1962年山姆·沃爾頓在阿肯色州開了一家“五分一毛”店，由2萬美元起家的沃爾瑪公司2000年銷售總額達到1913億美元，首次超過了老牌企業(yè)通用汽車公司。在《財富》雜志4月1日公布的2001年美國500家最大公司排名中，沃爾瑪更是以2189．12億美元的銷售收入躍居榜首，成為美國乃至全球最大的企業(yè)。
    然而, 沃爾瑪進軍世界時卻沒有了它在本土的威猛。這個零售巨鱷在德國市場４年連遭敗跡，損失以億計，業(yè)內(nèi)人士認為，主要敗因是經(jīng)營人員沒有本地化，因而不諳德國市場情況，造成許多決策錯誤。在東方沃爾瑪也步履蹣跚，1996年, 沃爾瑪從深圳登陸中國大陸，國人們驚呼狼來了。但6年過去了，這個令人生畏的連鎖老大卻一直龜縮一隅，遲遲不敢問鼎中原。究竟是什么使狼變得如此溫順？
    物流！因為在中國沃爾瑪沒有一個使它順風順雨的物流配送系統(tǒng)。
    沃爾瑪前任總裁大衛(wèi)·格拉斯曾說過：“配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心。”
    沃爾瑪在高科技和電子技術(shù)的運用方面，投入了大量資金，因此始終在這方面處于世界領(lǐng)先地位。沃爾瑪投資4億美元由美國休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)。沃爾瑪在全球4000多家門市店通過全球網(wǎng)絡(luò)可以在一小時內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。所以在沃爾瑪?shù)拈T市店，不會發(fā)生缺貨情況�？茖W技術(shù)為沃爾瑪稱雄世界提供了強大的后勤保證。
    沃爾瑪對物流的要求是以優(yōu)質(zhì)和高效的工作程序?qū)⑸唐愤\送到各個營運單位，及時地將商品陳列在貨架上，并且以合理的價格提供給顧客。在沃爾瑪擁有百分之百完整的物流系統(tǒng)。由信息系統(tǒng)、供應(yīng)商伙伴關(guān)系、可靠的運輸及先進的全自動配送中心組成的完整物流系統(tǒng)遍布全美，其高效率的物流過程具有以下幾個環(huán)節(jié)：首先由采購員向供貨商采購商品，通過資料輸入發(fā)出訂單→供應(yīng)商將商品統(tǒng)一地送到配送中心→配送中心經(jīng)過處理之后由卡車運去各個商店，擺放在商店內(nèi)讓顧客購買→商店通過電腦系統(tǒng)要求補貨。如此不斷地循環(huán)。
    沃爾瑪在美國建立了70個由高科技支持的物流配送中心，配送中心面積一般在大約10萬平方米左右，可以同時供應(yīng)700多家商店。配送中心每周作業(yè)量達120萬箱，每個月自理的貨物金額大約在5000萬美元左右。全部配送作業(yè)實現(xiàn)自動化，是當今公認最先進的配送中心，實現(xiàn)了高效率、低成本的目標，為沃爾瑪實行“天天平價”提供了可靠的后勤保證。
    沃爾瑪目前只在深圳蛇口有一家配送中心。供應(yīng)商如果只在當?shù)氐奈譅柆數(shù)昀镤N售，則采取供應(yīng)商直送的方式；如果要在國內(nèi)銷售，則要將貨送至設(shè)于深圳的沃爾瑪配送中心；如果出口，則由沃爾瑪設(shè)在深圳的全球采購辦操作。因此，該配送中心還只是一個貨物的中轉(zhuǎn)站，其功能無法與沃爾瑪高效的物流配送中心相提并論。
    沃爾瑪中國的黃小姐無奈地說：“目前我們只有25家分店，建立物流配送中心不但起不到降低成本的作用，反而會使成本上升。因此在倉儲、配送這方面，我們只能根據(jù)各地的不同情況進行處理�！�
    在美國，沃爾瑪利用配送系統(tǒng)把貨品送到商店的物流成本占銷售額的2.5%左右，而其競爭對手做同樣的事情一般要付出5%的成本。那就是說，當沃爾瑪與對手經(jīng)營同一種商品的時候，他們比競爭對手的成本要低2.5%左右。同時，沃爾瑪利用衛(wèi)星資訊處理系統(tǒng)，把制造商、物流商融入自己的營運網(wǎng)絡(luò)。別人要30天配送補貨，沃爾瑪只要5-7天。這才是沃爾瑪維持“天天平價”的保障。
    然而，沃爾瑪賴以生存的用衛(wèi)星扶持的后臺信息處理系統(tǒng)在中國毫無用處，政策上的限制使之不可能共享全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)。中國之沃爾瑪欲成為美國之沃爾瑪，必須要等待中國零售業(yè)、進出口貿(mào)易權(quán)、物流業(yè)的同步全面開放。換言之，零售業(yè)的開放程度決定了沃爾瑪?shù)慕?jīng)營區(qū)域；進出口貿(mào)易權(quán)的開放程度。