀況下，沃爾瑪在美國的種種優(yōu)勢(shì)還不能完全發(fā)揮出來，可是這也意味著，相對(duì)于美國的沃爾瑪而言，中國的沃爾瑪還不是一個(gè)完整的沃爾瑪，畢竟沃爾瑪在中國還只是處于戰(zhàn)略調(diào)整的初級(jí)階段。據(jù)專家的分析，等到2005年，零售市場(chǎng)全面開放，沃爾瑪將能夠調(diào)配全球的資源，到那個(gè)時(shí)，沃爾瑪可能真的會(huì)利用自己的強(qiáng)勢(shì)地位，在中國完完全全地復(fù)制自己了。
    零售市場(chǎng)混戰(zhàn)前奏
    外資零售企業(yè)不再是定點(diǎn)著陸，而是在大舉北上、西進(jìn)、南遷，全面爭(zhēng)奪中國零售企業(yè)的生存空間，中國零售業(yè)格局在2003年也將被這些趨勢(shì)改寫。
    看好中國龐大市場(chǎng)的絕不僅僅是沃爾瑪。據(jù)北京市商委披露，緊隨沃爾瑪其后，2003年內(nèi)世界十大零售品牌均將登陸北京，其中歐尚、百安居、易初蓮花、華潤(rùn)萬佳、DIA已經(jīng)進(jìn)入籌備開業(yè)階段；麥德龍、歐倍德、樂華梅蘭已完成審批手續(xù)，正在尋址、準(zhǔn)備動(dòng)工；著名便利店品牌7－11則正在等待中國有關(guān)部門的審批。看來，2003年的北京零售市場(chǎng)將掀起一場(chǎng)新的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)暴，而世界零售巨頭的紛至沓來也將使中國零售格局從此改寫。
    零售業(yè)外資西進(jìn)
    在廣西南寧，普爾斯馬特的到來讓人們看到了跨國零售商西部掘金的開始。零售巨鱷普爾斯馬特日前宣布與廣西南方商業(yè)集團(tuán)簽約，在南寧合作開設(shè)諾瑪特購物中心，這則消息在中國零售界引起了不小的震動(dòng)。雖然入世后政府鼓勵(lì)外資進(jìn)入西部，但外資進(jìn)入西北、西南零售業(yè)的舉措還屈指可數(shù)。普爾斯馬特對(duì)此解釋說，廣西擁有的豐富資源及優(yōu)惠政策，是普爾斯馬特關(guān)注廣西的重要原因。普爾斯馬特的策略是利用自己在中國已經(jīng)擁有的零售優(yōu)勢(shì)及在世界各地的銷售網(wǎng)絡(luò)，與廣西攜手共同培育市場(chǎng)。
    在云南，沃爾瑪連續(xù)開出了3家門店，直追擁有4家門店的家樂福，這個(gè)數(shù)字甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于沃爾瑪在中國其他省份如遼寧、黑龍江等地的門店數(shù)量。沃爾瑪“割據(jù)”云南的動(dòng)作迅速得出乎人們意料。很顯然，對(duì)于像云南這樣自成一體的消費(fèi)市場(chǎng)，沃爾瑪?shù)牟呗允恰皳屨枷葯C(jī)”。
    在天府之國四川，家樂福、普爾斯馬特已經(jīng)先后進(jìn)駐，并且占據(jù)了成都和重慶兩塊風(fēng)水寶地。家樂福早在1995年進(jìn)入中國，1997年便在重慶、成都先后開店。而普爾斯馬特則計(jì)劃在四川開出會(huì)員店、購物中心和超市全部三種業(yè)態(tài)，足見對(duì)西部市場(chǎng)的重視。而現(xiàn)在，沃爾瑪也決意登陸重慶，此外，歐尚也在與成都錦江區(qū)政府積極接觸，商談投資開店事宜。
    雖然專家們預(yù)言，入世后中國的東部地區(qū)將成為中外零售商競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，而西部中國由于基礎(chǔ)設(shè)施薄弱，外資零售企業(yè)在這些地方還沒學(xué)會(huì)使運(yùn)營(yíng)成本減少，因此短期內(nèi)不會(huì)大批進(jìn)入，暫時(shí)會(huì)“風(fēng)平浪靜”。但現(xiàn)實(shí)中的變化日新月異，跨國零售企業(yè)不但沒有放棄西部，反而發(fā)起了一輪又一輪的“西進(jìn)運(yùn)動(dòng)”。在零售行業(yè)越來越向規(guī)模要效益的今天，全面布局中國不僅僅是沃爾瑪，也是家樂福、普爾斯馬特等跨國零售企業(yè)共同的策略。
    市場(chǎng)空間還有多大？
    沃爾瑪?shù)牡絹碚�像一個(gè)前奏，它已經(jīng)引起了北京市場(chǎng)現(xiàn)有零售企業(yè)的高度關(guān)注。與山姆會(huì)員店相隔一個(gè)街區(qū)便是普爾斯馬特旗下的諾馬特購物中心，兩家的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系引人關(guān)注。作為北京第一家會(huì)員店的擁有者，普爾斯馬特認(rèn)為會(huì)員店在北京仍然大有可為。據(jù)普爾斯馬特市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人透露，“目前我們?cè)诒本┑臅?huì)員人數(shù)主卡已經(jīng)達(dá)到了10萬，如果加上副卡，普爾斯馬特的會(huì)員已經(jīng)有20萬左右。作為一個(gè)國際大城市，北京市場(chǎng)的顧客成份越來越復(fù)雜，顧客的要求也越來越高。因此各種業(yè)態(tài)都有其生存的空間，會(huì)員店和大賣場(chǎng)各有各的顧客，不存在誰搶了誰市場(chǎng)的問題。北京的零售市場(chǎng)遠(yuǎn)未飽和，這可能也是眾多國際零售企業(yè)紛紛進(jìn)駐的原因之一�！�
    談到與沃爾瑪毗鄰而居，這位負(fù)責(zé)人認(rèn)為，商業(yè)中心向郊區(qū)擴(kuò)展現(xiàn)在在國外已經(jīng)非常普遍，從北京的發(fā)展情況看也是一樣。低廉的低價(jià)和有一定購買力的固定居民使沃爾瑪選擇了石景山，而諾馬特、東方家園也紛紛落戶石景山，這已經(jīng)很清楚的顯示了北京遠(yuǎn)離城市中心地區(qū)的商業(yè)潛力。
    普爾斯馬特認(rèn)為，會(huì)員店引領(lǐng)的是一種更為先進(jìn)的銷售和消費(fèi)模式，目標(biāo)客戶群是收入和文化層次均達(dá)到一定水準(zhǔn)的人士，是占消費(fèi)者20％比重的高端人群。從會(huì)員店在中國一路走來的歷程看，這種先進(jìn)的售賣和消費(fèi)模式因其體現(xiàn)服務(wù)價(jià)值的最大化，已經(jīng)培養(yǎng)起一定數(shù)量的忠實(shí)消費(fèi)者，引導(dǎo)了相當(dāng)數(shù)量人群的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)觀念。但與此同時(shí)，普爾斯馬特也意識(shí)到，具有較高消費(fèi)能力的中國城市是有限的，在中國無限制地開會(huì)員店勢(shì)必超出消費(fèi)者的承受能力，“所以我們才引入了普爾斯馬特的超市業(yè)態(tài)—諾馬特購物中心。事實(shí)證明，會(huì)員店和購物中心現(xiàn)在都取得了很大的發(fā)展，這兩種業(yè)態(tài)完全可以并存�！�
    除了業(yè)態(tài)的引入，如何在中國本土化求生也是沃爾瑪?shù)葒�際零售企業(yè)的重要課題。不久前，在中國發(fā)展迅速的家樂福由于與供應(yīng)商的“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”糾紛廣受質(zhì)疑，對(duì)此沃爾瑪中國副總裁李成杰特別指出：“沃爾瑪不收取任何形式的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，我們和供應(yīng)商始終是合作伙伴的關(guān)系，沃爾瑪需要本地供應(yīng)商的支持。我們的信息需要和供應(yīng)商分享，他們可以通過中國平臺(tái)了解商品實(shí)時(shí)銷售情況，可以詳細(xì)到每種商品每天的銷量、銷售對(duì)象�！北就亮闶燮髽I(yè)物美則表示，自己與沃爾瑪不存在明顯的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系�！拔覀兒臀譅柆�?shù)亩ㄎ徊煌�，它是�?huì)員店，我們則沒有那么高的門檻。因此雖然大家經(jīng)營(yíng)范圍和內(nèi)容大同小異，但物美不認(rèn)為沃爾瑪會(huì)對(duì)我們構(gòu)成威脅。當(dāng)然沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)和信息化特點(diǎn)是值得包括物美在內(nèi)的所有中國零售企業(yè)學(xué)習(xí)的。”
    商業(yè)巨人們的中國身影
    無論是沃爾瑪、家樂福、宜家還是戴爾，當(dāng)這些商業(yè)巨人走上中國市場(chǎng)的舞臺(tái)，他們的身形在中國社會(huì)、商業(yè)、文化的多彩燈光照射下所投下的身影總與原形不那么相象，他們改變著中國市場(chǎng)，同時(shí)也被中國市場(chǎng)所改變，甚至是被同化。也許他們一定要對(duì)環(huán)境作出反應(yīng)，但改變什么卻是一個(gè)需要謹(jǐn)慎抉擇的問題。
    7月初，沃爾瑪位于北京石景山地區(qū)的店面開業(yè)，華爾街日?qǐng)?bào)登出了一篇題為《沃爾瑪在中國大賭博》的評(píng)論。“沃爾瑪在中國固執(zhí)地堅(jiān)持其在美國的公司文化，這可能將會(huì)成為沃爾瑪快速增長(zhǎng)的障礙。比如，沃爾瑪不許同供應(yīng)商吃飯，這是它的全球政策，但是在中國就不尋常，因?yàn)槌燥埵侵袊�商業(yè)機(jī)器的潤(rùn)滑劑”。除此之外，華爾街日?qǐng)?bào)對(duì)沃爾瑪在中國所采取的會(huì)員制、在北京的店面位置、沃爾瑪在中國所采用的全球采購系統(tǒng)等具有鮮明沃爾瑪特色的做法都提出了質(zhì)疑，這些并非沒有道理。從實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況而言，沃爾瑪在店面經(jīng)營(yíng)能力上并沒有顯示出多大的優(yōu)勢(shì)，許多業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，就單個(gè)店面的經(jīng)營(yíng)能力上看，家樂福其實(shí)勝過沃爾瑪。
    商業(yè)巨人們的靈活性
    在本土化過程中，比零售巨人沃爾瑪小了一號(hào)的家樂福似乎具有更大的靈活性，比如，家樂福雖然是外資企業(yè)，但是卻最先在超市里掛上中國式的對(duì)聯(lián)、宮燈，引得中資企業(yè)紛紛效仿。在政府關(guān)系層面上家樂福更是毫不含糊，加入WTO后中國政府為保護(hù)本土零售企業(yè)而設(shè)立了一些政策壁壘，在這個(gè)零售業(yè)開放的過渡期內(nèi)家樂福卻如魚得水，冒政策之不韙大肆擴(kuò)張，而且，只要是它想得到的開店地段，一般都能如愿以償。前不久上海炒貨協(xié)會(huì)向家樂福發(fā)難的事件中，有人認(rèn)為炒貨協(xié)會(huì)是個(gè)非政府組織，因此對(duì)家樂福的制約不大，隨即就有業(yè)內(nèi)人士調(diào)侃說，如果炒貨協(xié)會(huì)是個(gè)政府機(jī)構(gòu)，那家樂福的麻煩就會(huì)少得多了。從此番言論中不難看出，家樂福早已摸清了中國國情的脈，更精通了在華的經(jīng)商之道。所以，當(dāng)沃爾瑪為了堅(jiān)持其在美國的集中管理和配送體制，而把全國結(jié)算中心設(shè)在深圳，并因此而在上海等重要城市付出了沉重代價(jià)的時(shí)候，家樂福卻采取了獨(dú)特的店長(zhǎng)權(quán)限體制，專家認(rèn)為，家樂福這種“各自分散作戰(zhàn)”的方式更能適應(yīng)中國的國情。家樂福除了一個(gè)外資的殼，其核心的經(jīng)營(yíng)理念在中國已經(jīng)徹底的本土化了，它像國內(nèi)零售企業(yè)一樣，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、回扣愈收愈高，而這僅僅是其本土化的一個(gè)現(xiàn)象。雖然家樂�，F(xiàn)在在供應(yīng)商中的聲譽(yù)不那么好，但它是所有在華經(jīng)營(yíng)的國外零售企業(yè)中唯一贏利的。
    不光是家樂福，幾乎所有的跨國公司在進(jìn)行海外擴(kuò)張的過程中，在進(jìn)入中國市場(chǎng)的那一刻都要面對(duì)本土化的問題，一些企業(yè)早有準(zhǔn)備，但更多的則是很多年后才發(fā)現(xiàn)問題比他們想像的要難得多。來自瑞典的宜家家居用了5年時(shí)間才知道為什么它在中國的經(jīng)營(yíng)狀況總是不慍不火，從目前的情況來看，這家嚴(yán)格遵照總部管理流程經(jīng)營(yíng)的北歐企業(yè)面對(duì)中國市場(chǎng)已經(jīng)開始悄悄妥協(xié)。
    在歐美，宜家靠物美價(jià)廉取得了品牌優(yōu)勢(shì)，然而在中國消費(fèi)者的眼中，宜家卻是小資階層借以標(biāo)榜自己身份的象征，弱化了宜家商品廉價(jià)、標(biāo)準(zhǔn)化的概念，這對(duì)靠薄利多銷策略經(jīng)營(yíng)的宜家來說，并不是一個(gè)好消息。為了延續(xù)“大宜家、小價(jià)錢”的營(yíng)銷思想，宜家不得不在中國極盡全力做出更便宜的產(chǎn)品去適應(yīng)中國的市場(chǎng)。這對(duì)宜家來說，將意味著什么呢？
    宜家的價(jià)格優(yōu)勢(shì)在中國失靈了，2002年起宜家開始了進(jìn)入中國以來最大規(guī)模的降價(jià)。為了降價(jià)宜家不得不加大在中國本土的采購量。在增加在華采購規(guī)模的同時(shí)，宜家還做了很多適合中國國情的變通：以往都在郊區(qū)選址建店的宜家在上海的第一家標(biāo)準(zhǔn)店選在繁華的徐家匯商業(yè)區(qū)旁邊，因?yàn)橹袊�的消費(fèi)者大多數(shù)沒有私家車，開店地址要求交通便利。在徐家匯寸土寸金的地段上宜家還是按照在歐美郊區(qū)建店的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，只造了兩層的賣場(chǎng)，在遵守宜家公司統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的要求下，這種做法似乎違背了盡一切可能降低成本的商業(yè)宗旨。
    而另一個(gè)堪稱被中國市場(chǎng)同化的公司是DELL。DELL是直銷模式的開山鼻祖，在美國市場(chǎng)，DELL憑借這一模式迅速擊垮了為數(shù)不多的幾家PC制造商，當(dāng)DELL帶著其在美國大獲全勝的直銷方式，以咄咄逼人之勢(shì)進(jìn)入中國市場(chǎng)的時(shí)候，業(yè)界確實(shí)為之一震，惹得當(dāng)時(shí)包括惠普、聯(lián)想在內(nèi)的中外IT巨頭紛紛效仿，DELL對(duì)自己的直銷方式卻放言：DELL直銷模式不可復(fù)制。可目前的景象卻在說明，連DELL自己也不能在中國市場(chǎng)完全復(fù)制這一模式。
    DELL在中國市場(chǎng)上施盡了包括在媒體上進(jìn)行輪番的廣告轟炸，以及在大商場(chǎng)循環(huán)展示的種種凌厲攻勢(shì)，但比起聯(lián)想30%以上的市場(chǎng)占有率，DELL目前的市場(chǎng)份額只能算是中國PC業(yè)的初中生。而據(jù)DELL內(nèi)部高層人士透露，DELL在中國的直銷比例從來沒有超過60%，至少有40%的產(chǎn)品是走間接代理的方式。業(yè)內(nèi)專家分析，DELL在中國的直銷不可能馬上取得成功，原因很簡(jiǎn)單，直銷模式的成功依賴于三個(gè)要素的配合，即物流、配套和信用。這三點(diǎn)都不具有普遍性，在目前的情況下，直銷在中國的難度很大，所以各家PC廠商選擇各種營(yíng)銷模式和不同比例的混合營(yíng)銷手段，都不足為奇，其實(shí)，這也是DELL在中國走過的道路。
    他們改變了市場(chǎng)，更被市場(chǎng)改變
    跨國巨頭們自信可以憑借手中的利器征服中國市場(chǎng)，到頭來卻發(fā)覺這個(gè)過程不如他們預(yù)想的順利，自身的商業(yè)模式、甚至企業(yè)文化都在不知不覺中發(fā)生了改變。對(duì)于這種變化，英國研究全球化問題的學(xué)者約翰·格雷作出如下評(píng)論：“幾乎所有的跨國公司都表現(xiàn)出一種單一的民族文化，在進(jìn)入另外一個(gè)不同市場(chǎng)的時(shí)候，這種單一的文化就要隨環(huán)境而變化”。為了適應(yīng)中國的市場(chǎng)，這些跨國公司發(fā)生某種變化在情理之中，但是，這一變，卻使有些公司變得面目全非，從而完全失去了自己鮮明的特色，更可能危機(jī)他們最具競(jìng)爭(zhēng)力的那些所長(zhǎng)之處。
    變和不變之間都會(huì)有得失，在中國獨(dú)特的文化和市場(chǎng)中，什么該變，什么不能變，是所有跨國公司都要面臨的考驗(yàn)和抉擇。家樂福來自法國，那是世界上最浪漫的國家，人們猜想他的經(jīng)營(yíng)中應(yīng)該有許多溫情的東西。但是，在接二連三的發(fā)生供貨商反抗事件之后，人們不得不對(duì)家樂福另眼相看，他們不明白，家樂福什么時(shí)候變成了一個(gè)供應(yīng)商的“剝削者”；宜家為了適應(yīng)中國的低價(jià)策略加大在中國的采購，而這種舉措的代價(jià)很可能是令宜家一貫按照標(biāo)準(zhǔn)流程制作的特色風(fēng)格打上折扣，這卻正是宜家的核心競(jìng)爭(zhēng)力之所在；在中國，DELL由直銷變?yōu)榛熹N，有專家評(píng)論說，DELL的營(yíng)銷模式在中國接受考驗(yàn)與檢驗(yàn)才剛剛開始�；蛟SDELL的直銷模式在中國確實(shí)會(huì)遭遇物流、配套和信用的制約，但是，這些外部條件是可以隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展逐步改善的，但是變?yōu)榛熹N的DELL卻可能從此越來越偏離直銷的主線。近幾年，盡管沃爾瑪為適應(yīng)中國市場(chǎng)也在調(diào)整著自己，比如與政府的關(guān)系等等，但是這些毫不影響沃爾瑪整個(gè)公司的核心文化。正是因?yàn)槿绱�，�?duì)于沃爾瑪在中國的發(fā)展前景，大家的普遍看法是：在中國，沃爾瑪雖然暫時(shí)無法把競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在高科技的配送中心上，但一個(gè)完整的沃爾瑪?shù)某霈F(xiàn)將指日可待。
    在此，我們又想到了沃爾瑪對(duì)于原則的堅(jiān)持，當(dāng)家樂福在中國違規(guī)大肆擴(kuò)張的時(shí)候，沃爾瑪卻老老實(shí)實(shí)的按照中國的規(guī)矩來辦事。當(dāng)家樂福在中國不那么規(guī)范的商業(yè)環(huán)境中“混水摸魚”的時(shí)候，沃爾瑪在中國依然堅(jiān)持著那種美國巨人盛氣凌人的做事風(fēng)格—態(tài)度強(qiáng)硬但卻不失公平。當(dāng)?shù)蛢r(jià)與優(yōu)質(zhì)服務(wù)不再是連鎖零售業(yè)最重要的主題時(shí)，談及家樂福，人們想到的或許是它與供應(yīng)商之間的糾紛，然而談及沃爾瑪，展現(xiàn)出來的卻可能依舊是那個(gè)憑借一套信息系統(tǒng)規(guī)規(guī)矩矩做生意的形象。
    無論是沃爾瑪、家樂福、宜家還是DELL，當(dāng)這些商業(yè)巨人走上中國市場(chǎng)的舞臺(tái)，他們的身形在中國社會(huì)、商業(yè)、文化的多彩燈光照射下所投下的身影總與原形不那么相象，他們改變著中國市場(chǎng)，同時(shí)也被中國市場(chǎng)所改變，甚至是被同化。也許他們一定要對(duì)環(huán)境作出變化，但放棄什么卻是一個(gè)需要謹(jǐn)慎抉擇的問題。
    劉源 黃燕