諾爾公司(Knoll)已經(jīng)走過了66年的發(fā)展歷程，作為世界高端辦公家具和工作場所設備的主要設計商和制造商，它在全球范圍內(nèi)享有盛譽。如今，紐約現(xiàn)代藝術博物館已經(jīng)收藏了30多個諾爾的產(chǎn)品，包括永久設計收藏。
    到1996年時，諾爾公司的規(guī)模被極大地擴充了，隨后，諾爾的管理者發(fā)現(xiàn)，他們開始面臨著嚴重的供應鏈問題，顧客對多次收貨的情況抱怨不斷。從那時開始直到現(xiàn)在，諾爾一直在為打造符合它產(chǎn)品質(zhì)量的全球供應鏈系統(tǒng)而努力。
    實施規(guī)劃系統(tǒng)
    20世紀30年代，一群從納粹德國逃出來的設計師在賓夕法尼亞的郊區(qū)成立了諾爾公司，開始了他們的創(chuàng)業(yè)歷程。60多年后，諾爾在北美、歐洲、亞洲和拉丁美洲擁有由400個經(jīng)銷商和樣品陳列室組成的配送網(wǎng)絡，服務于全世界的顧客。諾爾的總部仍在美國東部的格林維爾，另外還在北美擁有4個制造基地，還有2個在意大利，與此同時，它還擁有15個合同制造商，和上百個遍布世界各地的供應商。
    當西屋電器(Westinghouse)成為諾爾的大股東時，諾爾公司經(jīng)歷了它的主要增長時期。西屋電器通過對其它3個辦公家具制造商的收購，擴大了諾爾的規(guī)模。這些收購增強了諾爾的銷售和制造能力，同時也制造出了西屋電器從未能解決過的供應鏈問題。
    4個制造商被當成4個實體分開管理。他們的計算機系統(tǒng)并未被整合在一起，4個實體分別從不同的供應商那里采購原料，擁有各自不同的產(chǎn)品系列，所以訂單也都包括了多個不同的產(chǎn)品，以不同的方式運輸，在不同的時刻到達。通常顧客給諾爾下了訂單之后，要接6－7次貨才能收到全部定貨產(chǎn)品。
    “這不是我們的經(jīng)銷商所需要的產(chǎn)品到達終端顧客的方式�！比鹌�•西如里說，他在1996年作為物流主管進入諾爾公司，幫助改造供應鏈。“對顧客來說，我們的過程象是訂購了一個割草機，卻分別收到馬達、卷軸、刀片和輪子。”
    西如里是在1996年西屋電器將諾爾公司的股權(quán)賣給一個私有投資集團后加入諾爾公司的。當時諾爾公司的銷售、產(chǎn)品開發(fā)和其它方面基本處于良好狀態(tài)，但供應鏈效率低下，客戶服務極端不完善�！拔覀冇幸欢〝�(shù)量的主創(chuàng)戰(zhàn)略，在不同階段應付不同問題時進行實施，但我們的當務之急是如何改進客戶服務�！蔽魅缋镎f。
    第一步是在全公司范圍內(nèi)實施包括企業(yè)資源計劃和各種各樣供應鏈能力的規(guī)劃系統(tǒng)，這整整花了兩年時間，從1997 到1998年。系統(tǒng)最終成功地應付了諾爾復雜的訂單運輸系統(tǒng)。訂單中的各個產(chǎn)品根據(jù)許多不同的部分和完成情況被分別配置，例如，經(jīng)銷商能從網(wǎng)上為配置會議桌選擇桌腿、基件、桌面邊飾和成品，顧客由網(wǎng)上配置器所設計的訂貨用料清單和生產(chǎn)計劃在JDE 系統(tǒng)中訂貨。諾爾公司還增加了JDE系統(tǒng)的倉庫管理能力，來處理在每一個制造工廠和倉儲過程中的數(shù)據(jù)。
    客服改革運動
    系統(tǒng)問題得到控制后，西如里認為，公司必須繼續(xù)在客戶服務方面進行改革，以解決一個訂單多次到貨的問題。顧客當然想要所有項目一次交付而不是分批交付，并且要求準時。“我們還不清楚要怎么做，會有怎樣的費用開支，以及最后會有什么收效，但我們知道我們必須應付這個挑戰(zhàn)，而且要在我們論及所有其它供應鏈問題之前�！蔽魅缋镎f。
    在6個月的了解和調(diào)查后，西如里帶來了一批第三方物流供應商�！疤孤实卣f，它們中的大多數(shù)都讓我討厭，這些第三方供應商甚至在還沒有了解我們的需求復雜性和范圍之前，就有一套方案來推銷給你�！�
    潘斯克物流(Penske)是西如里帶來的最后一個第三方物流供應商，在西如里看來，這個公司與以往的都不同�！八麄兿鄬�來說是一個更好的傾聽者，而不是健談的推銷商。”潘斯克想先了解諾爾公司的具體操作細節(jié)，然后才能決定是否提供解決方案。“那種方法對我們來說是很正面積極的，因為我們的情況比許多3PL想像的要復雜得多�！�
    潘斯克進行了10個月的工程學調(diào)查，分析諾爾的業(yè)務流程和用戶需求，包括所有花費和收益。研究的中心是西如里提出的“綜合中心”概念的可行性，這種想法是在一個負責最后發(fā)貨的綜合中心里，以某種方法綜合從各生產(chǎn)地點發(fā)出的顧客訂貨信息。
    諾爾公司和潘斯克公司各出一部分人員組成一個團隊，匯集和分析了數(shù)以萬計的產(chǎn)品容量、運輸率、交貨地點和貨物組合的紀錄。潘斯克最后設計了一個擴展西如里綜合中心概念的解決方案。它建議其它3個工廠作為綜合中心來執(zhí)行綜合訂貨的工作，分別在荷蘭、東格林維爾和南加利福尼亞。“我們期望能從顧客服務和投資回報率中得利，我們接受潘斯克公司為2000年和2001年做的計劃�！蔽魅缋镎f。
    但是，在實施的中期，經(jīng)濟狀況卻不太樂觀。辦公家具產(chǎn)業(yè)突然急轉(zhuǎn)直下，全行業(yè)的銷售大約從150億美元降到80億美元。西如里認為，盡管經(jīng)濟狀況不好，公司仍然繼續(xù)實施綜合中心方案，但是做出兩個改動。一是諾爾公司花了大約100萬美元在賓夕法尼亞租賃一個新設施作為綜合中心，潘斯克公司也在東格林維爾找了一個擁有三個大廈的倉儲中心來代替原有的工廠。二是諾爾公司推遲了在加利福尼亞設施的改變，并且決定由荷蘭的綜合中心來服務西部顧客。
    2001年8月初， 潘斯克開始將東格林維爾的三個諾爾大廈轉(zhuǎn)化成為東部綜合中心(MCE)。荷蘭的中西部綜合中心早先作為十字樞紐設施進行操作，現(xiàn)在需要對布局和原材料處理系統(tǒng)進行相當大的變動。在苛刻的60天改革日程表中，潘斯克的工作人員大約對顧客運輸了10,000個單位產(chǎn)品，使諾爾公司維護生產(chǎn)力水平的同時，將這種轉(zhuǎn)變的沖擊減低到最小。
    綜合中心是被獨特設計用于綜合由公司分布的制造系統(tǒng)產(chǎn)生的訂貨項目，以及滿足高度的顧客運輸需求�！拔覀冃枰�一種方式在綜合中心來高效率地綜合產(chǎn)品，以便當業(yè)務來臨的時候，我們不用陷入到處理傳統(tǒng)配送中心的過度忙亂的泥沼中�！蔽魅缋镎f。
    詳細的裝載計劃
    在潘斯克公司提供的解決方案中，綜合中心接收到的產(chǎn)品被放到裝載計劃中，然后裝載計劃就會對顧客進行貨車交付。當這些產(chǎn)品在工廠里被生產(chǎn)出來，潘斯克公司的計劃者會規(guī)劃一個比啟運日提前10天的裝載計劃，這個計劃隨后被導入潘斯克的物流軟件，以確定產(chǎn)品被正確的裝運和加速裝貨，然后由拖車裝載系統(tǒng)進一步跟蹤執(zhí)行。
    產(chǎn)品在到達綜合中心后，就會被貼上條形碼，這樣它們在接受掃描時就可以告訴綜合中心的工作人員，這些貨將要去往何處，在路線的什么地方中止。根據(jù)這些裝載信息，產(chǎn)品按照計劃一步步的流向綜合中心。
    “這個過程也許在接收端要增加更多勞力，”東格林維爾綜合中心的經(jīng)理豪恩說，“卡車在卸載時要比裝載時需要更多的勞力，而與訂貨次序相反的裝載順序在卸貨時會更迅速�！�
    當諾爾公司接受一份訂單，它的JDE系統(tǒng)就會確定每個產(chǎn)品要在何處生產(chǎn)，哪個綜合中心將對其進行綜合。一個路線代碼被分配到這個訂貨信息中，而當每個產(chǎn)品正在被加工時，一個包含這個路線代碼的條形碼就會附貼在產(chǎn)品上。在產(chǎn)品生產(chǎn)完成后，這些條形碼被掃描，產(chǎn)品被裝載在卡車上運去適當?shù)木C合中心。JDE系統(tǒng)不斷收集不同部分的數(shù)據(jù)，掌握卡車什么時候被裝滿，準備好運往中部綜合中心或者東部綜合中心。
    “我們對卡車有100%的可見性，”西如里說，“卡車上的產(chǎn)品被掃描后，我們就知道誰裝的車�？ㄜ嚨竭_后，我們?yōu)楣�應定貨進行卸載。這是一個固定過程，條形碼不只是條形碼，它還能辨認出具體的訂貨和綜合中心�！�
    “這些綜合中心是潘斯克公司對我們獨特的業(yè)務流程的和增長的顧客運輸需求的答復，”西如里說，“僅以典型的物流分配中心或簡單的十字形運輸樞紐操作，我們不能滿足這些要求。”
    在諾爾決定實施綜合中心戰(zhàn)略之前，當時的經(jīng)濟狀況還是很強健的，諾爾公司超過70%的事務，都是由像對單一總部公司或者辦公室園區(qū)的多式聯(lián)運大項目組成。從物流學立場，西如里認為，這樣的項目相對容易處理，因為所有產(chǎn)品都運向一個地方。
    自從綜合中心開始運營，諾爾公司的企業(yè)經(jīng)營種類開始轉(zhuǎn)變，70%的項目通常都是貨車不能滿載的小額定貨�！叭绻�我們沒有采取綜合中心的行動，從運輸上我們就會處于一大堆麻煩中。”西如里說。到2002年底，所有從諾爾公司制造廠生產(chǎn)出的產(chǎn)品都被運輸?shù)揭粋�指定的綜合中心，這使諾爾至少減少了10%的運輸和倉儲費用。
    潘斯克公司這種獨特的貨物跟蹤方法還使諾爾改進了訂貨的準確性和外向運輸?shù)难附�。由于每個進向的運輸產(chǎn)品都被類似踩“腳印”一樣的進行編制，潘斯克能容易地辨認出缺掉的產(chǎn)品，迅速裝載貨車。由此簡化它的產(chǎn)品流程，諾爾公司發(fā)現(xiàn)，在它的用戶滿意規(guī)定值中的45%的增長為運輸滿意度的增長。
    挽救供應鏈
    除了減少的費用和增加的用戶滿意度之外，潘斯克提供給諾爾公司幾個更加間接的好處。 集中發(fā)貨增加了訂貨的可見度，提供了諾爾以前沒有獲得或無法獲得的信息。通過潘斯克公司的未完成訂單報告系統(tǒng)，諾爾可以測量生產(chǎn)延遲對運輸操作和顧客服務的沖擊。在履行訂貨的過程中，這些信息被用于辨認和改正問題，并且保持通知顧客訂貨狀態(tài)。通過允許潘斯克公司處理未完成的訂單，諾爾公司的銷售人員可以花費較少的時間解決問題和更多時間進行促銷。
    綜合中心的另一個好處就是它的經(jīng)銷商網(wǎng)絡，它不再需要接受零碎發(fā)貨，而是要訂貨全部完成后直接運輸?shù)剿麄兊膫}庫或者終端客戶的經(jīng)銷商。不管訂貨量的大小，諾爾直接地對消費者所在地進行運輸，如此經(jīng)銷商可以不對訂貨做任何運輸�！拔覀兊慕�(jīng)銷商非常高興可以不花費這些長期儲藏的和管理成本。”西如里說。
    在綜合中心策略成熟和穩(wěn)定后，西如里將他的焦點轉(zhuǎn)移到其它的物流挑戰(zhàn)中，并且他再次挑選了潘斯克公司。這個3PL開始操作諾爾公司所有在綜合中心和工廠的數(shù)以百計的貨車、集裝箱的管理。并且，潘斯克使這些管理不斷清晰起來。
    潘斯克公司發(fā)現(xiàn)諾爾自有的15 輛貨車和拖車顯然利用不足，根據(jù)潘斯克公司的其它研究，這個第三方供應商使運輸車隊降低到4到5個貨車。潘斯克使用這一車隊不僅做面向顧客的運輸，而且還要操作150英哩范圍內(nèi)諾爾的進向物流運輸�，F(xiàn)在這個車隊的進向和逆向物流運輸基本趨于平衡。
    為了節(jié)省成本，西如里現(xiàn)在要應付的最大挑戰(zhàn)就是進向原材料流動，海外供應商和國內(nèi)供應商一起迅速增長�！拔覀冏龀鰶Q定，為了保留我們的競爭力，我們更加需要海外供應商，特別是中國�！蔽魅缋镎f。
    但是，海外采購就意味著更復雜的運輸周期計劃，更多的實時供應鏈可見性和辨別目標的需要，更多的物流供應商管理和其他挑戰(zhàn)。由于多數(shù)諾爾公司的進向物流使用較少的集裝箱，西如里決定，他確實需要一個物流供應商來處理與其它國際運輸任務聯(lián)系在一起的綜合而復雜情況。
    西如里問潘斯克在中國他們在何處經(jīng)營。潘斯克公司的貨物管理的副總裁弗蘭克•哈澤蒂尼只能給西如里顯示他的經(jīng)營計劃，因為這個第三方供應商正準備進入中國�！澳敲催@就只是個計劃了，但由于潘斯克公司在出向物流上為我們所做的優(yōu)秀工作，我們愿意繼續(xù)信任他們�！蔽魅缋镎f�！拔覀儼盐覀冋麄�國際進向物流操作給了他們�！�
    哈澤蒂尼解釋說，潘斯克公司作為諾爾的第四方物流提供者為它提供所有的國際進向物流。“我們暫時專注于中國，但他們還有很多其它的國際上的要求，包括新西蘭、意大利、德國、 英國、捷克和加拿大，過程實際上是相同的，無論他們在哪里有需求�！�
    協(xié)調(diào)進向物流
    作為國際物流方面的4PL，潘斯克公司負責協(xié)調(diào)諾爾公司的進口運輸?shù)�不進行實際的運輸操作。在原材料原產(chǎn)國，潘斯克公司選擇和處理運輸公司、口岸、出口客戶代理商和運輸者。當貨到達在美國時，潘斯克挑選清關公司和對諾爾公司工廠的內(nèi)地運輸公司。
    “在外國，承運人要與海運和空運運輸商有合作關系，如此他們才能做出好的選擇，”哈澤蒂尼說，“我們只處理信息。”
    為了選擇國外的承運商，潘斯克公司開發(fā)了一個基于單行運輸?shù)木仃嚒＞仃嚫�本上是一個在潘斯克的i2運輸管理系統(tǒng)之內(nèi)的價格表。它包括運費率和各個運輸業(yè)者的服務。對每一單運輸，系統(tǒng)都會推薦合適的運輸者，并且潘斯克通過互聯(lián)網(wǎng)、電子郵件和電話接受從外國供應商那里來的通知。通知會告訴潘斯克公司什么產(chǎn)品將會被運輸，以及他們的特征，并且何時發(fā)貨，何時可以到達和提取。
    潘斯克的TMS選擇適當?shù)姆�務提供者，包括運輸業(yè)者。一旦運輸者確定了載體和運輸方式，運輸業(yè)者會通過通信信息告訴潘斯克公司。這些信息可通過潘斯克公司在線系統(tǒng)對諾爾公司立即可見。信息在關鍵的環(huán)節(jié)，比如裝貨、出口清關、船運、到港交付等能立即更新。
    因為多數(shù)發(fā)貨是零擔運輸，潘斯克公司把它們與其它顧客的發(fā)貨結(jié)合起來運輸，如此諾爾公司可以接收滿載的定價。由于拼箱現(xiàn)在可能造成額外安全檢查的延遲，潘斯克公司對時間要求緊迫的貨運推薦給空運。
    在過去的6個月內(nèi)，諾爾開始對潘斯克移交它的國內(nèi)入站運輸。西如里認為入站挑戰(zhàn)是從工廠到工廠的變化，他指出，橫跨不同工廠的零擔運輸挑戰(zhàn)在不斷增張，這些運輸都能引起極大的花費。零擔運輸?shù)脑黾邮窃从谥Z爾在零存貨過程上的提高，這要求壓縮訂貨時間。
    “我們不再需要購成車的原材料，再把它們存放在工廠的倉庫里，”西如里說。“我們盼望我們的供應商符合我們的需求供應鏈的要求，但我們必須把運輸處理得更好，所以我們帶領潘斯克公司進入操作�！�
    潘斯克公司設法利用巨大的合同制承運人檔案來管理這個入向物流戰(zhàn)略。潘斯克公司操作的車隊也作為這150英哩范圍內(nèi)的工廠裝貨操作。作為在運輸管理區(qū)段的主要3PL，潘斯克公司有上百個載體合同承運商，如此他們會有更多的價格杠桿作用、靈活性和從全國供應商協(xié)調(diào)入站流程的機會�！拔覀冃枰�材料及時符合我們的生產(chǎn)日程，但我們還要減少我們的入向成本，”西如里說�！拔覀兊钠谕�是，潘斯克公司能將兩個都做好�！�
    諾爾公司和潘斯克公司是早期進入這個項目的。對潘斯克公司，目標是最終通過電子訂單信息，潘斯克將建立每個供應商的檔案。這個檔案將列出裝箱的數(shù)量、重量、日期要求、產(chǎn)品用途等�！拔覀兿胍�潘斯克從供應商運輸角度來進行操作，而不是我們，”西如里說。
    其它的進站運輸計劃的目標是平衡進站和出站的貨物運輸，這樣卡車在諾爾公司能被充分使用，因此諾爾能接受到盡可能低的費用。“我們證明，我們能做這種車隊的地方移動，”豪恩說�！霸谖覀冞_到這種平衡以前，我們還有一段路要走，但我們已經(jīng)達到20%到30%了。”
    潘斯克公司參與的另一個諾爾公司的物流操作是它的供應商存貨項目。兩個綜合中心位于諾爾制造工廠的附近，可以作為被選擇的供應商的緩沖存貨區(qū)。自從潘斯克公司操作綜合中心，他們就是諾爾公司的物流合作伙伴，通過分享進站和出站產(chǎn)品流動的費用來降低整個供應鏈費用。
    諾爾公司率先在荷蘭的一個工廠基地與一位重要的供應商實施了VMI項目�，F(xiàn)在在東格林維爾綜合中心，潘斯克公司幫助另兩位服務于3個產(chǎn)品系列的供應商建立VMI項目。
    “現(xiàn)在還是手工操作，因為這時的容量相對較小�！焙蓝髡f，設定獨立的倉庫管理系統(tǒng)來處理VMI項目，并在諾爾公司的JDE系統(tǒng)中嘗試，費用和復雜性的變化會很明顯。“我們想等項目成長到我們真正地需要新系統(tǒng)處理VMI的時候再換新系統(tǒng)。”
    衡量價值
    雖然諾爾公司已經(jīng)與潘斯克公司從一開始合作了一系列新的物流項目，但是，公司還是很謹慎地來確定是否真正從潘斯克那里收到了如期望的利益�！叭绻�一個項目沒有對我們的顧客增加價值，我們就不想繼續(xù)做下去�！蔽魅缋镎f。
    他設定了一個非常嚴密的測量辦法，來審查綜合中心出站發(fā)貨的成績。他叫這個辦法為“改正、準時、完成”。改正意味著如果一個訂貨出現(xiàn)了任何錯誤，哪怕只是一個螺絲，那對整個訂單來講也是有缺陷的；完成意味著所有計劃下星期運輸?shù)挠唵�，都實際準時起運，包括一個很小的部件都不能缺少，每星期五，操作團隊決定哪個訂單要計劃在周末運輸，在星期一，就要有運單到，如果哪個訂單沒有運輸完成，有人就必須要解釋發(fā)生什么了，為什么它發(fā)生了和怎么做來防止未來這種情況再發(fā)生。最后的一個測量要求是測量準時，不僅是準時起運，所有諾爾公司的對外承運人都要發(fā)EDI信息給諾爾，表明什么時候運貨到達。
    “我們按季度對經(jīng)銷商進行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)增加了45%的顧客滿意度，”西如里說，“我們離顧客滿意的標準仍然很遠，我們有顧客中心文化，我們相信客戶服務必須不斷改善。我們相信當我們在運輸配送方面競爭過別人，那會給我們帶來更多的競爭優(yōu)勢�！�
    諾爾公司的工廠是垂直聯(lián)合式的，那么一些工廠為另一些制造大量的部件和原材料，當然也制造成品。那些運輸成品到綜合中心的貨車同樣也從一個制造基地運輸原材料和部件到另一個基地。例如，一個承運隊從東格林維爾基地對荷蘭的綜合中心運載成品。它也同樣在荷蘭的綜合中心卸下成品后，再裝運原材料到密執(zhí)安的工廠。反之亦然。
    “這是一個在我們的產(chǎn)業(yè)內(nèi)的范例，”西如里說，“我們告訴了顧客，他們不必告訴我們，什么時候他們需要我們運送，只要告訴我們您什么時候想要它交付。如果我們能提供提貨日期， 那就是競爭優(yōu)勢�！�
    西如里認為，這種變動強迫諾爾在排程上不斷努力，這樣它能確切地計算出產(chǎn)品在什么時候需要被生產(chǎn)。并且當諾爾能在計劃中做得更好的時候，生產(chǎn)也要隨之傾斜，公司將有能力減少在存貨過程中的工作量。
    “同時， 顧客在接到產(chǎn)品的時候，也能了解到我們的可靠性和可信任，”西如里說，“總之， 我們所做的一切就是改進顧客服務。”
    張弓