■在美國出貨的臺(tái)式電腦、筆記本電腦和服務(wù)器中，每3臺(tái)中有一臺(tái)為戴爾制造
    ■戴爾和其競(jìng)爭對(duì)手之間的根本不同是：它的每一臺(tái)機(jī)器都是為某個(gè)訂單定制的，而其他公司生產(chǎn)機(jī)器則是為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)銷售預(yù)測(cè)數(shù)字
    ■在全球個(gè)人電腦業(yè)走向低迷的大環(huán)境下，2004年戴爾公司的利潤居然增長了15％
    個(gè)人電腦業(yè)的“常勝將軍”
    個(gè)人電腦業(yè)是一個(gè)兇險(xiǎn)的行業(yè)，臺(tái)式電腦的實(shí)際發(fā)明者IBM公司放棄了該業(yè)務(wù)，將其出售給了中國的聯(lián)想公司。Gateway的業(yè)務(wù)大幅滑坡，該公司的股票五年前價(jià)格還在80美元以上，可現(xiàn)在只有4美元多一點(diǎn)。康柏把自身業(yè)務(wù)賣給了惠普。然而，戴爾卻在這個(gè)市場(chǎng)上屢屢獲勝。通用電氣前任首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇說：“你必須承認(rèn)他干得很棒，沒有人比戴爾更善于使用成本、質(zhì)量和服務(wù)等手段。”
    個(gè)人電腦價(jià)格的不斷下跌，使之逐漸成為一種普通商品�；萜蘸虸BM試圖通過建立專屬系統(tǒng)來抵擋這一潮流，但戴爾卻沒有這樣做，它運(yùn)用低成本直銷模式來駕馭形勢(shì)，以不斷下調(diào)價(jià)格的方式將整個(gè)個(gè)人電腦業(yè)務(wù)大洗牌，使顧客從中獲利，同時(shí)也給了競(jìng)爭對(duì)手沉重的打擊。在全球個(gè)人電腦業(yè)走向低迷的大環(huán)境下，2004年戴爾公司的利潤居然增長了15％，這使它在個(gè)人電腦界的老大地位無可動(dòng)搖。
    成功帶來了意想不到的挑戰(zhàn)
    戴爾公司首席執(zhí)行官凱文·羅林斯說：“我們一直是搞個(gè)人電腦的，而過去的三四年我們?cè)噲D將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)軌。我們進(jìn)入了服務(wù)器和存儲(chǔ)、移動(dòng)產(chǎn)品、服務(wù)、軟件外圍領(lǐng)域以及打印機(jī)業(yè)務(wù)，成了一家業(yè)務(wù)多樣化的IT公司。在我們打造多樣化的組合時(shí)，我們又成了小蘿卜頭，公司仍然保持著弱者所具有的想法，那就是必須奮斗，必須改革，必須服務(wù)于客戶�！�
    羅林斯所描述的實(shí)際上也是戴爾正在發(fā)生的根本性轉(zhuǎn)變。直到最近，戴爾的業(yè)務(wù)模式還是力爭成為世界上最高效的溫特爾（微軟視窗操作系統(tǒng)與英特爾芯片結(jié)合在一起）技術(shù)組裝商和分銷商。換句話說，如果客戶需要一臺(tái)裝有英特爾芯片和微軟軟件的個(gè)人電腦，戴爾是最佳的購買選擇。這一理念看似簡單，但是要知道，IBM和DEC等公司曾斥資數(shù)億美元開發(fā)其他操作系統(tǒng)和硬件，只是沒有成功。
    錯(cuò)誤教會(huì)戴爾經(jīng)商之道
    邁克爾·戴爾最早是靠在得克薩斯州大學(xué)的宿舍里擺弄電腦創(chuàng)業(yè)的。1984年，帶著成為企業(yè)家的夢(mèng)想，戴爾退學(xué)創(chuàng)辦了自己的電腦公司。
    當(dāng)時(shí)計(jì)算機(jī)行業(yè)仍是被少數(shù)公司壟斷的行業(yè)，而價(jià)格也令一般人望而卻步。但戴爾卻在銷售方式上另辟蹊徑，找到了新的突破口。他本著“消除不必要的步驟”的想法，取消了諸多的銷售環(huán)節(jié)，將電腦直接銷售給顧客。這使電腦的價(jià)格不再高高在上，并吸引了許多顧客。這個(gè)簡單直接的想法，在日后一直領(lǐng)導(dǎo)著戴爾公司一步步向世界頭號(hào)電腦公司的位置邁進(jìn)。
    1989年，公司開發(fā)了一套名為Olympic的高端產(chǎn)品，可馬上就遭到了顧客的冷遇。戴爾很快就撤下了這些產(chǎn)品，而沒有等著工程師來告訴他這些產(chǎn)品能夠進(jìn)行改進(jìn)。
    四年之后，質(zhì)量問題又使戴爾的筆記本產(chǎn)品受到打擊。邁克爾·戴爾在蘋果電腦PowerBook的設(shè)計(jì)者約翰·麥迪卡的勸說下，把重點(diǎn)放在了一款性能最好的筆記本電腦上，放棄了其他筆記本產(chǎn)品。
    最近，戴爾和羅林斯發(fā)現(xiàn)，他們的手下把他們看成是冷冰冰的技術(shù)官僚�，F(xiàn)在，戴爾、羅林斯以及其他管理人員正努力使員工得到溫暖。員工每半年在“告訴戴爾”的調(diào)查中給自己的老板（包括戴爾和羅杰斯）打分。戴爾說：“如果你是經(jīng)理，而你不（為員工）解決問題，那就不會(huì)得到提拔，你也拿不到工資。如果你在調(diào)查中總是處于末位，我們就會(huì)研究一下你的情況，跟你說：‘你可能不適合做這個(gè)職位�！�”
    每一臺(tái)機(jī)器都是為訂單定制
    戴爾的研發(fā)支出少于惠普、IBM和其他公司，它的競(jìng)爭對(duì)手說，這說明戴爾不擅于創(chuàng)新。邁克爾·戴爾說：“業(yè)務(wù)流程、供應(yīng)鏈、行業(yè)變革、客戶價(jià)值、技術(shù)市場(chǎng)化的周期，這些我們都徹底改變了。這里面總會(huì)有些創(chuàng)新吧，對(duì)不對(duì)？”
    無論戴爾是不是創(chuàng)新者，無可非議的是，該公司是制造業(yè)的一個(gè)奇跡。戴爾和其競(jìng)爭對(duì)手之間的根本不同是，在戴爾，每一臺(tái)機(jī)器都是為某個(gè)訂單定制的，而其他公司生產(chǎn)機(jī)器則是為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)銷售預(yù)測(cè)數(shù)字。
    戴爾從這一生產(chǎn)模式中得到的優(yōu)勢(shì)很明顯，比如，業(yè)內(nèi)人士稱，戴爾目前的存貨只有4天，而IBM為20天，惠普為28天。顯然，低庫存使戴爾手頭擁有大量現(xiàn)金，而IBM和惠普的現(xiàn)金會(huì)被套牢。戴爾的生產(chǎn)威力不止于此，它還敦促其供應(yīng)商——從驅(qū)動(dòng)器生產(chǎn)商到英特爾——盡可能地使自己的庫存接近戴爾生產(chǎn)廠的水平，能夠與這些供應(yīng)商“分擔(dān)”的成本，都讓他們來分擔(dān)。
    《市場(chǎng)報(bào)》 (2005年07月22日 第十一版)