最近，海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈襞c管理學(xué)者胡泳暢談海爾進(jìn)行了6年的市場(chǎng)鏈變革實(shí)驗(yàn)、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力、產(chǎn)權(quán)紛爭(zhēng)以及中國(guó)企業(yè)家的“苦累”
   
    市場(chǎng)主義及其工具化
    胡:海爾的市場(chǎng)鏈按照當(dāng)初所說(shuō)的10年的說(shuō)法已經(jīng)進(jìn)行了6年，您覺(jué)得流程再造的實(shí)質(zhì)是什么?
    張:從企業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，我希望把企業(yè)打造成一個(gè)讓到這里來(lái)的人不再感到工作是一件非常枯燥的事，是迫于壓力在干，而是感到他自己能夠體現(xiàn)自身的價(jià)值。其實(shí)我自己一直在想，企業(yè)結(jié)構(gòu)不管怎么復(fù)雜或者怎么高級(jí)，如果說(shuō)到家的話(huà)還是人。有時(shí)候就是簡(jiǎn)單的一個(gè)事實(shí)，比如有的人說(shuō)“我就是累死我也樂(lè)意，因?yàn)槲以谶@兒心情很舒暢，”或者是“我覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)不錯(cuò)，我愿意跟著他干”，這些人就會(huì)在企業(yè)干下去。但有的人說(shuō)我覺(jué)得在這兒工作很舒服，待遇也不錯(cuò)，但我就是不愿在這兒干，因?yàn)槲也婚_(kāi)心。所以，我希望能夠把這個(gè)企業(yè)打造成一個(gè)平臺(tái)，每個(gè)人來(lái)了之后能夠有自己的一個(gè)發(fā)展空間。根據(jù)他這個(gè)空間，自己來(lái)給自己做規(guī)劃，但是要把他自己的想法和規(guī)劃同企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來(lái)，這是非常困難的地方。
    有些企業(yè)，像麥當(dāng)勞、肯德基，整體上可以是個(gè)巨無(wú)霸，但是具體到一個(gè)店，可以做到非常有活力。這就非常不簡(jiǎn)單。現(xiàn)在500強(qiáng)的排名，我注意了一下，好像流通業(yè)在往上走，像沃爾瑪、可口可樂(lè)，其實(shí)戴爾我也認(rèn)為它不是從屬于制造業(yè)，它就是服務(wù)業(yè)，就是流通。所以如果流通非常重要而且你要把流通做起來(lái)的話(huà)，那么很重要的就是對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。要反應(yīng)得非常快，同時(shí)又要非常準(zhǔn)。如果不是每個(gè)人都對(duì)市場(chǎng)有反應(yīng)的話(huà)，企業(yè)就不可能生存下去。我們搞的與其說(shuō)是企業(yè)流程的再造，倒不如說(shuō)就是對(duì)人的再造。從開(kāi)始到結(jié)束，用10年的時(shí)間能不能完成，實(shí)際上也是一個(gè)問(wèn)題。原來(lái)我們一開(kāi)始提出來(lái)10年目標(biāo)，大家好像覺(jué)得非常遙遠(yuǎn)，肯定沒(méi)問(wèn)題，現(xiàn)在看來(lái)也未必。
    胡:您的意思是10年也未必能如期完成，是嗎?
    張:對(duì)，對(duì)。
    胡:如果10年的時(shí)候未能如期完成，您的意思是接著弄?
    張:當(dāng)然，可以這么說(shuō)。你必須要完成，如果完不成，也要再做。當(dāng)時(shí)為什么要定10年呢?因?yàn)閺哪菚r(shí)候起到2008年，我們?cè)O(shè)想，可能已經(jīng)入世好幾年了。如果你到那個(gè)時(shí)候還完不成的話(huà)，可能就沒(méi)有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)能不能生存就是一個(gè)問(wèn)題。如果不能如期完成，我可以再繼續(xù)做下去，但企業(yè)就很難有什么大的競(jìng)爭(zhēng)力。退回幾年去大家都不認(rèn)為入世對(duì)我們這個(gè)行業(yè)會(huì)有很大的影響，但是現(xiàn)在看，制造業(yè)很多都已經(jīng)不行了;流通業(yè)，外國(guó)這些大連鎖進(jìn)來(lái)之后，國(guó)內(nèi)也倒了很多的企業(yè)。中國(guó)企業(yè)和人家比起來(lái)，還是沒(méi)有什么優(yōu)勢(shì)可言。所以歸根結(jié)底還是人嘛。如果每個(gè)人都非常充滿(mǎn)激情，非常有活力，我認(rèn)為任何事情都沒(méi)有什么了不起。
    胡:但是這個(gè)東西基本上很難說(shuō)有一個(gè)明確的標(biāo)志，就是到什么階段，你可以說(shuō)我基本上已經(jīng)完成了再造?
    張:我們所說(shuō)的完成，是一個(gè)框架的完成。比方說(shuō)我們前5年是在做組織框架的完成，這個(gè)實(shí)際上已經(jīng)做完了。把原來(lái)整個(gè)的組織結(jié)構(gòu)都打碎了，建立一個(gè)市場(chǎng)流通的平臺(tái)，然后有一個(gè)制造的平臺(tái)。在這種情況下，再造的優(yōu)勢(shì)主要是物流這一塊。現(xiàn)在我們的物流應(yīng)該在國(guó)內(nèi)算是做得比較好的。這塊不光是成本的降低，在市場(chǎng)上犯的錯(cuò)誤也減少很多。就像12月26號(hào)會(huì)上我說(shuō)的，包括庫(kù)存、應(yīng)收賬款都得到解決，我們現(xiàn)在就是現(xiàn)款現(xiàn)貨，庫(kù)存也被降到最少。很多企業(yè)就是在這兩方面吃的虧。現(xiàn)在，最?lèi)?ài)說(shuō)流通制約制造。有些流通企業(yè)給你提出非常苛刻的條件。但我們也有我們的原則，在一定程度上，我們可以接受它們的條件，但是超出一定底線(xiàn)我們就不接受。可是不接受我們就經(jīng)常被它們制約，它們就不進(jìn)貨。不進(jìn)貨就算了。但是過(guò)一段時(shí)間它們還要進(jìn)我的貨，為什么呢，畢竟我的產(chǎn)品在市場(chǎng)上還是有競(jìng)爭(zhēng)力，而且我不可能光是靠你一家。
    所以這只是一種框架的搭建。5年了，把這個(gè)框架搭建起來(lái)，但它還要不斷地再完善。但是后面的5年，從2004年開(kāi)始做的，就是希望能具體到每個(gè)人。如果說(shuō)到2008年完成，只不過(guò)意味著每個(gè)人對(duì)他自己的目標(biāo)都非常清晰，對(duì)自己的發(fā)展空間都非常清晰，而且他愿意為他的發(fā)展空間去創(chuàng)造一個(gè)新的需求或者發(fā)揮他自己的一些作用。但是不是可以做得更好那就另當(dāng)別論了。現(xiàn)在，到每一個(gè)人這個(gè)框架還沒(méi)有搭建起來(lái)。
    胡:從已經(jīng)過(guò)去的6年來(lái)看，主要的難點(diǎn)是在什么地方?
    張:主要的難點(diǎn)，大概可以分成兩段吧。一開(kāi)始那一段，大概可能有3年左右的時(shí)間，高層不接受。我們集團(tuán)內(nèi)部，到本部長(zhǎng)這一層，算是比較高的。他們對(duì)這個(gè)比較抵觸。他們?cè)��?dāng)面向我提出一個(gè)問(wèn)題:如果把物流、商流、資金流都整合起來(lái)，跟集團(tuán)原來(lái)的要求就不一樣了。集團(tuán)原來(lái)說(shuō)要成為一個(gè)聯(lián)合艦隊(duì)，現(xiàn)在說(shuō)要變成一個(gè)航空母艦了。那我們的作用在哪兒呢?他們感到，我這一個(gè)本部，原來(lái)是供產(chǎn)銷(xiāo)、人財(cái)物全部都管，而現(xiàn)在我好像要受制于人了。財(cái)務(wù)要拿出去，雖然財(cái)務(wù)人員還在這兒干，但他不歸屬我管，人力不歸我管。那我這兒還有什么事兒呢?所以本能地感到我好像沒(méi)權(quán)了。特別是采購(gòu)這個(gè)權(quán)利，里面還有一些說(shuō)不清的東西，總歸都是有好處的嘛。所以一開(kāi)始抵觸。我說(shuō)的5個(gè)月銷(xiāo)售連續(xù)下降，其實(shí)就是非常具體的體現(xiàn)。經(jīng)過(guò)差不多3年時(shí)間，一開(kāi)始可能是被迫的，被逼的，我沒(méi)辦法，你要求我這么干我就這么干吧，到了第4年第5年，我就已經(jīng)開(kāi)始感受到，有很多人，包括當(dāng)初反對(duì)的人也說(shuō)，幸虧我們當(dāng)時(shí)搞了，如果不搞我們也和某某企業(yè)一樣了，那些企業(yè)已經(jīng)垮掉了。
    從2004年以來(lái)我覺(jué)得就沒(méi)有抵觸情緒了。他們都認(rèn)同這條路應(yīng)該是對(duì)的。但是下面的一個(gè)問(wèn)題就是，原來(lái)不愿意干，現(xiàn)在愿意干了，但是怎么樣干成，成為大問(wèn)題。比如我們有一個(gè)副總在兼著家居本部的本部長(zhǎng)。他前些日子說(shuō)現(xiàn)在這么弄的話(huà)我覺(jué)得更難干了，如果我提的目標(biāo)達(dá)不到集團(tuán)的增長(zhǎng)線(xiàn)的話(huà)，那么我就過(guò)不了關(guān);但是如果我提得太高的話(huà)，還是過(guò)不了關(guān)，因?yàn)楸仨氁�提出�?lái)用什么資源來(lái)支持達(dá)到這么高的增長(zhǎng)。關(guān)于提出目標(biāo)的依據(jù)，我們所要的，就是有必要的資源來(lái)支持，而且要把這個(gè)目標(biāo)分解到每個(gè)人身上去。他一分解就分解不下去了。過(guò)去的分解是全國(guó)銷(xiāo)售多少多少，分到北京是多少多少，哪個(gè)店又是多少多少，但是北京要完成的銷(xiāo)售額這么多，店又這么多，那么誰(shuí)來(lái)保證這個(gè)店一定能達(dá)到這個(gè)數(shù)呢?如果說(shuō)這個(gè)店去年賣(mài)了100萬(wàn)，你說(shuō)今年要達(dá)到200萬(wàn)，憑什么去年就提高不上去呢?如果不落實(shí)到每個(gè)人的話(huà)，即實(shí)行SBU把每個(gè)人變成競(jìng)爭(zhēng)主體，根本沒(méi)法做起來(lái)。如果他說(shuō)落實(shí)到某個(gè)人，接下來(lái)就要問(wèn)，這個(gè)人的上下游支持不支持他?因?yàn)樵谑袌?chǎng)鏈概念中，每個(gè)人都接受別人的服務(wù)，同時(shí)又服務(wù)下一道工序，下一道工序就是他的市場(chǎng)。那這一串起來(lái)就是一個(gè)系統(tǒng)，所以干部定指標(biāo)就很難過(guò)得去。
    我覺(jué)得我們的中高層，從原來(lái)的不接受、抵觸，到現(xiàn)在接受、也愿意干了，這是好的，但出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，就是干不下去。這個(gè)干不下去呢，有組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題，當(dāng)然也有中高層的思想認(rèn)識(shí)問(wèn)題。現(xiàn)在還沒(méi)有一個(gè)成熟的模式可以套進(jìn)去說(shuō)，我就可以這么干下去。我們整個(gè)集團(tuán)也是在摸索這件事，一步步往前推進(jìn)。
    胡:您說(shuō)要做下去，過(guò)去講過(guò)要搞信息化、預(yù)算、“人碼”、“物碼”，這跟這種一直貫到底的思路有什么關(guān)系嗎?
    張:其實(shí)過(guò)去所說(shuō)的跟現(xiàn)在說(shuō)的有一個(gè)非常大的不同。有些地方好像差不多，但是現(xiàn)在和原來(lái)最大的不同就是信息化這一塊。過(guò)去，比如說(shuō)，總部定了一個(gè)什么事，下達(dá)到了北京，北京又下達(dá)到了西單，很具體的，比如西單今年要賣(mài)多少。西單就報(bào)上來(lái)了，我們會(huì)和西單溝通，大概的工作就是如此。但這個(gè)事有時(shí)可能完不成，有時(shí)可能提供的資料不對(duì)。反正到了年底，你應(yīng)該完成100萬(wàn)，但實(shí)際只完成了80萬(wàn)，80萬(wàn)就80萬(wàn)了，那也沒(méi)辦法。但現(xiàn)在必須用信息化的手段把每天要完成多少顯示出來(lái)。這點(diǎn)我認(rèn)為不光是海爾，所有中國(guó)企業(yè)都存在非常大的差距。包括在國(guó)際市場(chǎng)上做得很好的國(guó)際化企業(yè)，到中國(guó)來(lái)也碰到了同樣的問(wèn)題。比方說(shuō)很多的歐洲公司、美國(guó)公司，它們都做得不錯(cuò)，但到中國(guó)來(lái)了之后有問(wèn)題了。為什么呢?它們信息化這塊做不上去。很簡(jiǎn)單，比如一個(gè)人在商場(chǎng)賣(mài)的產(chǎn)品，因?yàn)椴皇菞l碼掃描，不是即時(shí)顯現(xiàn)的，你就要問(wèn)他賣(mài)了多少。他是根據(jù)量來(lái)提成的。賣(mài)了5個(gè)他說(shuō)賣(mài)了10個(gè)，你沒(méi)辦法知道。他給你虛報(bào)。外國(guó)公司也沒(méi)辦法。
    過(guò)去是一級(jí)一級(jí)報(bào)數(shù)，很可能最后如果搞不好就變成一級(jí)瞞著一級(jí)，一級(jí)糊弄一級(jí)。這在中國(guó)的政府司空見(jiàn)慣，企業(yè)也是司空見(jiàn)慣。很可能當(dāng)你發(fā)現(xiàn)這個(gè)數(shù)不對(duì)的時(shí)候，已經(jīng)不可彌補(bǔ)了。所以我們現(xiàn)在要求必須是人單合一。每一個(gè)人和每一個(gè)定單必須合到一起。就是說(shuō)每個(gè)人都有一個(gè)定單，每個(gè)定單也有有人來(lái)經(jīng)營(yíng)。這就碰到難題了。
    信息化方面，我們從2002年開(kāi)始一直在咬定條形碼條形碼條形碼。你必須給我貼上碼。每個(gè)產(chǎn)品都有碼，每個(gè)人都有碼。這臺(tái)產(chǎn)品，如果我發(fā)現(xiàn)它有問(wèn)題，就可以查出來(lái)這臺(tái)產(chǎn)品所有的人碼。一個(gè)人要是有問(wèn)題我也會(huì)查出他所有的產(chǎn)品碼。這到現(xiàn)在還在往前推進(jìn)，其實(shí)很難，為什么呢?因?yàn)閲?guó)內(nèi)環(huán)境不支持你。你自己把產(chǎn)品貼上碼了，到了商場(chǎng)不掃描。掃描器原來(lái)都很貴，最早的時(shí)候是7000多塊錢(qián)。我要給你配掃描器我都配不起。現(xiàn)在就比較好一點(diǎn)了，可以用手機(jī)，手機(jī)帶著掃描槍。這些具體的問(wèn)題，外部環(huán)境不支持你也沒(méi)辦法。胡:這個(gè)“物碼”是容易理解的，即給你的每個(gè)產(chǎn)品都貼上條形碼。這個(gè)“人碼”，是指你給每個(gè)員工也分配一個(gè)條形碼?
    張:每個(gè)員工。如果是制造系統(tǒng)的話(huà)，只是對(duì)著某個(gè)工位定碼，而不是對(duì)人，因?yàn)槿擞袝r(shí)候可能要流動(dòng)。某個(gè)人是什么時(shí)間在某個(gè)工位上干的，不管換了多少人，我都會(huì)根據(jù)條碼，找出在相應(yīng)時(shí)間內(nèi)是誰(shuí)在這個(gè)工位上干。所以實(shí)際上也相當(dāng)于一個(gè)人的條碼。
    胡:那就等于說(shuō)海爾將來(lái)每個(gè)產(chǎn)品、每個(gè)人都會(huì)有一個(gè)惟一的碼?這樣你的工程量會(huì)很浩大。
    張:對(duì)。這是國(guó)外現(xiàn)在也在質(zhì)疑的一個(gè)問(wèn)題。就是要做到這一點(diǎn)的話(huà)，成本怎么可以處理得了?我們覺(jué)得如果不搞信息化的話(huà)，成本也沒(méi)有少多少。產(chǎn)品從生產(chǎn)線(xiàn)上下線(xiàn)的時(shí)候必須要掃描，市場(chǎng)上出了問(wèn)題，如果我們的維修工全部配齊掃描工具的話(huà)，他就可以在到人家家里去維修時(shí)直接一掃產(chǎn)品條碼，有關(guān)信息就會(huì)傳回來(lái)。而原來(lái)的情況是我們還要再去查，這是誰(shuí)干的，是怎么回事。2004年我們開(kāi)始往前推進(jìn)一步，掃描之后，比如某臺(tái)冰箱，如果是焊接壞了，那么焊接有一個(gè)編碼，他只要掃這個(gè)碼，我們就能查到究竟是哪個(gè)人在焊接工位上出了問(wèn)題。
    胡:您曾說(shuō)過(guò)，海爾的目標(biāo)是成為全球化的企業(yè)，世界級(jí)的企業(yè)，但是它現(xiàn)在的基礎(chǔ)無(wú)法支撐世界級(jí)的規(guī)模。怎么打造這樣的基礎(chǔ)?一靠信息化，二靠預(yù)算。信息化的切入點(diǎn)是掃描取數(shù)，每個(gè)人有“人碼”、每個(gè)物有“物碼”，這兩個(gè)碼最終都必須和定單碼一致。那么預(yù)算的切入點(diǎn)又是什么?
    張:對(duì)于中國(guó)的企業(yè)，預(yù)算相當(dāng)于一個(gè)目標(biāo)。目標(biāo)肯定是具體的數(shù)。過(guò)去我們也是這么做的。比如集團(tuán)總的目標(biāo)是10個(gè)億20個(gè)億，分解下去，最后你這兒多少，他那兒多少，討論幾次，最后定下來(lái)，就這么去干。但是這樣的預(yù)算沒(méi)有什么東西去支持它。所以我們現(xiàn)在一開(kāi)始就要求預(yù)算是成系統(tǒng)的，所定的目標(biāo)一定要有競(jìng)爭(zhēng)力，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)定了也沒(méi)有什么用。然后就是看靠什么資源去支持目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。再有就是獎(jiǎng)懲制度和成果之間怎么掛鉤。我們已經(jīng)不允許把預(yù)算變成一個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)，比如說(shuō)今年一定要完成多少。
    從2004年開(kāi)始，我們的干部最頭疼的就是流程圖的要求變了。基本的要求一如既往地是把“定單信息流”作為帶動(dòng)物流和資金流運(yùn)轉(zhuǎn)的中心，也就是說(shuō)，只有在市場(chǎng)上獲取了有價(jià)值的定單之后，物流、資金流才開(kāi)始圍繞著定單運(yùn)轉(zhuǎn)，物流把產(chǎn)品送達(dá)客戶(hù)，資金流從客戶(hù)那里回籠資金。這個(gè)叫做“核心流程”。但是我們現(xiàn)在對(duì)干部說(shuō):這只是正確地做事，我還要求你做正確的事。你必須把四個(gè)方塊給我畫(huà)出來(lái)。第一個(gè)叫“戰(zhàn)略目標(biāo)”，戰(zhàn)略目標(biāo)后面一定是“業(yè)務(wù)報(bào)告”，這個(gè)業(yè)務(wù)報(bào)告實(shí)際上就是資源，你用什么資源來(lái)完成你的戰(zhàn)略目標(biāo)。后邊第三個(gè)方塊是內(nèi)部審計(jì)，比方北京完成1個(gè)億，分到大中電器是多少，國(guó)美電器是多少都說(shuō)了。內(nèi)部審計(jì)就會(huì)問(wèn)你，大中今年要完成這么多，去年為什么完不成?你今年要完成這么多，你的產(chǎn)品在哪兒?服務(wù)系統(tǒng)在哪兒?電話(huà)系統(tǒng)到底支持不支持?這一關(guān)過(guò)了之后才是IT的流程。其實(shí)到了這一步就具體到了每一個(gè)人，實(shí)現(xiàn)了我們所說(shuō)的SBU。
    預(yù)算的問(wèn)題，我們主要是對(duì)高層，要他們畫(huà)出戰(zhàn)略計(jì)劃、業(yè)務(wù)報(bào)告、內(nèi)部審計(jì)和IT管理這四個(gè)方塊。這四塊對(duì)他們來(lái)講，是很難過(guò)的一關(guān)。
    胡:您所說(shuō)的高層指的是各本部嗎?
    張:對(duì)，但本部對(duì)它下面的部門(mén)同樣要做這件事情。只不過(guò)是不同級(jí)別而已，但都是這個(gè)思路。我自己的體會(huì)，這樣的事情在中國(guó)企業(yè)很難做。中國(guó)企業(yè)不像外國(guó)的企業(yè)，經(jīng)過(guò)泰勒的時(shí)代，然后經(jīng)過(guò)馬斯洛的那套理論，逐漸發(fā)展到了今天。中國(guó)人即便現(xiàn)在生活水平提高了，也沒(méi)有人家那個(gè)素質(zhì)。企業(yè)也是這樣。現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)最大的問(wèn)題是，你還沒(méi)經(jīng)過(guò)那樣的階段就突然發(fā)展得很大。德國(guó)的一個(gè)經(jīng)理見(jiàn)了我對(duì)我說(shuō):像你這么干的話(huà)就是累死也不會(huì)干好。為什么呢?“在我的企業(yè)里，定戰(zhàn)略是我的事。但一旦定下來(lái)之后，怎樣把它執(zhí)行到位，有成形的系統(tǒng)一定會(huì)給我做到。而你既要考慮戰(zhàn)略決策對(duì)錯(cuò)與否，同時(shí)又要考慮怎么樣使每個(gè)人都把戰(zhàn)略做對(duì)，后者本不應(yīng)該是你做的事。”他說(shuō)得不錯(cuò)，但是這對(duì)中國(guó)企業(yè)就是大問(wèn)題。依我看，像中國(guó)企業(yè)家的這種干法，外國(guó)人不會(huì)干。原因在什么地方?第一，這樣做太累。客觀(guān)上講，企業(yè)家已經(jīng)到了比較細(xì)的地方了。微觀(guān)管得太多，宏觀(guān)很可能會(huì)失誤。兩者很難兼顧的。第二，已經(jīng)做到很大的規(guī)模，再想做到那么細(xì)，也不可能實(shí)現(xiàn)。所以我想，中國(guó)企業(yè)搞那些大的并購(gòu)也許是出于這種想法。已經(jīng)不太好做了，我就干脆通過(guò)并購(gòu)一下子解決。其實(shí)，我們倒也做過(guò)一些合資，雖然沒(méi)有那么大的合資企業(yè)，但是我感到，如果你自己沒(méi)有力量的話(huà)，人家一定會(huì)欺負(fù)你，不會(huì)做得很好。
    胡:您是不是認(rèn)為中國(guó)缺少一種整體的企業(yè)管理系統(tǒng)?
    張:我覺(jué)得中國(guó)到現(xiàn)在為止并沒(méi)有一個(gè)企業(yè)管理的思想，也沒(méi)有一個(gè)自己的企業(yè)管理模式。美國(guó)有美國(guó)的企業(yè)管理辦法，日本有日本的企業(yè)管理辦法。你甭管是好還是不好，有問(wèn)題還是沒(méi)問(wèn)題，它們都會(huì)在各自的范圍里進(jìn)行操作。還有一點(diǎn)，中國(guó)企業(yè)的外部環(huán)境不行。和歐美企業(yè)以及日本企業(yè)比較起來(lái)，兩個(gè)方面差距很大。第一個(gè)是信息化體系，外部很難支持。第二個(gè)是企業(yè)的誠(chéng)信問(wèn)題，這其實(shí)是非常頭疼的。在美國(guó)和歐洲做生意，我只要查你的誠(chéng)信記錄，好我就和你做，不好我就不和你做。在中國(guó)你卻要靠自己的一種判斷，甚至靠你的直覺(jué)。這個(gè)非常危險(xiǎn)。分供方就是這樣，在外國(guó)一定非常重視信用。在中國(guó)，有些分供方一開(kāi)始也是非常好的，你給他免檢。但后來(lái)發(fā)現(xiàn)，只要你給他免檢，他一定糊弄你。他一定把好料換成壞料。這在國(guó)外是不可想像的，在我們這兒就司空見(jiàn)慣了。有一個(gè)美國(guó)非常大的公司最近找到我們，他說(shuō)我把在中國(guó)的采購(gòu)全部交給你們吧，我在中國(guó)雇傭的采購(gòu)人員我都不知道開(kāi)除幾撥了。來(lái)了一個(gè)一看，過(guò)幾天他就糊弄我，就吃回扣。再換一個(gè)還是照舊。他說(shuō)我現(xiàn)在已經(jīng)完全喪失信心了，沒(méi)辦法管理這些人。我就把整個(gè)采購(gòu)這一塊完完全全給你，你幫我做了算了。我覺(jué)得，中國(guó)的經(jīng)商環(huán)境，信息化的程度可以再往上上，但是誠(chéng)信的問(wèn)題，可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)中國(guó)的工業(yè)都會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。
    胡:再造以后“三個(gè)流”的效果會(huì)不會(huì)造成有些部門(mén)的效益上升，而另一些部門(mén)的效益下降?您剛才說(shuō)到物流做得比較好，那么商流、資金流是否可以一樣評(píng)價(jià)?
    張:問(wèn)題倒不是說(shuō)這個(gè)上升那個(gè)下降，現(xiàn)在的矛盾在于怎樣在一個(gè)共同的目標(biāo)下協(xié)同地來(lái)做。這個(gè)很難。我們一開(kāi)始對(duì)商流、物流、資金流進(jìn)行整合的時(shí)候，當(dāng)然有點(diǎn)矯枉過(guò)正，就是每一筆業(yè)務(wù)都都劃到相關(guān)的平臺(tái)。這是因?yàn)橄逻呥^(guò)去各自作為法人在做的時(shí)候，出現(xiàn)過(guò)一些問(wèn)題，所以必須要加以調(diào)整。可是這樣一整合又變成只有各個(gè)平臺(tái)自己說(shuō)了算，資源獨(dú)享，導(dǎo)致出現(xiàn)霸王條款。這就有點(diǎn)造成一統(tǒng)就死的感覺(jué)。雖然舊式的問(wèn)題沒(méi)有了，但是活力也喪失了。所以2004年開(kāi)始強(qiáng)調(diào)，平臺(tái)與平臺(tái)之間都是市場(chǎng)關(guān)系。我們形象地說(shuō)，物流啊商流啊都應(yīng)該是飛機(jī)場(chǎng)，而本部、事業(yè)部是航空公司。航空公司服務(wù)態(tài)度好不好，和靠服務(wù)怎樣拉到更多的客源，那是航空公司的事。但是飛機(jī)場(chǎng)如果不給航空公司提供跑道，或者提供得不及時(shí)，或者候機(jī)廳服務(wù)得不好，那是飛機(jī)場(chǎng)的問(wèn)題。所以大家要各自把自己這一塊來(lái)做好。
    比如冰箱本部，冰箱這一塊在國(guó)內(nèi)、國(guó)際上的競(jìng)爭(zhēng)力能夠站到什么位置，那是本部自己的事。你就像一個(gè)航空公司一樣，和國(guó)際上其他的一些冰箱公司競(jìng)爭(zhēng)，這好比航空公司之間的競(jìng)爭(zhēng)。但是飛機(jī)場(chǎng)，航空公司只能是用我們的。后來(lái)又發(fā)展到如果你認(rèn)為這個(gè)飛機(jī)場(chǎng)不好的話(huà)，去找外邊的也行。而飛機(jī)場(chǎng)認(rèn)為航空公司不好，也可以找外邊的產(chǎn)品。比如說(shuō)，出口這塊，由海外推進(jìn)本部負(fù)責(zé)，如果它認(rèn)為在外面定牌，會(huì)做得比海爾的產(chǎn)品本部更好，那它就可以問(wèn)這些本部，能不能做到外面那么高的競(jìng)爭(zhēng)力，如果做不到，我就不要你們的了，要外邊的。這對(duì)本部、事業(yè)部的壓力就非常大了。當(dāng)然這些目前還在推進(jìn)過(guò)程中。現(xiàn)在難就難在沒(méi)有一個(gè)可以仿照的模式，只能自己在那兒不斷地摸索，有的時(shí)候會(huì)比較困惑。
    胡:也比較孤獨(dú)是吧?
    張:那是。這個(gè)孤獨(dú)倒不是怕別人說(shuō)什么，而是有的時(shí)候一下子會(huì)有一種沒(méi)有方向的感覺(jué)。因?yàn)橛械臅r(shí)候你想得很好，甚至構(gòu)思了很多辦法，但效果始終不理想甚至還倒退。這時(shí)候會(huì)覺(jué)得非常麻煩。包括一些大的并購(gòu)，人家會(huì)說(shuō)，你自己費(fèi)那么大勁干什么，干脆找一個(gè)大家伙一合不就完了。但我始終認(rèn)為，并不是那么簡(jiǎn)單。我們也接觸過(guò)國(guó)際上很多公司，合作的、合資的都有，但是我覺(jué)得外國(guó)人中國(guó)人都是一個(gè)樣。外國(guó)人有了問(wèn)題也會(huì)強(qiáng)調(diào)理由，而且強(qiáng)調(diào)洋理由比你土理由更厲害，更富于理性。上個(gè)月我到我們的美國(guó)、歐洲公司那邊去，我們雇傭的當(dāng)?shù)亟?jīng)理人，他們強(qiáng)調(diào)理由很厲害。有一個(gè)人是從惠爾浦來(lái)的，我們說(shuō)明年一定要在哪一個(gè)產(chǎn)品上超過(guò)它。他就說(shuō)那不可能，惠爾浦多少年了，海爾才多少年。我知道惠爾浦的數(shù)字是什么程度，海爾是什么程度。我們就和他談了一天多。我們說(shuō)惠爾浦當(dāng)時(shí)還沒(méi)有成為第一的時(shí)候，那個(gè)第一比它要厲害許多。那它為什么可以成為第一呢?因?yàn)樗�采取了和那個(gè)第一不一樣的創(chuàng)新的路徑。我們今天如果永遠(yuǎn)跟在惠爾浦后面，不要說(shuō)超越它，連生存都不可能。我必須創(chuàng)新。如果你完全拿惠爾浦那一套來(lái)，我們也不可能成功。
    所以說(shuō)外國(guó)人有時(shí)也會(huì)強(qiáng)調(diào)理由，另外他也會(huì)觀(guān)察你。如果你自己沒(méi)有一套成熟的或者有競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)模式的話(huà)，他不會(huì)瞧得起你，而且他會(huì)制造很多的障礙。我想無(wú)論如何，海爾自身將來(lái)肯定也會(huì)有一些國(guó)際上的購(gòu)并啊，國(guó)際上的資本運(yùn)作啊，等等，但有一條是我們至少現(xiàn)在還保持堅(jiān)定不移的，就是必須要建立一種在國(guó)際上都具有競(jìng)爭(zhēng)力的管理模式。沒(méi)有這么一個(gè)管理模式，不管和誰(shuí)合作，都會(huì)很難。因?yàn)槿绻�你沒(méi)有自己的非常有競(jìng)爭(zhēng)力的管理模式或企業(yè)文化的話(huà)，和國(guó)外的大公司一合作，就只好聽(tīng)他的。但他那套文化也未必在世界上一定是最好的。
    胡:我覺(jué)得從某種程度上來(lái)講，您的市場(chǎng)鏈管理可以歸結(jié)為一種評(píng)價(jià)的方法，或者說(shuō)薪酬的方法。我現(xiàn)在特別想知道海爾員工怎樣領(lǐng)工資?比如一個(gè)普通的員工，他的工資的領(lǐng)法可能是以前國(guó)內(nèi)外的企業(yè)中都不存在的?
    張:生產(chǎn)線(xiàn)上的員工有一個(gè)卡，這個(gè)卡吃飯的時(shí)候要用它，同時(shí)也可用于查閱他自己的有關(guān)資訊。在車(chē)間里就有一個(gè)電腦終端，往終端里一插就會(huì)顯示今天他應(yīng)該干多少，實(shí)際干了多少，干壞了幾臺(tái)。他損失掉的這一塊對(duì)他來(lái)講他應(yīng)該承擔(dān)多少錢(qián)，還有他實(shí)際得了多少錢(qián)，這些當(dāng)天他就可以查閱出來(lái)。而且電腦里頭很重要的一個(gè)項(xiàng)目是質(zhì)量，插卡后會(huì)顯示出來(lái)一個(gè)人一個(gè)月一共干壞了多少產(chǎn)品，給員工一個(gè)警示。電腦在顯示的時(shí)候一定先顯示警告，然后員工會(huì)看到里邊具體的內(nèi)容。這種方式既不同于有時(shí)候中國(guó)企業(yè)搞的簡(jiǎn)單的計(jì)件工資，又不像國(guó)外那種計(jì)時(shí)工資或是別的方法。我們希望通過(guò)這個(gè)辦法顯示出員工自己的能力來(lái)。比如他干了1000臺(tái)，壞了5臺(tái);而按照他現(xiàn)有的水平，只能不超過(guò)1臺(tái)。那么員工的問(wèn)題就出在這4臺(tái)產(chǎn)品上，他就要來(lái)研究。同時(shí)他的工藝員或是其他的設(shè)計(jì)師都要來(lái)研究這個(gè)問(wèn)題。因?yàn)橛械臅r(shí)候他干壞了不一定是他的責(zé)任，設(shè)計(jì)得不好啊，工藝不對(duì)啦，等等，都有可能。
    其他的管理人員，我們按照市場(chǎng)的需要，分為三大經(jīng)理，就是型號(hào)經(jīng)理，即原來(lái)的設(shè)計(jì)師;客戶(hù)經(jīng)理，即原來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)人員;產(chǎn)品經(jīng)理，即各個(gè)產(chǎn)品本部在銷(xiāo)售過(guò)程中對(duì)各種產(chǎn)品提煉一些賣(mài)點(diǎn)、提供一些服務(wù)的人員。這三類(lèi)人完全跟市場(chǎng)效果掛在一起。這個(gè)掛在一起呢，中國(guó)一些企業(yè)也有類(lèi)似的做法，比如銷(xiāo)售出多少得到多少錢(qián)。有些企業(yè)雖然有這種做法，但最后并不成功，很大的一個(gè)原因有時(shí)候就在于只管結(jié)果。比如銷(xiāo)售出去一臺(tái)，就可以得多少錢(qián)，但銷(xiāo)售這一臺(tái)對(duì)我們的企業(yè)是否增加了價(jià)值，沒(méi)人過(guò)問(wèn)，所以有的時(shí)候就會(huì)降價(jià)來(lái)賣(mài)或者通過(guò)大戶(hù)一下子把產(chǎn)品弄出去，但在商業(yè)環(huán)節(jié)上就擠住了。
    我們現(xiàn)在要求必須能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值，在銷(xiāo)售上，我們和別的企業(yè)一個(gè)最大的不同就是不搞簡(jiǎn)單的承包制，而是在所有的產(chǎn)品進(jìn)貨和銷(xiāo)售完了以后，先算銷(xiāo)售人員造成的損失，最后再算利潤(rùn)。所以，企業(yè)的損益表，一般有收入，有成本，有毛利，然后再去掉損失，得到凈利。現(xiàn)在把一張企業(yè)的損益表變成一張個(gè)人的損益表。把損失提上來(lái)，提到收入這兒來(lái)。就是說(shuō)，收入應(yīng)該賣(mài)100塊，你賣(mài)了80塊，那我首先給你減去20塊。而在一般企業(yè)，我叫你賣(mài)100塊，你如果賣(mài)了80塊，就按80塊來(lái)算，這臺(tái)算是賣(mài)出去了。現(xiàn)在我們這里不行。你雖然給我賣(mài)掉了，但損失了20塊，這是降價(jià)損失，同時(shí)你在這個(gè)過(guò)程中又用了很多促銷(xiāo)品，每一臺(tái)可能算5塊錢(qián)，就給你算5塊;你還可能給我造成別的損失，有10塊，那我就給你算10塊。原來(lái)在企業(yè)的損益表里這一塊是放到損失項(xiàng)目中的，現(xiàn)在我先放到上邊來(lái)。你總共損失了35塊錢(qián)，我會(huì)告訴你，你給我損失了35塊錢(qián)，雖然你拿回了65塊。有時(shí)候拿回65塊之后可能還有利潤(rùn)，可能是1%的利潤(rùn)，但是我就不能承認(rèn)你這個(gè)利潤(rùn)了。你已經(jīng)給我虧了。一般企業(yè)往往是，你只要給我賣(mài)出去，一臺(tái)多少錢(qián)，我就給你提多少錢(qián)。現(xiàn)在我們是經(jīng)營(yíng)的概念。你自己經(jīng)營(yíng)這些產(chǎn)品，我給你一共1000臺(tái)產(chǎn)品，你必須給我賣(mài)出10萬(wàn)塊錢(qián)來(lái)。你現(xiàn)在給我賣(mài)回來(lái)是7.5萬(wàn)，就不行。
    胡:您對(duì)三大經(jīng)理都是這套模式?
    張:對(duì)。一般的企業(yè)不會(huì)有這個(gè)。一般的企業(yè)里，你是銷(xiāo)售人員，我只管賣(mài)一臺(tái)提多少錢(qián)。家電行業(yè)有些企業(yè)突然倒閉是因?yàn)槭裁茨?很簡(jiǎn)單，就是這樣一個(gè)道理。你給了我1000臺(tái)，假定是賣(mài)一臺(tái)賺10塊錢(qián)。我本身能夠賣(mài)1000臺(tái)，但不，我要2000臺(tái)。我要2000臺(tái)以后這個(gè)選擇余地就大了，好賣(mài)。我賣(mài)掉1000臺(tái)，每臺(tái)提10塊錢(qián)，我就拿到了1萬(wàn)塊。這1萬(wàn)塊個(gè)人拿到了。但對(duì)企業(yè)來(lái)講，另外那1000臺(tái)放那兒了，沒(méi)人管了。要么是庫(kù)存，要么是應(yīng)收。銷(xiāo)售人員嘩一下把2000臺(tái)都發(fā)給人家。反正2000臺(tái)你給我1000臺(tái)的錢(qián)，總是能收回一些錢(qián)的，最后就是應(yīng)收和庫(kù)存擠在這兒。他該拿的錢(qián)他都拿到了，但是企業(yè)完了，一個(gè)大窟窿在那兒，等它發(fā)現(xiàn)了再來(lái)處理的時(shí)候，已經(jīng)不可能解決了。就是這么簡(jiǎn)單的一個(gè)道理。所以現(xiàn)在你要1000臺(tái)要2000臺(tái)都可以。但是如果你應(yīng)該要2000臺(tái)，你要了1000臺(tái)，你把它賣(mài)掉了，那你等于給我差了1000臺(tái)。你要了2000臺(tái)，賣(mài)掉1000臺(tái)，那里還有1000臺(tái)也不行。銷(xiāo)售人員的考核，我們定了一些指標(biāo)，比如庫(kù)存是否為零啊，周轉(zhuǎn)天什么的，都在里面。如果你現(xiàn)在還沒(méi)有賣(mài)掉你要的貨，再要的時(shí)候，我的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)根本就不支持，不會(huì)給你發(fā)貨。這就有點(diǎn)像一個(gè)人就是一個(gè)公司了。
    胡:這和海爾說(shuō)的資源存折有關(guān)系嗎?
    張:基本上就是那么個(gè)意思。這跟真正的損益表有什么不同呢，比如庫(kù)存，如果超期了，雖然在庫(kù)還沒(méi)有貶值，但我的資源存折就視同于你已經(jīng)給我虧了。所以我就要給你減這個(gè)利。比如說(shuō)，一臺(tái)是100塊，你給我多放了一天，我給你減去1塊錢(qián)，但是你把它賣(mài)出去了，還是100塊，雖然沒(méi)有貶值，但是我視同于你已經(jīng)給我貶值了，我在你的利潤(rùn)中就要給你減去。
    胡:你每個(gè)人都要建這樣的東西，計(jì)算起來(lái)會(huì)很復(fù)雜的。
    張:很復(fù)雜的一個(gè)體系。這個(gè)體系不是計(jì)算機(jī)運(yùn)作的復(fù)雜，那倒沒(méi)關(guān)系。這點(diǎn)信息量計(jì)算機(jī)的存儲(chǔ)一定是夠了。復(fù)雜在什么地方呢?復(fù)雜就在于到了每一個(gè)人這個(gè)目標(biāo)怎么會(huì)這么準(zhǔn)確。這到現(xiàn)在為止也很難解決。就是說(shuō)，對(duì)員工就像要求一個(gè)經(jīng)營(yíng)者一樣，有投入，有產(chǎn)出。那么他到底應(yīng)該產(chǎn)出什么?具體一個(gè)人，他可能是管著西單，或是大中。西單原來(lái)在我們這兒銷(xiāo)售量很好，現(xiàn)在銷(xiāo)售量不再像原來(lái)增長(zhǎng)那么大了。那么給它定多少合適?到了大中，它原來(lái)可能賣(mài)得很少，現(xiàn)在上升得很快。那又給它定多少合適?如果你一刀切，就是增長(zhǎng)20%、30%，那肯定不行。這是非常難辦的一件事。
    胡:這種成本會(huì)不會(huì)高于您實(shí)際獲得的利益?您在企業(yè)內(nèi)部如果按照這么細(xì)的市場(chǎng)機(jī)制來(lái)操作的話(huà)，至少和原來(lái)的那套交易成本理論是完全不一樣的。您為什么有信心能夠推翻原來(lái)經(jīng)典的那套關(guān)于企業(yè)機(jī)制的說(shuō)法?
    張:如果不做的話(huà)，可能成本反而會(huì)更高。為什么呢?因?yàn)楝F(xiàn)在的企業(yè)，ERP系統(tǒng)你必須要上。中國(guó)企業(yè)都說(shuō)ERP沒(méi)用。原來(lái)他們對(duì)其寄予很高期望，都以為我自己的管理上不去，ERP上線(xiàn)之后就能取代管理，甚至出現(xiàn)國(guó)外的ERP公司來(lái)做，做完以后中國(guó)企業(yè)索賠人家的事情。他們會(huì)說(shuō)，到現(xiàn)在我的管理沒(méi)有提高啊?你給我做的這個(gè)算什么?但是企業(yè)要融進(jìn)全球市場(chǎng)去的話(huà)，必須有這套系統(tǒng)。而如果沒(méi)有具體量化到人的做法，不是把每一個(gè)數(shù)都搞得非常清楚以支持競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)，系統(tǒng)上去了之后無(wú)非是把手工記賬變成電腦記賬，沒(méi)有絲毫用處，你的錢(qián)就白花了。但是如果用在市場(chǎng)鏈這套做法上面，我的ERP系統(tǒng)會(huì)充分發(fā)揮作用。換句話(huà)說(shuō)就是，我先有達(dá)到我目標(biāo)的流程，后有支持我流程的ERP系統(tǒng)。一般企業(yè)沒(méi)有這個(gè)流程，沒(méi)有這個(gè)組織變革，就是另外完全油水分離地建立起ERP系統(tǒng)，那有什么用呢!沒(méi)有流程再造，錢(qián)并不會(huì)少花，都是一樣的。我覺(jué)得從這個(gè)角度來(lái)看，大概成本不會(huì)增加太多。如果有增加的話(huà)，只是腦力上的增加。
    胡:這樣的東西可以說(shuō)是個(gè)比較大的實(shí)驗(yàn)，而且您說(shuō)在實(shí)驗(yàn)的過(guò)程中，也會(huì)困惑，也會(huì)迷茫。您覺(jué)得這個(gè)實(shí)驗(yàn)成功的可能性大不大?
    張:我覺(jué)得應(yīng)該是大。你要我說(shuō)出很多理論上的根據(jù)我也說(shuō)不出來(lái)，但我堅(jiān)信一條:不管是誰(shuí)，都希望得到別人的承認(rèn)，特別希望得到別人對(duì)他價(jià)值的肯定。其實(shí)，每個(gè)人的潛在能量有多大都是無(wú)法估量的。問(wèn)題就在于你可能開(kāi)發(fā)不出來(lái)。一個(gè)普普通通的農(nóng)民合同工，他也非常希望把他的名字變成鉛字。如果企業(yè)真能開(kāi)拓這么一個(gè)空間的話(huà)，我想員工都會(huì)把他們身上你想像不到的能量給釋放出來(lái)。
    但是大企業(yè)最大的問(wèn)題就是它往往忽略這些。它往往感到某個(gè)產(chǎn)品就是某個(gè)人開(kāi)發(fā)的，一開(kāi)發(fā)出來(lái)全盤(pán)皆活了。別人的力量都會(huì)忽視掉。當(dāng)然你不能否認(rèn)，開(kāi)發(fā)師、設(shè)計(jì)師的能量比別人要大幾倍。但你也不要忽略了那些能量小一點(diǎn)的人。問(wèn)題不在于誰(shuí)能量大和能量小，問(wèn)題就在于怎樣使它們都發(fā)揮出來(lái)。我看再?zèng)]有什么別的更好的辦法。原來(lái)那種組織結(jié)構(gòu)，一級(jí)管著一級(jí)的話(huà)，很可能最后變成一級(jí)糊弄一級(jí)，因?yàn)樯霞?jí)根本管不過(guò)來(lái)。而且信息化時(shí)代不像過(guò)去信息不對(duì)稱(chēng)，現(xiàn)在不僅是對(duì)稱(chēng)了，有時(shí)候可能是反過(guò)來(lái)的不對(duì)稱(chēng)，人家知道的信息比你更多。其實(shí)我覺(jué)得管理學(xué)上轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去，什么X理論、Y理論、Z理論，最后還是人性的問(wèn)題。到底是性本善呢，還是性本惡呢，還是別的什么?我覺(jué)得沒(méi)有什么本惡本善的問(wèn)題，就在于你造成什么樣的環(huán)境，員工就會(huì)成為什么樣的人。
    胡:當(dāng)然您的出發(fā)點(diǎn)是通過(guò)把人變成公司的經(jīng)營(yíng)者，以圖開(kāi)拓他們的能量和潛力，但反過(guò)來(lái)說(shuō)，你這種市場(chǎng)鏈一環(huán)咬一環(huán)，每個(gè)人都會(huì)算自己的報(bào)酬，是不是也可能造成人際關(guān)系的緊張?和您原來(lái)的設(shè)想適得其反?
    張:有可能。會(huì)造成我就是為我的市場(chǎng)提供服務(wù)，把自己的一攤弄好就行了。有的時(shí)候也可能造成損害了別人的利益，不管出于主觀(guān)還是客觀(guān)原因。這種情況實(shí)際上現(xiàn)在就已經(jīng)出現(xiàn)了，是我們下一步要想辦法來(lái)解決的。就是說(shuō)，我把你那塊挖過(guò)來(lái)，我損害你了，對(duì)我來(lái)講是很好的，但是總體上完蛋了。已經(jīng)有這個(gè)問(wèn)題。
    胡:那是不是說(shuō)市場(chǎng)鏈也存在著一些副作用?
    張:對(duì)。我們現(xiàn)在自己也在考慮它和團(tuán)隊(duì)精神之間怎么來(lái)處理。
    胡:等于有一些新課題?
    張:對(duì)。
    胡:您的“三個(gè)徹底主義”是基于一種什么樣的出發(fā)點(diǎn)?
    張:這主要是為了使市場(chǎng)鏈更往前推進(jìn)一步。比如說(shuō)，目標(biāo)上徹底的第一主義，當(dāng)時(shí)搞了市場(chǎng)鏈之后，目標(biāo)到了每一個(gè)人身上，大家都會(huì)找出種種理由強(qiáng)調(diào)，我的目標(biāo)應(yīng)該再低一點(diǎn)。像中央空調(diào)，前幾年我們剛進(jìn)去的時(shí)候，算是中國(guó)的空調(diào)企業(yè)第一個(gè)進(jìn)入這一領(lǐng)域的。它的空間非常大，第一年就增長(zhǎng)了200%。但很難界定這200%是大是小。比起我們的傳統(tǒng)產(chǎn)品，增長(zhǎng)是非常大的。負(fù)責(zé)中央空調(diào)的就覺(jué)得這個(gè)200%大得不得了，第二年再增長(zhǎng)100%就不錯(cuò)了，也很高了。這就帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題。中央空調(diào)可以和冰箱比增長(zhǎng)率，冰箱才增長(zhǎng)30%、20%，我比你厲害多了;冰箱又會(huì)說(shuō)，我的量多大啊。我提出徹底的第一主義，就是要海爾人和市場(chǎng)比，必須爭(zhēng)第一，不到世界第一，咱先瞄準(zhǔn)國(guó)內(nèi)第一。
    這就是為了推動(dòng)市場(chǎng)鏈，市場(chǎng)鏈的前提就是戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)如果沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，其他的所有東西都沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。徹底的成果主義，也是在做市場(chǎng)鏈的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)一些問(wèn)題，有的人會(huì)把經(jīng)過(guò)他加工或處理過(guò)的一些數(shù)作為他的成果，而不是真真正正在市場(chǎng)上的成果。所以用成果主義要求每個(gè)人都對(duì)著市場(chǎng)，每個(gè)人都為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。比如說(shuō)，設(shè)計(jì)人員，我們叫型號(hào)經(jīng)理，本來(lái)以開(kāi)發(fā)了多少新產(chǎn)品、多少產(chǎn)品投放了市場(chǎng)、賺了多少錢(qián)來(lái)考核成績(jī)。現(xiàn)在不行。要看你為用戶(hù)創(chuàng)造了多少成果。你開(kāi)發(fā)了10個(gè)新產(chǎn)品，每個(gè)新產(chǎn)品賺了10萬(wàn)塊錢(qián)，你是賺了100萬(wàn)。你完成了100萬(wàn)的任務(wù)，但是不夠，為什么呢?因?yàn)橐粋�(gè)產(chǎn)品不應(yīng)該賣(mài)得這么少，它應(yīng)該賣(mài)得更多，而且銷(xiāo)售速度應(yīng)該更快。按照這樣的考量真正界定一個(gè)成果，你拿一個(gè)總體上完成的可能比較好看的數(shù)來(lái)說(shuō)就不行。這一下子就改變了設(shè)計(jì)人員的做事方式，很多型號(hào)經(jīng)理就要考慮了，我怎樣更少地投入，更大地產(chǎn)出。而且這個(gè)成果要放在市場(chǎng)上檢驗(yàn)。如果你這個(gè)產(chǎn)品雖然賺錢(qián)，但在市場(chǎng)上沒(méi)有多大的競(jìng)爭(zhēng)力，或是沒(méi)有給對(duì)手形成什么壓力的話(huà)，那就不能夠算成果。
    胡:您提到在做市場(chǎng)鏈的過(guò)程中也遇到一些新的課題，但給人感覺(jué)海爾對(duì)做市場(chǎng)鏈的信心是很堅(jiān)定的。這是不是可以理解為，您有創(chuàng)造海爾式管理體系的想法?因?yàn)槟鷦偛胖v到，就管理辦法而言，美國(guó)有，日本有，但是中國(guó)沒(méi)有。是不是推動(dòng)市場(chǎng)鏈跟您的這個(gè)想法是有關(guān)系的?
    張:倒沒(méi)有想到這層去。主要原因是我們和許多國(guó)際上的大公司接觸過(guò)，我們和每一個(gè)公司接觸都要想辦法學(xué)習(xí)它內(nèi)部的管理。我們發(fā)現(xiàn)，許多傳統(tǒng)的大公司其實(shí)內(nèi)部并不是非常有活力，官僚主義也很?chē)?yán)重。只不過(guò)它們現(xiàn)在的某些產(chǎn)品可能利潤(rùn)率很高，掩蓋了這些不足。比方說(shuō)，有的美國(guó)大公司有26個(gè)層級(jí)，可能有十幾萬(wàn)人。到了最基層，沒(méi)有人會(huì)感覺(jué)到上邊注意他。他就是個(gè)螺絲釘，無(wú)人理睬，所以他就缺少一個(gè)出口來(lái)發(fā)揮自己的能量。另外從管理理論上來(lái)講，過(guò)去的理論可能也支持不了今天的信息化時(shí)代這樣的快速變化。我們倒不是要為中國(guó)創(chuàng)造什么理論，我們更多地還是覺(jué)得可能只有用市場(chǎng)鏈的辦法才能應(yīng)對(duì)跨國(guó)大公司的競(jìng)爭(zhēng)。
    凡是和國(guó)外大公司講到市場(chǎng)鏈，那些非常知名的大公司的領(lǐng)導(dǎo)者或市場(chǎng)人員都非常感興趣。到洛桑去講的時(shí)候，已經(jīng)過(guò)了吃飯時(shí)間一個(gè)小時(shí)，聽(tīng)講人的提問(wèn)還在繼續(xù)。最后會(huì)議主席說(shuō)再不吃飯下午的會(huì)就要接上了，這才停下。聽(tīng)講人都是EMBA學(xué)員, 全部都是大公司的經(jīng)理，他們提出很多很多問(wèn)題。從他們提出的問(wèn)題來(lái)判斷，他們遇到的困難和我們現(xiàn)在遇到的是相似的。當(dāng)然他們更多地想知道海爾具體是怎么操作的，員工個(gè)人的目標(biāo)到底怎么定，損益表到底怎么做法。他就希望你這次告訴我，我回去可以馬上實(shí)行。從這個(gè)側(cè)面來(lái)看，我自己也樹(shù)立信心了，覺(jué)得一定會(huì)行。不是說(shuō)我一定能做到，而是這個(gè)方法的方向一定沒(méi)有錯(cuò)。
    胡:您沒(méi)有仿照物，可能您在創(chuàng)造一個(gè)別人要仿照的海爾的獨(dú)特體系。
    張:如果要這么說(shuō)的話(huà)，就是現(xiàn)在別人還不好仿照。原因在什么地方呢?我這一套方法可操作的非常細(xì)的東西還沒(méi)有。不像日本推行全面質(zhì)量管理體系，它有7種工具，有表格、直方圖什么的。這套東西我們還不行。后邊幾年主要想解決這個(gè)問(wèn)題。做到后面，不是說(shuō)給別人怎么看，而是為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)目的，即每進(jìn)來(lái)一個(gè)新員工，經(jīng)過(guò)幾天的培訓(xùn)，他馬上就會(huì)按照既定程序來(lái)做。或者說(shuō)，在市場(chǎng)鏈的鏈條上，他進(jìn)來(lái)那天馬上就知道自己的上家是誰(shuí)，下家是誰(shuí)，我應(yīng)該提供什么服務(wù)，我應(yīng)該接受什么樣的服務(wù)。海爾離做到這一點(diǎn)還差著很大的距離。
    胡:這是不是說(shuō)今后幾年您可能要把市場(chǎng)鏈變得工具化?
    張:對(duì)。你說(shuō)的這個(gè)詞很確切，真的想把它做得工具化。就像全面質(zhì)量管理，它已經(jīng)是工具化了，全世界都可以來(lái)學(xué)。但是，當(dāng)年戴明提出質(zhì)量管理、發(fā)明戴明環(huán)的時(shí)候，沒(méi)人注意。戴明環(huán)在世界上推廣不開(kāi)，但日本人把它變成在世界上可以實(shí)際操作的一套東西，就完全不一樣了。現(xiàn)在我們這個(gè)還有點(diǎn)像戴明環(huán)一樣，更多地是一種設(shè)想和一種框架。
    胡:假定說(shuō)海爾能夠在這方面取得進(jìn)展，那么在您心目中這種中國(guó)式的管理體系的特點(diǎn)會(huì)是什么樣的呢?
    張:現(xiàn)在說(shuō)中國(guó)的管理體系，好像是沒(méi)有個(gè)定型吧。文革以前是照搬蘇聯(lián)。到文革的時(shí)候一切都砸爛了，什么都沒(méi)了。文革以后的話(huà)是承包制，但承包制最后宣告失敗。改革開(kāi)放以后把農(nóng)村的聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制搬到工業(yè)企業(yè)來(lái)，我在工廠(chǎng)也搞過(guò)這個(gè)東西。那就是拼設(shè)備，拼人力，拼產(chǎn)量，不管質(zhì)量。最后設(shè)備也完了，質(zhì)量也完了，所有的管理都完了，最后還是要退回來(lái)。工廠(chǎng)的情況，跟農(nóng)村肯定是不一樣的，因?yàn)樯�產(chǎn)單位不一樣嘛。農(nóng)村就是一個(gè)家庭，城市它是一個(gè)大生產(chǎn)。
    胡:在那之后，中國(guó)的管理體系沒(méi)有太大的進(jìn)展?
    張:我覺(jué)得確切說(shuō)不是進(jìn)展，而是在徘徊。承包制不行了之后，可能?chē)?guó)家希望通過(guò)一些管理法來(lái)帶動(dòng)全局。先后推出什么“馬勝利管理法”啦，什么“步鑫生管理法”啦，層出不窮的這些管理法。但結(jié)果都不靈。它們就像減肥藥一樣，可能看著當(dāng)時(shí)好像有點(diǎn)效果，但是最終不行。減肥藥永遠(yuǎn)不可能減肥，只有通過(guò)自己的強(qiáng)身健體和鍛煉才能減肥。
    胡:最近在管理方面您在看什么書(shū)?
    張:最近看的比較多的就是平衡計(jì)分卡。
    胡:是打算在海爾引進(jìn)這個(gè)東西嗎?
    張:我在參考這個(gè)平衡計(jì)分卡。我覺(jué)得有些方面對(duì)我們市場(chǎng)鏈還是有一定的幫助。它是從財(cái)務(wù)指標(biāo)開(kāi)始，到客戶(hù)關(guān)系，到內(nèi)部流程，再到學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。再一個(gè)就是預(yù)算管理。國(guó)際上也有一些類(lèi)似于我們的這種思路，也會(huì)把它們拿過(guò)來(lái)。
    胡:您覺(jué)得海爾目前能說(shuō)是代表著中國(guó)制造企業(yè)國(guó)際化的一種模式嗎?如果是的話(huà)，這種模式有些什么特點(diǎn)?
    張:現(xiàn)在倒是有很多種國(guó)際化路徑，如果海爾要是算一種的話(huà)也可以吧。我覺(jué)得我們有點(diǎn)像在走日本和韓國(guó)一些國(guó)際化企業(yè)所走過(guò)的道路。類(lèi)似于本田、三星、三洋和松下這些企業(yè)。這些企業(yè)基本都是靠自己先形成非常強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，然后再來(lái)向海外擴(kuò)張。現(xiàn)在也有一些中國(guó)企業(yè)的購(gòu)并有點(diǎn)美國(guó)企業(yè)的做派，但是我覺(jué)得我們跟它們不太像。因?yàn)槲覀冏约哼�不夠強(qiáng)大，如果購(gòu)并一個(gè)國(guó)際化的公司的話(huà)，文化的融合會(huì)很難。
    胡:我覺(jué)得海爾在國(guó)際化方面與本田和三星這樣的企業(yè)有共同的特點(diǎn)，如果還有些不同是表現(xiàn)在什么地方?
    張:如果說(shuō)不同的地方，我們和它們有差距。比如說(shuō)本田和三星，都有那么一段時(shí)間，它們的國(guó)家對(duì)它們非常保護(hù)，使它們贏得了那段時(shí)間，去把它們的制造做得很好，把它們的研發(fā)這一塊也提高了很多。它們自己出去之后就像一個(gè)人一樣，身體各方面都是蠻強(qiáng)壯的。它們是首先封閉了，再發(fā)展起來(lái)。但是我們中國(guó)不讓你封閉，一下子就開(kāi)放了，所有的國(guó)際化大公司都進(jìn)來(lái)了。這時(shí)候你還沒(méi)有長(zhǎng)得那么強(qiáng)健，但被迫地要去應(yīng)戰(zhàn)。我們的制造能力和開(kāi)發(fā)能力，比日韓企業(yè)都要差得多。其實(shí)像日本人把外國(guó)資本擋得也很厲害，而且對(duì)日本和韓國(guó)來(lái)說(shuō)，外國(guó)人是可以被它們利用的。像三星，我們和三洋合作知道，當(dāng)年三星是和三洋合資，三洋占一半的股份。三洋就是三星的老師。當(dāng)時(shí)韓國(guó)一些汽車(chē)企業(yè)也是和美國(guó)一些汽車(chē)廠(chǎng)合資。他們后來(lái)學(xué)會(huì)了本領(lǐng)之后，韓國(guó)政府就下令，股份必須回購(gòu)。這些公司沒(méi)辦法，像三洋，韓國(guó)政府要求賣(mài)掉我只好賣(mài)掉，賣(mài)給三星就是了。韓國(guó)人等于學(xué)會(huì)了人家的手藝就把人家趕走了，然后完全自己開(kāi)發(fā)。它的自主品牌完全就是這么出來(lái)的。中國(guó)現(xiàn)在這樣做肯定不可能，不但不會(huì)把人家趕走，現(xiàn)在千方百計(jì)地最好是把我們趕走，把外國(guó)人引進(jìn)來(lái)。
    胡:剛才您一再說(shuō)到您對(duì)國(guó)際化方面的并購(gòu)行為并不熱中，那您以后會(huì)走這條路嗎?
    張:其實(shí)一段時(shí)間內(nèi)也有很多外國(guó)企業(yè)找過(guò)我們，包括湯姆遜，它就是先找的我。至少在找TCL之前找過(guò)我們。我們和它也談過(guò)一段時(shí)間。當(dāng)時(shí)覺(jué)得有幾個(gè)難題吧，一個(gè)是它給我們的東西主要是制造的部分，而我們覺(jué)得對(duì)于現(xiàn)在的一個(gè)國(guó)際化企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的是兩端，前端的設(shè)計(jì)和后端的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、流通網(wǎng)絡(luò)，這些才是最重要的。所以光是制造這點(diǎn)我們不太感興趣。另外一個(gè)，如果我們要了它的話(huà)，花的錢(qián)主要是品牌的錢(qián)。那么在國(guó)際上究竟是打海爾還是打湯姆遜呢?如果打湯姆遜，那海爾就永遠(yuǎn)不可能真正做起來(lái)。如果不打湯姆遜，這個(gè)錢(qián)等于是白花了。它是無(wú)形資產(chǎn)，湯姆遜賣(mài)的主要是無(wú)形資產(chǎn)。
    胡:現(xiàn)在TCL就面臨怎樣打品牌的問(wèn)題。
    張:當(dāng)時(shí)我們就沒(méi)有做。再一點(diǎn)呢，現(xiàn)在國(guó)際上的風(fēng)向好像又轉(zhuǎn)回來(lái)了。原來(lái)是多品牌戰(zhàn)略，有的公司有20多個(gè)品牌。最近到歐洲去呢，發(fā)現(xiàn)好多這種大公司都開(kāi)始收縮。可能原來(lái)20多個(gè)品牌，一下變成5個(gè)品牌，變成2個(gè)品牌，就是說(shuō)還要回歸到主品牌。因?yàn)槎嗥放茙��?lái)的就是市場(chǎng)費(fèi)用會(huì)很高，而且每個(gè)品牌都不可能做成跨大區(qū)域的，都只能是在小范圍里。所以，管理品牌可能會(huì)成為今后我們國(guó)際部門(mén)的一個(gè)大問(wèn)題。
    我想，國(guó)際化可能還有另外的路，倒不一定非是并購(gòu)這個(gè)路子。比如湯姆遜，我們也研究過(guò)。它比較值錢(qián)的可能就是它的研發(fā)體系，研發(fā)體系它可能開(kāi)很高的價(jià)錢(qián)。問(wèn)題是研發(fā)體系過(guò)來(lái)之后，研發(fā)人員如果不做了或者不想做了，等于是個(gè)零。你花的錢(qián)都沒(méi)了。它一個(gè)研發(fā)體系，一個(gè)品牌，說(shuō)值錢(qián)也值錢(qián)，說(shuō)不值錢(qián)也不值錢(qián)。這是很大的一個(gè)問(wèn)題。其實(shí)IBM在沒(méi)有和聯(lián)想談之前也曾與另外一個(gè)公司接觸，我們也知道那些資料。當(dāng)時(shí)IBM的 PC研發(fā)體系好像是2400萬(wàn)美金。那個(gè)公司也在考慮，2400萬(wàn)美金，來(lái)了以后如果這些人不在這兒干了，2400萬(wàn)就不能起作用。
    胡:那您怎么看聯(lián)想后來(lái)收它這個(gè)事?
    張:現(xiàn)在看還是利大嘛。聯(lián)想畢竟一夜之間變成全世界第3位。如果不是這種方法的話(huà)你不可能。但這還是取決于聯(lián)想原來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，究竟是它想什么時(shí)間做到這么大，如果它原來(lái)認(rèn)為是遙遙無(wú)期的話(huà)，那么收購(gòu)就是一個(gè)很好的方法。如果它原來(lái)想的是我可以很快地做起來(lái)，那收購(gòu)也未必是最好的了。
    胡:它也是在做的時(shí)候遇到了困難。它也不是想不做。
    張:但是收購(gòu)了，也未必比自己做輕松。
    胡:您現(xiàn)在自己打品牌，自己建流通網(wǎng)絡(luò)，這些年，海爾在這方面有什么心得體會(huì)?
    張:未知的因素太多，如果你想把什么都搞清楚再做，那什么都晚了。只好邊整合資源邊干。到美國(guó)去就要用美國(guó)人，到歐洲去就要用歐洲人。這就可以解決一個(gè)問(wèn)題，避免因?yàn)樽约翰欢�而進(jìn)去之后出現(xiàn)的那種很難預(yù)料的后果。特別是美國(guó)的法律問(wèn)題什么的，這些都是非常麻煩的。利用這些人呢，在很多方面可以避免一些問(wèn)題。但是，解決不了按照我們自己的想法在當(dāng)?shù)赝ㄟ^(guò)一種創(chuàng)新的做法快速地發(fā)展。這個(gè)很難解決，因?yàn)槟愫屯鈬?guó)經(jīng)理人溝通起來(lái)太難。他們自己，特別歐洲人，在那種環(huán)境里，習(xí)慣于那種--不能說(shuō)墨守成規(guī)吧--習(xí)慣于那種按部就班的方式。如果說(shuō)每年兩位數(shù)增長(zhǎng)，他就覺(jué)得是非常了不起的，他非常習(xí)慣于那種慢慢來(lái)的做法。
    胡:但是對(duì)海爾來(lái)講這就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
    張:我們想一倍兩倍地翻，他就覺(jué)得這怎么可能呢。你怎么說(shuō)也很難把他的思想扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)。
    胡:從某種程度上來(lái)講，您這兒也是一個(gè)兩難的問(wèn)題。要用他們，但是用它們又實(shí)現(xiàn)不了自己的快速推進(jìn)。張:對(duì)。要不用他的話(huà)可能會(huì)出現(xiàn)更不可控制的風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)在我們?cè)谶@方面也想了一些辦法，采取了一些措施。
    胡:比如說(shuō)……
    張:這就分兩個(gè)方面。一個(gè)是產(chǎn)品。有的時(shí)候我們會(huì)親自去搞一些比較有創(chuàng)新的產(chǎn)品，或者，確切說(shuō)吧，有很多市場(chǎng)就是先找一個(gè)縫隙。這個(gè)縫隙到現(xiàn)在看來(lái)找得都算不錯(cuò)，對(duì)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)理人都是一個(gè)很大的刺激。包括美國(guó)的這些產(chǎn)品，歐洲的這些產(chǎn)品。另外一個(gè)，我們現(xiàn)在想做的就是在流通方面，也派我們的人到那兒去，到那兒去也不是監(jiān)督他們，也不是要求他們?cè)趺礃樱�而是親自動(dòng)手做一個(gè)店。有的店他們認(rèn)為可能不行，但是我們把它做起來(lái)了。在事實(shí)面前，中國(guó)人來(lái)了就可以做起來(lái)，你做不起來(lái)，就說(shuō)不過(guò)去。這個(gè)對(duì)他們也是一種推動(dòng)。
    胡:這個(gè)您在歐美都采取過(guò)?
    張:現(xiàn)在主要是歐洲。歐洲經(jīng)理人的特點(diǎn)是，會(huì)強(qiáng)調(diào)很多理由。比如說(shuō)，歐洲的電器店不許派直銷(xiāo)員，廠(chǎng)家直銷(xiāo)員進(jìn)不去，那你就必須用商店的人。但商店的那些人呢，他熟悉的是西門(mén)子啦，飛利浦啦，我憑什么推薦海爾呢?我就不推薦。我們?nèi)ィ�不是去收買(mǎi)他，而是在一個(gè)店把某一個(gè)型號(hào)一直做起來(lái)，只要量一大，他就愿意推薦我們的產(chǎn)品了，因?yàn)槎噘u(mài)對(duì)他有好處嘛。過(guò)去會(huì)形成一種惡性循環(huán)，這個(gè)店它賣(mài)你的產(chǎn)品不太多，不愿意推薦你;不愿意推薦你就賣(mài)得更少。我們?cè)谀莾旱臍W洲經(jīng)理人就覺(jué)得自己不如別人。
    胡:從縫隙產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，比如您說(shuō)的一些縫隙產(chǎn)品在美國(guó)是做得很成功的，但你要想真正成功的話(huà)恐怕不能滿(mǎn)足于縫隙產(chǎn)品，還要做到主流產(chǎn)品里面去。您怎么完成這個(gè)過(guò)渡呢?
    張:這個(gè)很難。現(xiàn)在在所有的海外市場(chǎng)都遇到這個(gè)問(wèn)題。在美國(guó)，小冰箱做到將近一半的市場(chǎng)，酒柜也是做到一半以上。但是要從小冰箱做到大冰箱，那就是一個(gè)質(zhì)的不同。在某種意義上，你等于向GE、惠而浦這些大的企業(yè)進(jìn)行正面挑戰(zhàn)。這非常可怕。搞得好的話(huà)，你可能會(huì)上去，搞不好的話(huà)它們可能一下子把你砸死。日本有些企業(yè)在美國(guó)設(shè)立的冰箱廠(chǎng)，一開(kāi)始定的策略就是不去正面沖突，所以它定的是做小冰箱。但是現(xiàn)在它也做不下去，因?yàn)樵诿绹?guó)做小冰箱成本肯定承受不了。我們?cè)诿绹?guó)的工廠(chǎng)一定要做超越人家的大冰箱。小冰箱還是要在中國(guó)做，然后運(yùn)到美國(guó)去。現(xiàn)在也想把小冰箱的性能提高，完全是不變的性能就會(huì)沒(méi)有什么錢(qián)可賺。
    現(xiàn)在最難的就是，正面挑戰(zhàn)人家的大冰箱會(huì)不會(huì)成功。我們策劃了很多方案，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是我一定要賣(mài)和你的產(chǎn)品一樣的價(jià)格，但一定要在某些方面比你的產(chǎn)品有特色。在日本也是同樣的道理。現(xiàn)在5公斤以下的洗衣機(jī)我做得還可以，但是一跳出5公斤以上，就又是一個(gè)坎。日本人有的時(shí)候就和你免談，這個(gè)大的洗衣機(jī)我不和你談。那怎么來(lái)突破它?其實(shí)人家和你談不談，就是你要拿出說(shuō)法，你會(huì)給人家?guī)��?lái)多少好處，說(shuō)穿了，你的銷(xiāo)量比別人可能要大，你的價(jià)格比別人可能有錢(qián)賺。
    胡:您是說(shuō)您現(xiàn)在美國(guó)的工廠(chǎng)不做小冰箱，完全做大冰箱?
    張:一開(kāi)始也沒(méi)做小冰箱。
    胡:小冰箱都是從國(guó)內(nèi)過(guò)去的?
    張:國(guó)內(nèi)過(guò)去的。現(xiàn)在從國(guó)內(nèi)過(guò)去，到西海岸沒(méi)什么問(wèn)題，到東海岸可能運(yùn)費(fèi)高一點(diǎn)。現(xiàn)在運(yùn)一個(gè)集裝箱差不多2500美金。小冰箱還可以吧。大冰箱運(yùn)費(fèi)比較高。
    胡:你現(xiàn)在做大冰箱的話(huà)等于是在流通渠道里已經(jīng)跟GE、惠而浦在爭(zhēng)奪市場(chǎng)了?
    張:是啊。這是一個(gè)很大的問(wèn)題。我們可能會(huì)拿出一個(gè)比它們更有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。美國(guó)大連鎖很多，大連鎖的目標(biāo)都不一樣。有的就是要便宜，像沃爾瑪小冰箱一般要便宜的。像西爾斯它會(huì)賣(mài)那種在市場(chǎng)上有一點(diǎn)創(chuàng)意的。我們會(huì)挑選一個(gè)跟我們的訴求差不多比較一致的來(lái)做。但畢竟是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。
    胡:如果您在從縫隙產(chǎn)品向主流產(chǎn)品轉(zhuǎn)變的過(guò)程中存在這么大的困難的話(huà)，您怎么實(shí)現(xiàn)在20年研討會(huì)上講的在世界級(jí)流通渠道里取得世界級(jí)的流通量?這個(gè)目標(biāo)還比較遙遠(yuǎn)是嗎?
    張:其實(shí)在向大的主流產(chǎn)品轉(zhuǎn)移方面，我們也不會(huì)一下子全都鋪開(kāi)。主流產(chǎn)品的范圍也非常寬。我們會(huì)切入一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，依靠一個(gè)型號(hào)或一個(gè)產(chǎn)品。這種產(chǎn)品別人可能賣(mài)得量也比較大，但我們會(huì)在技術(shù)上或功能上創(chuàng)造一個(gè)比它更好一點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)。只能是攻其一點(diǎn)，不可能全面鋪開(kāi)。如果有一點(diǎn)攻開(kāi)的話(huà)，至少對(duì)大客戶(hù)來(lái)講他就有信心了，我們可以再搞起來(lái)。這是下一步非常大的挑戰(zhàn)，就像轉(zhuǎn)型一樣。前些年打開(kāi)縫隙進(jìn)去，好比劈木柴，只能是先劈開(kāi)一個(gè)縫，然后再擴(kuò)展。現(xiàn)在需要的是再加力，“夸”的一下把它剖開(kāi)。有時(shí)候你劈到一半它還沒(méi)開(kāi)，這個(gè)縫隙等于失去了作用。打開(kāi)縫隙的目的是要把木頭劈開(kāi)。現(xiàn)在離劈開(kāi)，還有很多問(wèn)題要解決。
    胡:您說(shuō)到劈開(kāi)，海爾在美國(guó)、歐洲和日本也有很多品牌廣告，那么在這種情況下這些廣告所起的作用是否也是有限的?
    張:至少現(xiàn)在我覺(jué)得應(yīng)該是有限的，因?yàn)楫吘故窃诎l(fā)達(dá)的工業(yè)國(guó)家里面，廣告非常多，消費(fèi)者不一定會(huì)注意新來(lái)的一個(gè)牌子。廣告起的作用就是慢慢地滲透。發(fā)展中國(guó)家則不太一樣。發(fā)展中國(guó)家有些就是和中國(guó)當(dāng)年改革開(kāi)放的時(shí)候差不多。你要是先入為主，先進(jìn)去了，他們會(huì)對(duì)你留下很深的印象。
    胡:現(xiàn)在海爾海外的市場(chǎng)對(duì)海爾整體業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)率有多大?
    張:2004年就是20億美金吧。不是太大。
    胡:從這兩個(gè)10億的構(gòu)成來(lái)看，一個(gè)是出口，一個(gè)是在當(dāng)?shù)氐纳�產(chǎn)、銷(xiāo)售。比如說(shuō)出口，它跟國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售的利潤(rùn)率可比嗎?張:出口總體利潤(rùn)率比國(guó)內(nèi)要差。像在美國(guó)，小冰箱肯定沒(méi)錢(qián)賺;我們一開(kāi)始搞的酒柜利潤(rùn)率大得不得了，但其他的廠(chǎng)家包括當(dāng)?shù)氐膹S(chǎng)家很快跟進(jìn)，利潤(rùn)率也在下降。像這種縫隙產(chǎn)品有時(shí)候會(huì)給你帶來(lái)一定的利潤(rùn)，但因?yàn)椴粫?huì)達(dá)到太大的量，所以利潤(rùn)額也不會(huì)太大。總體上現(xiàn)在出口還很難。再有一點(diǎn)，出口的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用太高，很多中國(guó)企業(yè)寧可做定牌，不做品牌，原因就在這兒。我做定牌的話(huà)，售前的費(fèi)用、售后的費(fèi)用我都不用管。我賣(mài)給你就好了。現(xiàn)在自己做品牌了，所有的費(fèi)用，售前的廣告費(fèi)，售后的服務(wù)費(fèi)，售中的這些費(fèi)用，你都要自己承擔(dān)。特別在美國(guó)，它是無(wú)理由退貨，消費(fèi)者嘩嘩給你退回來(lái)。雖然可以賣(mài)到南美呀等什么地方，但有時(shí)候是打三折打兩折，等于是沒(méi)錢(qián)可賺。
    胡:那出口和海外生產(chǎn)、海外銷(xiāo)售的利潤(rùn)率可比嗎?
    張:差不多吧。因?yàn)槌隹诘漠a(chǎn)品一般是比較便于運(yùn)輸?shù)模�比較小的，所以?xún)r(jià)值也比較低。目前我們的目標(biāo)是希望出口要從以量為主最后發(fā)展到以利潤(rùn)為主。利潤(rùn)要上來(lái)，一旦利潤(rùn)上來(lái)的話(huà)，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)上來(lái)。如果只是和別人雷同的產(chǎn)品就永遠(yuǎn)不會(huì)超過(guò)人家。
    胡:如果您現(xiàn)在小冰箱沒(méi)有錢(qián)賺，出口的利潤(rùn)比較小的話(huà)，那么現(xiàn)在這種國(guó)際化的模式是不是存在成本過(guò)高的問(wèn)題?
    張:不是成本過(guò)高，而是競(jìng)爭(zhēng)力過(guò)低。就是剛才所說(shuō)的，比如說(shuō)從縫隙產(chǎn)品，能夠成功上升到主流產(chǎn)品，如果現(xiàn)在我在美國(guó)的業(yè)務(wù)全是在主流產(chǎn)品里做，那肯定是有錢(qián)賺。但你一開(kāi)始去的時(shí)候，主流產(chǎn)品市場(chǎng)肯定進(jìn)不去。
    張:那這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力過(guò)低的問(wèn)題怎么解決呢?
    胡:競(jìng)爭(zhēng)力過(guò)低我們還是希望通過(guò)本土化的方法來(lái)解決。比如在美國(guó)、歐洲，包括日本，使用當(dāng)?shù)氐难邪l(fā)機(jī)構(gòu)。也就是由當(dāng)?shù)貙?duì)市場(chǎng)非常了解、而且在設(shè)計(jì)上比較有能力的人組成的團(tuán)隊(duì)，根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r來(lái)設(shè)計(jì)。現(xiàn)在有的人已經(jīng)開(kāi)始在做，也有一些產(chǎn)品已經(jīng)開(kāi)始有一定的競(jìng)爭(zhēng)力了。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是完全由當(dāng)?shù)氐脑O(shè)計(jì)人員，針對(duì)當(dāng)?shù)刈钣懈?jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，設(shè)計(jì)一個(gè)可以超越它的替代品，或者至少在某一些方面，和它是有差異化的。
    胡:這個(gè)有具體的產(chǎn)品例子嗎?
    張:有，但是得等它上市吧。現(xiàn)在說(shuō)還早一點(diǎn)，正在做。基本已經(jīng)定型了吧。
    胡:是在美國(guó)市場(chǎng)嗎?
    張:美國(guó)市場(chǎng)有、歐洲市場(chǎng)也有，但我們希望比較大的突破出現(xiàn)在日本市場(chǎng)。因?yàn)樵谌毡臼袌?chǎng)，產(chǎn)品要求最苛刻，而且競(jìng)爭(zhēng)也最激烈。它雖然市場(chǎng)不如歐美那么大，但是它的產(chǎn)品的檔次非常高，因?yàn)樗�就是家電�?qiáng)國(guó)嘛。
    胡:楊綿綿總裁宣布海爾2004年的全球營(yíng)業(yè)額預(yù)計(jì)突破1000億，這個(gè)數(shù)字的組成部分是什么?它是怎么統(tǒng)計(jì)出來(lái)的?
    張:主要是制造這一部分，再就是出口這一部分。就這兩部分，兩大塊吧。
    胡:前兩年有人質(zhì)疑海爾的營(yíng)業(yè)額的水分，您對(duì)這個(gè)是怎么看的?
    張:這個(gè)沒(méi)有什么問(wèn)題嘛，反正是質(zhì)疑歸質(zhì)疑。其實(shí)將來(lái)公布的數(shù)字，我們也沒(méi)必要發(fā)表什么評(píng)論。比如我們?cè)谙愀凵鲜械?169那個(gè)公司(香港中建)，它將來(lái)要是公布數(shù)字，比如現(xiàn)在進(jìn)來(lái)洗衣機(jī)，將來(lái)我們可能有更多的產(chǎn)品放進(jìn)去，它就不允許你重復(fù)計(jì)算，它只能是算一遍。所謂的關(guān)聯(lián)交易，比如你制造算一遍，銷(xiāo)售算一遍，那在香港的股市上是不允許的。將來(lái)我們?cè)谀莾旱膱?bào)表要公布出來(lái)，都是公開(kāi)的。
    胡:集體所有制后來(lái)給人一種整個(gè)要消失了的感覺(jué)。
    張:是啊。集體所有制非常復(fù)雜的，什么農(nóng)村集體所有、城鎮(zhèn)集體所有，什么大集體、小集體。但是你要想真正去研究海爾的性質(zhì)那就很簡(jiǎn)單。1993年上市報(bào)告上初始資本怎么來(lái)的，是專(zhuān)門(mén)作為一項(xiàng)來(lái)說(shuō)明的，把1958年那些人怎么入股的原始憑據(jù)都找出來(lái)了。我還看過(guò)那些憑據(jù)，比如鉆條600塊等等，幾十塊的生產(chǎn)資料都有。本來(lái)就是幾個(gè)人湊起來(lái)的。
    胡:本來(lái)就是一個(gè)私營(yíng)的東西是嗎?
    張:不，股份制的。你湊一部分，我湊一部分，這樣湊起來(lái)的。
    胡:就是說(shuō)當(dāng)時(shí)還允許那種性質(zhì)的企業(yè)存在，后來(lái)就不允許了?
    張:后來(lái)走社會(huì)主義道路，就不允許。不允許等于我要把你入股的那個(gè)錢(qián)還給你。但還給你從根本上來(lái)講，用企業(yè)的利潤(rùn)還其實(shí)是不對(duì)的，那應(yīng)該是人家的分紅。但股份制的手工業(yè)合作社上面有一個(gè)聯(lián)社。聯(lián)社集中上去的管理費(fèi)或生活費(fèi)，我倒過(guò)來(lái)給你，就算是給你退股了。退股了這些錢(qián)就屬于大家公有的了。就是這么個(gè)過(guò)程。等于回購(gòu)了。
    胡:海爾本身的員工持股會(huì)存在嗎?
    張:員工持股會(huì)有啊。
    胡:但是跟集體資產(chǎn)本身沒(méi)有什么關(guān)系?
    張:跟這個(gè)沒(méi)有關(guān)系。并不是說(shuō)就可以把這個(gè)集體資產(chǎn)怎么樣了。再一個(gè)呢，這個(gè)員工持股會(huì)并沒(méi)有具體說(shuō)是量化到誰(shuí)頭上多少多少。只是對(duì)那些比較有貢獻(xiàn)或者說(shuō)做得比較好的人，等于給他一種獎(jiǎng)勵(lì)一樣。前幾天報(bào)紙上不是登了一篇文章嗎，記者去采訪(fǎng)一個(gè)海爾前高管，他說(shuō)，我一離開(kāi)海爾就不給股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)了。其實(shí)呢，就是希望通過(guò)這種辦法，讓大家在這兒的時(shí)候努力地干。在海爾你會(huì)有這個(gè)股份，但你走了就沒(méi)有了，不可能了。在你頭上可能有10萬(wàn)股，有20萬(wàn)股，但你走掉了一分沒(méi)有。當(dāng)你在這兒的時(shí)候，也不是完全意義上的股東，也就是給你一定的分紅吧。
   
    胡:這只限于管理人員嗎?
    張:不，包括開(kāi)發(fā)人員，有的人可能沒(méi)有頭銜，但你開(kāi)發(fā)了什么產(chǎn)品，可能貢獻(xiàn)很大，我可以給你算一股。還有的就是銷(xiāo)售人員。你可能今年銷(xiāo)售特別好，我給你一部分現(xiàn)金，因?yàn)榭赡懿缓每刂疲�我有一塊可能作為期股給你，你走了就一分沒(méi)有。很簡(jiǎn)單的一個(gè)道理。
    胡:它的性質(zhì)就是一種期股嗎?
    張:其實(shí)算一種激勵(lì)的方式而已。跟期股不一樣。叫就這么叫。它也不上市，它也不可能變現(xiàn)。如果是上市呢，那就很難像現(xiàn)在這么處理了。你上市了給他期股，那從法律上講你就不可能拿回來(lái)了。其實(shí)確切地說(shuō)就是一個(gè)虛擬的東西。對(duì)很多人來(lái)講可能是一種希望吧。
    胡:您覺(jué)得海爾被劃到青島國(guó)資委監(jiān)管跟郎咸平風(fēng)波有沒(méi)有關(guān)系?
    張:青島市怎么想的我就不知道了，搞不太清楚。我們跟他講你這樣做是沒(méi)什么道理的。因?yàn)槿绻�是監(jiān)管的話(huà)，所有人都應(yīng)該被監(jiān)管。國(guó)有企業(yè)應(yīng)該被監(jiān)管，集體企業(yè)應(yīng)該被監(jiān)管，私營(yíng)企業(yè)也應(yīng)該被監(jiān)管。隨便一個(gè)人都應(yīng)該被監(jiān)管。但是，用什么來(lái)監(jiān)管?集體企業(yè)不能用國(guó)有企業(yè)的法規(guī)來(lái)監(jiān)管。這是肯定的。你可以監(jiān)管集體企業(yè)，但這應(yīng)該是另外一套辦法。你要是用跟國(guó)有企業(yè)一樣的辦法顯然是不對(duì)的。我從來(lái)不認(rèn)為誰(shuí)不應(yīng)該被監(jiān)管。無(wú)論是誰(shuí)，只要是中華人民共和國(guó)一個(gè)人，一個(gè)公民，他也應(yīng)該被監(jiān)管。問(wèn)題是你用什么辦法監(jiān)管，如果用對(duì)國(guó)有企業(yè)那套辦法監(jiān)管集體企業(yè)，不僅是沒(méi)有道理的，而且在某種程度上是違法的。你沒(méi)有法嘛。你集體企業(yè)法是什么?沒(méi)有。
    胡:海爾在香港中建的上市您覺(jué)得對(duì)海爾的發(fā)展有什么意義?
    張:我覺(jué)得國(guó)內(nèi)的股市我們總是看不大清楚的。海爾作為一個(gè)以國(guó)際化為目標(biāo)的企業(yè)，那就應(yīng)該在國(guó)際的資本市場(chǎng)上來(lái)運(yùn)作。就像那天海爾20周年會(huì)上日本的吉原英樹(shù)教授還說(shuō)，25周年的時(shí)候期待海爾在紐約上市。
    這次在香港上市，我們不是作為H股，也不是作為紅籌股，而是作為香港的一個(gè)普通股，所以要接受香港聯(lián)交所的所有規(guī)則。那里邊的所有東西，雖然我們現(xiàn)在才剛剛開(kāi)始做，但我看跟我們這邊的A股完全不同。你要說(shuō)嚴(yán)格吧，真是比國(guó)內(nèi)的股市要嚴(yán)格得多，出一點(diǎn)問(wèn)題也不行。但你要說(shuō)它非常嚴(yán)，嚴(yán)得讓你不好動(dòng)彈，也不是，因?yàn)樗�里頭有非常多的靈活性。就看你怎么樣來(lái)進(jìn)行這種運(yùn)作。但不管怎么樣說(shuō)，它一定要讓你的企業(yè)按照它的路子走下去。應(yīng)該是透明的，應(yīng)該是和國(guó)際接軌的。我覺(jué)得這對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是它在資本市場(chǎng)上運(yùn)作和成為一個(gè)世界名牌所必須的。其實(shí)那位日本教授說(shuō)的紐約股市，我如果在香港做得好的話(huà)，同時(shí)也可以在紐約掛牌，也沒(méi)有什么問(wèn)題。所以我們?cè)谙愀郏�也沒(méi)有什么更多想法，還是認(rèn)為這是成為國(guó)際化企業(yè)的必由之路。如果專(zhuān)門(mén)說(shuō)套現(xiàn)或拿錢(qián)，可能在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還更方便一些。香港對(duì)我們倒不是多么方便。但是它對(duì)你要求真正地按照國(guó)際資本市場(chǎng)游戲規(guī)則來(lái)做，那真是我們應(yīng)該很好地補(bǔ)上的一課。
    胡:您也說(shuō)過(guò)海爾國(guó)際化要做到在當(dāng)?shù)厝谫Y，在紐約或米蘭上市，但這對(duì)公司運(yùn)作和財(cái)務(wù)透明度的要求是很高的，海爾如何逾越這個(gè)障礙，或者說(shuō)，如何答好這道難題呢?
    張:吉原英樹(shù)說(shuō)了海爾未來(lái)的三個(gè)課題，一個(gè)核心技術(shù)，一個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)，一個(gè)資本市場(chǎng)。但他是分開(kāi)來(lái)講的。我們始終認(rèn)為，后邊這兩個(gè)課題應(yīng)該是結(jié)合在一起的。就是說(shuō)，產(chǎn)品市場(chǎng)的所有運(yùn)作都是為了使我這個(gè)產(chǎn)品成為世界名牌，而產(chǎn)品市場(chǎng)產(chǎn)生的利潤(rùn)應(yīng)該能夠幫助提高資本市場(chǎng)的聲譽(yù)和再融資的吸引力。兩者應(yīng)該是相輔相成的，如果割裂開(kāi)來(lái)肯定不行。我們?cè)诿绹?guó)、在歐洲做得再大的話(huà)，在一個(gè)完全不被國(guó)際市場(chǎng)認(rèn)可的地方上市，肯定無(wú)法繼續(xù)做下去。人家會(huì)永遠(yuǎn)質(zhì)疑你。不說(shuō)質(zhì)疑吧，至少會(huì)懷疑。同樣道理，產(chǎn)品市場(chǎng)做得不好，上市也白搭。那更糟糕，還不如不上市，因?yàn)檫@樣很多東西和資料不需要透明。所以我覺(jué)得這兩點(diǎn)是結(jié)合在一起的。而且我認(rèn)為第一點(diǎn)核心技術(shù)，與產(chǎn)品市場(chǎng)也是結(jié)合在一起的。吉原的順序是，先有核心技術(shù)，才有競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的產(chǎn)品，這好像沒(méi)有什么錯(cuò)誤。但我覺(jué)得現(xiàn)在在市場(chǎng)上，應(yīng)該先為了拿到定單，為了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力倒過(guò)來(lái)整合技術(shù)。當(dāng)然這個(gè)可以再探討。
    追隨GE:多元化與產(chǎn)融結(jié)合
    胡:關(guān)于核心技術(shù)，實(shí)際上存在一個(gè)問(wèn)題，就是海爾式市場(chǎng)鏈如果是海爾管理的精髓的話(huà)，那么這種管理能不能孵化出海爾式的技術(shù)。
    張:對(duì)。我覺(jué)得吉原在這點(diǎn)上好像更多地局限于日本企業(yè)的那種發(fā)展思路。本田、豐田等等，都是因?yàn)閮?nèi)部不斷地研發(fā)，慢慢地做起來(lái)。但是對(duì)于海爾來(lái)講那樣走夠嗆。這有點(diǎn)像先有雞還是先有蛋的問(wèn)題。不論如何你要先有市場(chǎng)定單，再來(lái)整合。比如我們的手機(jī)，2004年應(yīng)該說(shuō)發(fā)展得還是蠻快的。依靠我自己的設(shè)計(jì)隊(duì)伍肯定不行。但是我現(xiàn)在整合來(lái)的隊(duì)伍差不多有七八百人吧，都駐扎在我們實(shí)際生產(chǎn)的廠(chǎng)房里，占了整個(gè)一層。他們和我沒(méi)什么關(guān)系，我只給他們提供場(chǎng)地，提出我的要求，他們做好了我就要。我如果自己雇用七八百人是很難的。都是我自己的設(shè)計(jì)人員，肯定不行。所以出現(xiàn)了市場(chǎng)需求，可以外包開(kāi)發(fā)，我對(duì)縫、對(duì)接起來(lái)。
    胡:我倒有一個(gè)問(wèn)題，因?yàn)槟�現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)鏈再造，型號(hào)經(jīng)理的設(shè)計(jì)必須是有市場(chǎng)效益的，和他的薪酬是掛鉤的。在這樣的情況下，您的長(zhǎng)期的研發(fā)肯定要受到影響。大家會(huì)看重短期的市場(chǎng)效益。
    張:你說(shuō)的情況實(shí)際上現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)了，就是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)可以看到短期的經(jīng)濟(jì)效益，因此長(zhǎng)期的就沒(méi)人做了。我們現(xiàn)在把比較長(zhǎng)期的這塊放到我們集團(tuán)的中央研究院，由他們來(lái)負(fù)責(zé)。其余各個(gè)單位就是做近期的。
    胡:就是各產(chǎn)品本部?
    張:對(duì)。像最近我們的宇航冰箱用的絕熱材料，類(lèi)似于楊利偉“神舟五號(hào)”所用的技術(shù)，可以經(jīng)受幾千度的高溫，當(dāng)然實(shí)際沒(méi)有那么高，但都是同樣的原理轉(zhuǎn)化過(guò)來(lái)的。它就是由中央研究院來(lái)做，然后冰箱本部來(lái)用。
    胡:這個(gè)絕熱材料是中央研究院開(kāi)發(fā)出來(lái)的嗎?
    張:不，不是他們開(kāi)發(fā)的，他們也是找外邊的人做的。但是這種東西，也可能行，也可能不行，所以就由他們來(lái)做。如果是當(dāng)年或者第二年的產(chǎn)品，那就是各個(gè)本部自己來(lái)開(kāi)發(fā)。確實(shí)市場(chǎng)鏈一開(kāi)始就遇到這個(gè)問(wèn)題，沒(méi)有人再搞那種可能根本做不成的或者需要幾年工夫的研發(fā)，就是基礎(chǔ)研究這塊就沒(méi)人去做。
    胡:您在會(huì)上講到海爾在黑色家電、信息家電和白色家電方面調(diào)整了一下布局。您現(xiàn)在等于是讓四個(gè)副總裁一人去扛一塊是嗎?
    張:對(duì)。
    胡:當(dāng)初是不是為了把黑色家電、信息家電等等拉起來(lái)，給他們硬下任務(wù)呢?
    張:幾個(gè)方面的原因。你說(shuō)的是一個(gè)原因。還有一個(gè)原因就是對(duì)于海爾來(lái)講，不想造成一種局面，像一般企業(yè)那樣，一個(gè)副總上來(lái)，好像就浮在上面了，分管幾項(xiàng)工作，變成一個(gè)軟任務(wù)。海爾要做到從副總裁開(kāi)始，所有人都必須有硬碰硬的任務(wù)。這一點(diǎn)也等于是對(duì)市場(chǎng)鏈流程的一個(gè)非常大的推進(jìn)。所有人都不要希望，自己可以有一個(gè)沒(méi)有非常具體的指標(biāo)的工作任務(wù)。人人都有非常硬的任務(wù)。這四個(gè)人現(xiàn)在也很遭罪。他們1號(hào)會(huì)經(jīng)常被批評(píng)。
    胡:他們兼哪個(gè)項(xiàng)目，就跟哪個(gè)項(xiàng)目序列的干部一樣考評(píng)?
    張:他們不在副總裁那兒排了，他要排到本部長(zhǎng)序列里面，要和空調(diào)比了，和冰箱比了，等等。職務(wù)上好像他們比人家高，但是在業(yè)績(jī)考核上是完全一樣的。我希望通過(guò)這種做法告訴所有的人，職務(wù)高的人就應(yīng)該能力大，能力大就應(yīng)該承擔(dān)更艱巨的任務(wù)。這四塊都是大家認(rèn)為很難干的地方。還有，讓他們來(lái)干的話(huà)，對(duì)他們自己也是個(gè)鍛煉。我們總結(jié)原來(lái)這些產(chǎn)品干得并不理想，很重要的一點(diǎn)就是整個(gè)集團(tuán)的資源沒(méi)有共享。比如銷(xiāo)售渠道，白電銷(xiāo)售的渠道其實(shí)也可以銷(xiāo)售這些東西，但是就沒(méi)有很好地把它做好。最后變成了，比如說(shuō)電腦、手機(jī)，都自己另外去搞一套銷(xiāo)售系統(tǒng)。其實(shí)從我這兒看，這些銷(xiāo)售渠道整合在一起完全可以，但是他們?cè)瓉?lái)那些人普遍有一個(gè)誤區(qū)。他們認(rèn)為自己這行是特別的，和原來(lái)的渠道要求不一樣。結(jié)果越開(kāi)發(fā)越糟糕，而且損失了不少錢(qián)。我說(shuō)的鍛煉在什么地方呢?就是干這些產(chǎn)品雖然和白電有一些不同，但是規(guī)律是一樣的。就是中國(guó)過(guò)去俗話(huà)所說(shuō)的“隔行不隔理”。就是你怎么應(yīng)用我們那種成功的思維、創(chuàng)新的思維，在新業(yè)務(wù)里面進(jìn)行創(chuàng)新。也就是說(shuō)，你既要承認(rèn)這些業(yè)務(wù)現(xiàn)在一些約定俗成的東西，或現(xiàn)在一般的規(guī)律，但是又要超越這個(gè)規(guī)律，駕馭這個(gè)規(guī)律。這對(duì)他們四個(gè)人是非常大的考驗(yàn)。
    胡:原來(lái)一直有一種說(shuō)法是，海爾除了白電以外的所有領(lǐng)域都做得不理想。您認(rèn)同這種說(shuō)法嗎?
    張:如果是說(shuō)從今天往前，我覺(jué)得這種說(shuō)法沒(méi)什么不對(duì)。對(duì)于我們自己來(lái)講，我們也必須把白電先做起來(lái)。其實(shí)說(shuō)這話(huà)的人也應(yīng)該想一想，通俗一點(diǎn)說(shuō)我們光把白電這塊忙活起來(lái)就占用非常大的精力了。黑電這塊，如果說(shuō)過(guò)去有一些問(wèn)題甚至走過(guò)一些彎路，很大的一個(gè)問(wèn)題是沒(méi)有騰出更大的精力來(lái)關(guān)注，而且直接用了白電的方法來(lái)做黑電，這肯定是不行。
    胡:德隆事件之后，好多人又開(kāi)始反過(guò)來(lái)說(shuō)了，說(shuō)產(chǎn)融結(jié)合不好。那您覺(jué)得我們能夠輕易地說(shuō)，多元化，或者注重金融業(yè)的這種模式不適合中國(guó)企業(yè)嗎?
    張:其實(shí)我覺(jué)得現(xiàn)在這些都太偏頗。全世界任何一個(gè)領(lǐng)域都可以找出成功的例子和失敗的例子。專(zhuān)業(yè)化可以找出非常成功的，多元化也可以找出非常成功的。專(zhuān)業(yè)化每天都有垮臺(tái)的，多元化每天也有垮臺(tái)的。產(chǎn)融結(jié)合呢，也是一樣。我覺(jué)得只能這么說(shuō)，做多元化比專(zhuān)業(yè)化更難。做產(chǎn)融結(jié)合，難上加難。但是說(shuō)如果做成了，產(chǎn)融結(jié)合應(yīng)該是最好的。多元化次之，專(zhuān)業(yè)化再次之。即便是可口可樂(lè)，你也不能說(shuō)它是專(zhuān)業(yè)化，它至少市場(chǎng)是多元化。我覺(jué)得不能說(shuō)做什么好，做什么不好，而是說(shuō)你下決心定目標(biāo)的時(shí)候，你認(rèn)定這個(gè)目標(biāo)靠什么辦法來(lái)實(shí)現(xiàn)它。這才是最關(guān)鍵的。如果黑白兩分的話(huà)就完全太機(jī)械了。就像一個(gè)人一樣，你學(xué)工好還是學(xué)文好，你到底是干這個(gè)好，還是干那個(gè)好?其實(shí)各人都不一樣。有人就適合干這個(gè)工作，有人就適合干那個(gè)工作。問(wèn)題是你的方向是什么?到了浙江、江蘇這些地方，也有那種做一個(gè)小零件做到全世界多大份額的。但你真正說(shuō)我要成為一個(gè)巨無(wú)霸，那你做一個(gè)打火機(jī)肯定不行。
    胡:從現(xiàn)在來(lái)看，海爾是一種跨越式發(fā)展，您也強(qiáng)調(diào)不管是靠速度也好，靠靈活性也好，別人一年走的路海爾可能一天就走完。那么，這種跨越式發(fā)展的模式存在哪些要素?
    張:這個(gè)跨越要說(shuō)的話(huà)，我們希望有那種質(zhì)的跨越。這個(gè)質(zhì)的跨越不是像過(guò)去那樣，整個(gè)企業(yè)提出一個(gè)目標(biāo)，然后大家共同去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而是說(shuō)一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)，在于每個(gè)人每天都能不斷地跨越自己。最希望是這樣。也就是說(shuō)，每個(gè)人可能都充滿(mǎn)了活力。從產(chǎn)業(yè)上講，我們希望白電往上沖，最后的目標(biāo)是做到世界第一，這一目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了以后，希望黑電也能夠沖上來(lái)。如果黑電做好了，那就是個(gè)大的跨越。當(dāng)然也還有你剛才說(shuō)的，從產(chǎn)業(yè)到產(chǎn)融結(jié)合的跨越也是一個(gè)非常大的跨越，一個(gè)難題。
    胡:是不是您現(xiàn)在白電沖到世界第一是相對(duì)容易的?實(shí)現(xiàn)黑電的跨越是下面更難的一步?
    張:確切地說(shuō)，如果是把白電的規(guī)模做成世界第一，這個(gè)可能不會(huì)太難。如果是把它的競(jìng)爭(zhēng)力做到世界第一，現(xiàn)在還不行。所以現(xiàn)在說(shuō)的世界第一只是規(guī)模的第一，我覺(jué)得應(yīng)該可以做到，也不是說(shuō)完全不能跨越。但是競(jìng)爭(zhēng)力做到第一，這個(gè)跨越確實(shí)有難度。
    胡:然后產(chǎn)融結(jié)合可能是最難的?
    張:產(chǎn)融結(jié)合對(duì)我們來(lái)講，現(xiàn)在可能還摸不上門(mén)去。既覺(jué)得應(yīng)該做，但是又不知道該怎么做更好。而且又不敢貿(mào)然地亂來(lái)，這對(duì)企業(yè)來(lái)講風(fēng)險(xiǎn)比較大。我們自己覺(jué)得，產(chǎn)融結(jié)合對(duì)于產(chǎn)業(yè)來(lái)講，它對(duì)金融的貢獻(xiàn)應(yīng)該是兩個(gè)，第一是現(xiàn)金流，第二是品牌。如果這兩個(gè)都不能貢獻(xiàn)的話(huà)，那么金融部分就很難做。如果我要做得好的話(huà)，產(chǎn)業(yè)這塊的現(xiàn)金流充盈，那我就可以在金融上進(jìn)行運(yùn)作。另外我的品牌效應(yīng)很有用，金融這塊最大的就是誠(chéng)信，我如果品牌做得很好，用戶(hù)會(huì)相信你。反過(guò)來(lái)，金融的介入如果做好了，又會(huì)對(duì)產(chǎn)業(yè)通過(guò)資本市場(chǎng)并購(gòu)、擴(kuò)張等等提供非常好的條件。剛才你說(shuō)德隆，我覺(jué)得從這個(gè)角度來(lái)審視的話(huà)，德隆不具備這些東西。對(duì)它來(lái)說(shuō)金融好像只是抓住一個(gè)時(shí)機(jī)來(lái)做，缺少一個(gè)基礎(chǔ)來(lái)支持它。但你看GE之所以能成功，我說(shuō)的兩點(diǎn)作用很大，就是產(chǎn)業(yè)提供現(xiàn)金流，和產(chǎn)業(yè)提供世界級(jí)的信譽(yù)，這對(duì)它的金融起了至關(guān)重要的作用。隨便一個(gè)公司來(lái)了說(shuō)我要做金融，誰(shuí)敢相信你啊?
    胡:這兩年海爾進(jìn)入金融這一塊以來(lái)，您覺(jué)得它做得怎么樣?
    張:現(xiàn)在不行。現(xiàn)在中國(guó)的有些金融政策，你進(jìn)來(lái)了就會(huì)發(fā)現(xiàn)不是你想像的那樣。那才是真正叫監(jiān)管。而且不是一個(gè)部門(mén)監(jiān)管，多少個(gè)部門(mén)監(jiān)管。但從某種意義上來(lái)說(shuō)也是一件好事。現(xiàn)在進(jìn)來(lái)熟悉一下，總歸有一天它可能會(huì)有一個(gè)發(fā)展的空間和機(jī)遇。
    胡:如果您的那些目標(biāo)都實(shí)現(xiàn)的話(huà)，我聽(tīng)上去還是會(huì)很像GE對(duì)不對(duì)?
    張:對(duì)。我到現(xiàn)在都認(rèn)為GE有兩點(diǎn)是了不起的。當(dāng)然中國(guó)的風(fēng)向轉(zhuǎn)得很快，原來(lái)把GE、把韋爾奇奉為神，現(xiàn)在又把他們貶成這樣。我覺(jué)得這非常沒(méi)意思。我認(rèn)為GE公司有兩點(diǎn)，現(xiàn)在不是說(shuō)中國(guó)，所有世界企業(yè)都沒(méi)有做到。第一個(gè)就是它的活力。它可以把公司做到全世界最大，又可以做到全世界最小。每個(gè)人都可能是一個(gè)小的公司。韋爾奇這個(gè)變革真是不得了。特別是無(wú)邊界的企業(yè)，我覺(jué)得現(xiàn)在沒(méi)有誰(shuí)能夠做到。第二個(gè)就是它的產(chǎn)融結(jié)合。資本市場(chǎng)的運(yùn)作，絕不是隨隨便便靠那么一兩次機(jī)遇或者冒那么一兩次險(xiǎn)就能干好的。它完全是把它所有在資本上運(yùn)作的企業(yè)都當(dāng)作商品一樣，做來(lái)做去。再也找不出一個(gè)公司像它這樣，制造業(yè)可以做得這么厲害，制造業(yè)的多元化又是跨度大的不得了，從波音飛機(jī)的發(fā)動(dòng)機(jī)，一直到一臺(tái)小電機(jī)，都做。產(chǎn)融結(jié)合呢，都是大手筆，又不讓人感到提心吊膽。別人看著不可思議，它都做到了。
    胡:在您接下來(lái)的工作年限內(nèi)，您覺(jué)得您能把海爾的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)到哪一步?
    張:長(zhǎng)遠(yuǎn)的說(shuō)不出來(lái)吧，現(xiàn)在都不敢說(shuō)太長(zhǎng)了。我們就在這么一年一年地往前做。現(xiàn)在要說(shuō)5年我要做到怎么怎么樣，7年我要做到怎么怎么樣，就好比是退回到5年、7年之前說(shuō)今天做到什么程度。誰(shuí)都說(shuō)不出來(lái)。這個(gè)世界變化確實(shí)太快。
    胡:但是您說(shuō)2005年海爾從新開(kāi)始。至少您還是有一個(gè)若干年的遠(yuǎn)景，這個(gè)遠(yuǎn)景請(qǐng)您描述一下吧。
    張:因?yàn)槲以诤�爾也不可能永遠(yuǎn)地干下去吧，如果要說(shuō)干到60歲的話(huà)也就有那么5年的時(shí)間。我希望的就是，如果有一天我不在海爾干了，海爾里面不應(yīng)該受到任何波動(dòng)，因?yàn)槊恳粋�(gè)人都很清楚自己應(yīng)該干什么。這塊就是我的一個(gè)空間，這塊就是我應(yīng)該作出的一個(gè)貢獻(xiàn);或者，這些價(jià)值就是我創(chuàng)造的，這些是我應(yīng)該得到的。這樣這個(gè)企業(yè)就不會(huì)受到任何影響。其實(shí)這也是國(guó)內(nèi)外的媒體老是在關(guān)心的，你后邊是誰(shuí)，你后邊是誰(shuí)。如果說(shuō)具體到一個(gè)實(shí)在的人，一個(gè)有名有姓的接班人的話(huà)，我想誰(shuí)都不可能把海爾做好。為什么呢?假定說(shuō)我就是可以永遠(yuǎn)在海爾做下去，我也不能保證海爾永遠(yuǎn)是成功的，更不要說(shuō)再換一個(gè)人了。而且企業(yè)越來(lái)越大，現(xiàn)在5萬(wàn)多人，可能將來(lái)會(huì)到10萬(wàn)人，更多的人。這么多人，而且跨國(guó)，不是一個(gè)國(guó)家，可能幾十個(gè)國(guó)家的人都在這兒工作。那么，誰(shuí)能掌握得了?我看誰(shuí)都掌握不了。只有變成目標(biāo)真正分到每個(gè)人頭上去，每個(gè)人都分擔(dān)。大目標(biāo)大家認(rèn)同了，所有小目標(biāo)都是對(duì)著那個(gè)大目標(biāo)。我一直在希望，每個(gè)人變成一個(gè)經(jīng)營(yíng)者，這……反正是一種理想狀態(tài)的東西。
    胡:您的意思是說(shuō)把寶押在任何某一個(gè)接班人身上都是有很大風(fēng)險(xiǎn)的?
    張:也可以說(shuō)絕對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。連我自己都會(huì)到根本駕馭不了這個(gè)局面的情況。當(dāng)然也不是說(shuō)我就比別人多么高明。實(shí)際上你看世界上的公司也是這種情況，一個(gè)大公司到了幾萬(wàn)人，十幾萬(wàn)人，甚至幾十萬(wàn)人，誰(shuí)能駕馭得了?誰(shuí)其實(shí)都駕馭不了。所以有些人說(shuō)應(yīng)該是制度，應(yīng)該是什么，我都不否認(rèn)。但是關(guān)鍵是，每個(gè)人各就各位，各得其所。這個(gè)很難。而且你還要要求他各自為戰(zhàn)，不能各自為政。這個(gè)很難。
    胡:20歲盡管年輕，但已是成人，中國(guó)這種20年的成人企業(yè)還是很少的。我覺(jué)得經(jīng)過(guò)20年多少還是可以總結(jié)一些東西。您能不能說(shuō)一下您怎么看待海爾在中國(guó)企業(yè)史上的作用?
    張:如果說(shuō)是有一點(diǎn)作用的話(huà)，我想就是在多元化和國(guó)際化方面做了些探索。其實(shí)不管人家是質(zhì)疑也好，或者是表示不理解也罷，這兩條路都是所有企業(yè)應(yīng)該走的路。我們?cè)谶@兩方面做的探索，不管成敗如何，都會(huì)對(duì)別人起到一定的作用。每年到海爾參觀(guān)的人大概是40萬(wàn)。這40萬(wàn)人的組成，從原來(lái)的大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、政府官員為主，到現(xiàn)在變成越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)家到訪(fǎng)，特別是江浙那一帶的。他們來(lái)了之后直接就來(lái)問(wèn)你，我現(xiàn)在管到了100人，就覺(jué)得頭疼了、沒(méi)法兒管了;我現(xiàn)在做到了超過(guò)1個(gè)億，就不知道該怎么做了;現(xiàn)在我這個(gè)產(chǎn)品很賺錢(qián)，但是下一個(gè)產(chǎn)品應(yīng)該是什么我就不知道了。你教教我們?cè)趺磦�(gè)做法。所以我覺(jué)得海爾至少有些管理模式、管理思想，還是對(duì)社會(huì)有一點(diǎn)點(diǎn)影響。我聽(tīng)說(shuō)有的企業(yè)寫(xiě)的那些口號(hào)什么的，幾乎和我們的完全一樣。來(lái)了之后照搬回去了。
    胡:很多小海爾嘛。
    張:你像溫州有些企業(yè)，參觀(guān)我們之后就現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用。學(xué)了回去以后用了一段時(shí)間吧，覺(jué)得又不行了，再來(lái)。有的學(xué)8期。上內(nèi)蒙去，到蒙牛去，發(fā)現(xiàn)蒙牛的很多口號(hào)直接就一個(gè)字不差地照搬海爾。
    胡:海爾的這個(gè)貢獻(xiàn)是無(wú)與倫比的。另外，您愿不愿意對(duì)20年的中國(guó)企業(yè)或者中國(guó)企業(yè)家有一個(gè)總體的評(píng)價(jià)?因?yàn)橐环矫婺�在做企業(yè)，另一方面我覺(jué)得您也是中國(guó)企業(yè)一個(gè)非常好的觀(guān)察者。很多東西可能是您能看得到的。
    張:我覺(jué)得中國(guó)企業(yè)里面，叫企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也罷，還是叫企業(yè)家也罷，反正做企業(yè)這些人還是蠻辛苦。一個(gè)是外部環(huán)境有問(wèn)題，有時(shí)候很多政策在變化，或者有些法律的東西也不是很健全，比如有的原來(lái)可能沒(méi)有很明確的規(guī)定，企業(yè)家不大清楚，做了，最后變成了違法，這些事你會(huì)覺(jué)得挺可惜的。我也接觸到一些人，從本質(zhì)上說(shuō)也都不錯(cuò)，最后一腳踏錯(cuò)，被判刑了或者出現(xiàn)別的不好的結(jié)局，真是很可惜。
    另外，中國(guó)企業(yè)還累的一個(gè)地方是它需要處理方方面面的關(guān)系，特別是政府這些關(guān)系。有時(shí)候呢，可能一個(gè)地方?jīng)]有搞好，你都不大清楚，怎么就來(lái)了那么多阻力，很可能把你絆倒。海爾現(xiàn)在是發(fā)展大了。我們剛開(kāi)始發(fā)展的時(shí)候，那真是水電氣任何一個(gè)地方得罪了，不是你故意得罪，就是沒(méi)有拜好廟，都不行。我們最初創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我們那個(gè)院子就一個(gè)廁所，就是沒(méi)有下水道、使用化糞池的那種，必須有人來(lái)掏。那人家都不給你掏，你必須給他幾盒煙。最后煙的檔次也不斷地往上走，上低了還不給你掏。最后有了冰箱票了，那不給冰箱票也不給你掏。大家沒(méi)地方上廁所，你就要低頭……隨便一個(gè)人都可以掐死你。當(dāng)然你現(xiàn)在做大了，別人不敢隨意來(lái)搞你。但還有很多企業(yè)都是處在求神拜佛的情況。這個(gè)真是很困難。
    還有，中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要全部事情都來(lái)管，既要管宏觀(guān)上的戰(zhàn)略，又要管微觀(guān)上的管理。當(dāng)然了，你要做企業(yè)肯定是微觀(guān)宏觀(guān)都要做好，就像《中庸》上所說(shuō)的那句話(huà):致廣大而盡精微。但是一個(gè)人都來(lái)?yè)?dān)當(dāng)就很可能做不好。這個(gè)不管大企業(yè)小企業(yè)都是很大的問(wèn)題。上面這些都是中國(guó)企業(yè)的難處。
    但是中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，主要有一個(gè)比較致命的問(wèn)題，不太肯學(xué)習(xí)。這跟剛才所說(shuō)的問(wèn)題是相輔相成的，環(huán)境的問(wèn)題啦，政府有些部門(mén)的問(wèn)題啦，企業(yè)家會(huì)把這個(gè)看得很重。我要和政府搞好關(guān)系。我只要是從政策方面打聽(tīng)到什么信息，可能就會(huì)做好，或者我就會(huì)抓住某個(gè)機(jī)遇。不錯(cuò)，這一方面是很重要。但是你自身的提高那就更重要。有的人會(huì)覺(jué)得我提高了我做這個(gè)管理不會(huì)立竿見(jiàn)影，但是我今天晚上和稅務(wù)局的吃上一頓飯或干點(diǎn)別的什么，馬上100萬(wàn)就進(jìn)來(lái)了。那到底要哪一樣?他會(huì)很現(xiàn)實(shí)。我覺(jué)得這是最大的問(wèn)題。美國(guó)的企業(yè)管理界有一句話(huà)，就是領(lǐng)導(dǎo)人和普通員工的差別，不在8小時(shí)之內(nèi)，而在8小時(shí)之外。那意思就是8小時(shí)之外你要充分地去學(xué)習(xí)、鉆研、提高，并且思考。但是8小時(shí)之外你就是進(jìn)出這些娛樂(lè)場(chǎng)所，吃吃喝喝，當(dāng)然有時(shí)候是避免不了，但是如果你天天沉浸在這里頭，那你這個(gè)企業(yè)非常危險(xiǎn)。所以怎么說(shuō)呢，有的時(shí)候好像外部環(huán)境逼得你不得不這么干，但是就怕干到最后變成你自己認(rèn)為就應(yīng)該這個(gè)樣，變成這是為主的，學(xué)習(xí)是無(wú)所謂的。其實(shí)，參加學(xué)習(xí)，當(dāng)然我說(shuō)的學(xué)習(xí)不光是書(shū)本啦，包括到別的企業(yè)交流啦、會(huì)議啦，對(duì)提高自己都是至關(guān)重要的。
    胡:您說(shuō)的這點(diǎn)使我想起一個(gè)東西。最后提一個(gè)問(wèn)題，就是在郎咸平風(fēng)波當(dāng)中，郎咸平多次表示說(shuō)，如果你有張瑞敏的機(jī)遇，我把一個(gè)爛廠(chǎng)給你，給你資源，給你貸款，你也會(huì)成功。事實(shí)上中國(guó)有十分之一的人口都能干這樣的事。沒(méi)什么了不起。“只要坐到那位置上，中國(guó)起碼有1/10的人比張瑞敏做得好。”您對(duì)這種評(píng)價(jià)是怎么看的?
    張:這個(gè)，我都沒(méi)怎么去注意……我都不知道還有這種說(shuō)法。
    胡:他曾經(jīng)多次講這類(lèi)話(huà)，就是說(shuō)，如果中國(guó)企業(yè)像海爾這樣有這種資源，大家都能干那么好。“家電嘛，有什么難做，又不是做集成電路、人造衛(wèi)星，告訴你，我都會(huì)去做。(越說(shuō)越激動(dòng))我們神話(huà)了他了。”他對(duì)海爾的評(píng)價(jià)很偏激，當(dāng)然你也可以懷疑他背后有什么目的，這是另外的事了。但是我覺(jué)得這些話(huà)反映的是，他對(duì)于剛才您說(shuō)的，中國(guó)企業(yè)在這樣的環(huán)境下，企業(yè)家在這樣的環(huán)境下，怎么生存，怎么成功，基本上毫無(wú)認(rèn)識(shí)，完全缺乏對(duì)中國(guó)國(guó)情及改革歷史沿革的了解。
    張:他當(dāng)然說(shuō)過(guò)很多了，但這種說(shuō)法我是今天第一次知道。如果一定要對(duì)他的話(huà)作一個(gè)什么評(píng)價(jià)的話(huà)，只能說(shuō)一句:不知有漢，何論魏晉?
    改革開(kāi)放以來(lái)的所有的東西，這些過(guò)程你都知道。歷史，演變，這些你不能不承認(rèn)。現(xiàn)在你批評(píng)一個(gè)農(nóng)民他當(dāng)年一畝地只能打200斤，那誰(shuí)不會(huì)批評(píng)?我現(xiàn)在打600斤了。
    （人民網(wǎng) ）